罗宾斯管理学笔记

罗宾斯《管理学》笔记

第Ⅰ篇导论

第一章管理者与管理

一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么

１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现

在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）

效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）

两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）

（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯）

①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②

两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事

更多计划、组织、控制

、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：

@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。

（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。

（２）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.

（３）

第二章管理的演进

一．历史背景

20世纪前，在管理方面的主要贡献

1．埃及金字塔的建设罗马教会

2．亚当。斯米关于劳动分工的著作：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度

3．产业革命：提高效率

二．多样化的时期（20世纪前半期）

2．1 概述：

1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特

2．一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效

代表人物：法约尔，韦伯。

3．人力资源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4．管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

2．2科学管理：

2.2-1泰勒四个方面：

1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3 在科学的方法下，与人合作。

4 管理人员和工人各担其责。

具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。

解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作。

解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。

作用：1促进机器和设备的改良；

2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率;

3 标准时间可以作为奖励工资的基础;

4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础;

2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。

作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平；

2.3一般行政管理

法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的

活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。

注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。）

2.4人力资源管理方法

1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。

权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。

2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）

人是社会人；

影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；

金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响；

基层管理要重视人际关系，和工人多交流；

非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

2.3人际关系运动

1．内容卡内基的书和课程；

马斯落：需求的五个层次；

麦格雷戈：x和y理论；

2．特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。

2.4行为科学的贡献：1. 社会人的假设；

2. 需求因素和激励；

作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响。

4. 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程；

三种广义的理论：性格、个人行为、权变。

2.5定量法（管理科学）

特点：1.认为管理就是决策；

2.以经济效果为标准；

3.运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似。）；确定、随即；

4.依靠计算机；

管理科学的贡献：

1. 科学技术的引入和运用；

2. 决策理论；

3. 管理信息系统；

2.4 趋势

三、近年来的趋势：趋向一体化

60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）

①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。

开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。

③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。

四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。

①全球化。

②工作人员的多样化。

③道德。

④激励创新和变革。

⑤全面质量管理。（ＴＱＭ）（戴明）

含义：⒈强烈地关顾顾客。

⒉坚持不断的改进。

⒊改进组织中每项工作的质量。

⒋精确的度量。

⒌向雇员授权。

⑥授权。

⑦工作人员的两极化。

授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。

工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

总结管理理论的演进：

１、历史背景：亚当·斯密，工业革命。

２、多样化时期（20世纪前半期）

科学管理：泰勒。

一般行政管理：法约尔·韦伯。

人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德。

霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。定量方法。

３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。

４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革

ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。

第Ⅱ篇定义管理者的领域

第三章组织文化与环境：约束力量

一、管理者：万能的还是象征性的

①管理万能论

管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论

管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、组织文化

①什么是组织文化

⑴组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

⑵含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

⑶组织文化的10个特征：

１、成员的同一性。２、团体的重要性。３、对人的关注。４、单位的一体化。５、控制。６、风险承受度。

７、报酬标准。８、冲突的宽容度。９、手段——结果倾向性。

10、系统的开放性。

②文化的来源

组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设。

２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。

③强文化和弱文化

(1) 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

(2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。

(3) 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

三、环境

①环境的定义

(1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。

(2) 一般环境与具体环境

１、

一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

２、

具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

３、一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然，

(3) 评价环境的不确定性

１、环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变

２、Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：

指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

２、稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维矩阵模型]

(4) 组织及其环境：

１、一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系

统，并随时注意其一般环境的潜在作用。

２、具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

３、一般环境

㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期

㈣技术条件

４、环境对管理时间的影响

环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．

补充：技术的变化要关心：1。方向2。速度

第Ⅲ篇计划

第七章计划的基础

1．计划的定义

计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。(正式计划。非正式计划。)

2．计划的目的:指出方向。减少变化冲击。尽可能减少浪费和冗余。设上标准以利于进行控制。

3．计划和债效

计划与债效关系

1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。

2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。

4．对计划存在着的误解

1．不准确的计划是在浪费管理当局的时间

2．计划消除变化

3．计划降低灵活性

5．计划的类型：

①以计划的广度分：战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。

作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。

②计划的时间框架分：短期计划长期计划

③计划的明确性分：具体性计划具有明确的目标，不存

在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划

只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

6．计划的权变原因：

基层管理者作业计划

①．组织的层次

基层管理者战备计划

②．组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划

成年期具体计划，长期计划

衰退期指导性计划，短期计划

③．环境的不确定性程度：

环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。

7．计划的基础目标

①．目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。

②．时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。

③．

目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。

④．真实的目标与宣称目标

⑴．宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。

真实目标。

⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

⑤．传统的设定目标方法：

1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个

层次上。

特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一

致性。

⑥．目标管理（MBO）

1．主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

2．特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目

标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终

结果是一个目标的层次结构。

3．共同要素：明确目标。

参与决策。

规定期限。

反馈债效。

4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。

2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。

3．单位管理与其上同一道合作具体目标。

4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。

5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。

6．实施行动计划。

7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。

8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参

与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况

对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。

2．战略管理层次：

①．公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。

②．事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

⑴．战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单

位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。

2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。

3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。

③．职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略

4．战略管理过程（步骤）

①．确定组织当前的宗旨，目标和战略。

②．分析环境。

③．发现机会和威胁。

④．分析组织的资源。

⑤．识别优势和架势。

⑴．与众不同的能力决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。

⑥．重新评价组织的宗旨和目标

SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

⑦．制定战略。

⑧．实施战略。

⑨．评价结果（控制）。

5．公司层战略框架：

①．总战略框架

⑴稳定性战略很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵．增长性战略提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

⑶．收编战略减小经营规律规模或是多元化经营范围。

⑷．组合战略同时实行两种或多样战略。

②．公司业务组合矩阵：

⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵．现金：低增长，高市场份额

吉星：高增长，高市场份额

问号：高增长，低市场份额

瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

⑶．近年来BCG矩阵不为人所重视原因。

6．事业层战略框架

①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。

3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

4．反应者：不能在任何特定情况下作出

前后一致的各果断的承诺。

③．竞争战略框架 1.产业分析

竞争分量进入障碍

替代威胁

购买者的讨价能力

供应商的讨价能力

现在竞争者之间的竞争

2．选择竞争优势成本领先战略别具一格战略专一化战略

徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

3．保持竞争优势

管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。

7．作为一种战略武器听TQM

TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。

2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。8．

企业家

①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。

②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家

⑵企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。

⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。

第九章计划的工具和技术

1. 评价环境的技术

①.环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.

内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.

2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.

3.`参加贸易展览会.

4.征求销售人员的意见.

5.拆开竞争对手的产品仔细研究.

竞争者情报环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.

设想方案对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.

②.预测方法对未来结果的预言.

⑴.预测类型收入预测对未来收入的预计

技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.

⑵.预测技术 1.定量预测半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.

2.定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果

⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.

⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.

2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.

3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.

4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.

5.适当地缩短预测期限.

③.斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.

⑴. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.

⑵.

基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.

2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.

3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.

4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.

2.预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.

⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.

⑵.预算的类型 1.收入预算收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.

2.费用预算列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.

3.利润预算

将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.

4.现金预算

预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.

5.资本支出预算

可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.

6.可变预算一种考虑随产量变化的成本的预算.

可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.

⑶. 预算方法:

①.增量预算基于过去的资源分配方案的一种预算方法.

特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动

2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上

一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.

产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.

2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.

②.零基预算不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.

步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.

2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.

3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.

决策包

一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.

零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效

2.适合干管理日益或减少的资源.

3.作业计划工具

①.进度计划列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.

午段: 1.甘特图

轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).

2.负荷图监控整个部门或特定资源的能力利用.

3.PERT网络分析

监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行.

(计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.

事件:主要活动结束的那一点

运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资

源.

关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.

开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动.

2.决定这些活动的先后次序.

3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.

4.估计完成务项活动所需的时间.

5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划.

②.盈方平衡分析TFC 全部固体成本

盈方平衡点公式:BE = P-VC

单位产品如何变成本

盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.

公式表明:

1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.

2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.

④.线性规则在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.

应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源.

2.一定的约束条件.

3.趋向最优化的目标函数.

4.组合资源的各种方案.

5.变量之间的线性关系.

⑤.排队论

⑥.概率论用统计学来降低计划的风险程度.

⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.

⑧.摸拟

一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.

4.时间管理一种个人的作业计划

①. 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.

可支配时间:能够由管理者控制的时间.

②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标

2.按重要性排出目标的次序

3.列出实现目标必须进行的活动

4.给活动分派优先级

5.按优先级安排活动的日程

③.注意要点: 1.遵循10/90法制大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.

2.了解自己的生产率周期.

3.记住帕金森定律工作会自动地膨胀满所有可用的时间.

4.把不太重要的事集中起来办.

5.避免将整决时间拆散.

6.当心糟糕的会议所浪费的时间.

第Ⅳ篇组织

第十章组织的基础

1.组织结构组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.

组织结构成分: 1.复杂性─指组织的分化的程度.

2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.

3.集权化─指组织决策制定权力的分布.

4.分权化─决策制定权力授予下层人员.

组织设计设立或变革组织结构.

2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):

①. 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.

优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.

缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.

②. 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.

③. 职权与职责

⑴定义

职权管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.

职责成分派的活动的义务.

直线职权给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.

指挥链从组织的高层到基层的权力流.

参谋职权支持,辅助和建议直线主管的职权.

权力影响决策的能力.

⑵.传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉

2.职权与职责对等(职责行职责终职责

3.职权关系形式直线职权参谋职权

“直线”一词两种定义:

①. 区别直线职权与参谋职权

②. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目

标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.

“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.

⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.

2.权力的来源基础强制权力一种依赖于惧怕的力量.

奖赏权力带来正确,有利结果的权力.

合法权力与职权同一概念.

专家权力

来自特殊技能,知识,专长的一种影响力

感冒权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.

职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各

各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集.

权力维体比喻说明1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.

2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)

④.管理跨度管理者能够有效地直接指挥的下级数量.

传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.

2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.

现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个

管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者也会变得更有效率.

2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性

③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.

④. 部门化.

⑴. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.

2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.

部门化分类: 职能部门化

产业部门化

顾客部门化

地区部门化

过程部门化

⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用

2.出现新趋势

1. 顾客部分化越来越受到高度重视

2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.

2.组织设计的一般模式:

①. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.

②. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.

3. 组织设计的因素

①. 战略与结构

“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.

②. 规模与结构

规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.

③. 技术与结构

⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性

2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关

结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.

⑵.查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数

2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型

以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.

1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析高度正规,等权化结构.

2.工种技术:有大量意外,总是便于分析分权化,低正规化.

3.手艺技术:相对复杂,少量意外分权化.

4.非常规技术:错多意外,问题难以分析分权化,极低正规化.

⑵. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.

⑤. 环境与结构

有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应.

第十一章组织与职务设计选择

1. 组织式结构

①. 机械式结构

1. 职能型结构定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.

特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势

缺点: 1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.

2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责.

3.不能提供机会培训未来的高层经理.

适用条件:单一产品或服务的组织.

2. 分部型结构定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.

特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.

优点: 1.强调结果.

2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则.

3.是培养高级经理人员的有力手段.

缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降.

适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织.

②. 有机式结构

1. 简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.

优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.

缺点: 1.只对小型组织适用.

2.所有事取决于老板一个人,风险极大. 适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.

2.矩阵结构: 定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.

特点:双重指挥链.

优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.

缺点: 1.难于协调各职能专家的活动.

2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致

重复配置的高成本.

适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.

3.网络结构: 定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能.

特点:其职能大部分都以组织外:“购买”其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上.

优点:快迅,灵活,经济.

缺点: 1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.

2.所取得的设计上的创新轻易被窃取.

适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织

③. 有机的附加结构设计:

1.任务小组结构: 定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.

优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.

适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.

2.委员会结构: 定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构.

优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力.

适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织.

2. 职务设计选择

职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.

①. 职务专业化:将职务化分为细小的任务.

②. 职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.

职务范围一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率.

③. 职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展.

职务深度控制雇员超出其工作范围的程度.

④. 职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换.

优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备.

缺点: ①.增加培训成本,导致生产率下降.

②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上.

③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.

④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加.

⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.

综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配

给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.

自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权.

⑤.

职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响.

⑴.核心程度 1.技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度.

2.任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度

3.任务重要性指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.

4.自主性

指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.

5.反馈

指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.

职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.

⑵.模型的寓意

激励潜力①②③④⑤

得分(MPS)= 技能+ 任务+ 任务×自主性×反馈

多样性同一性重要性

⑶.对管理者指导 1.合并任务①②

2.形成自然的工作单位②④

3.建立起客户联系①④⑤

4.纵向扩展职务④

5.开通反馈渠道⑤

⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自

由安排工作时间.

优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.

缺点:对管理者赞成了协调的困难.

2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用.

特征:具有不同的短期和长期效果.

3. 职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作.

关于管理学的读书笔记

关于管理学的读书笔记管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。下面是编精心为您整理的管理学读书笔记，希望您喜欢! 管理学读书笔记篇一大三上学期我选修了管理学，因为担任校纪检部部长想了解一点有关管理的学问，以前对于管理学不了解，但对管理有些了解，但不系统。经过半年的公共选修课的学习，我有了不少收获，慢慢知道原来管理不仅是一门科学，更是一门艺术。通过学习，我发现这门学科涉及面非常广，有效的管理，是没有一种固定模式的，但好的管理必须符合一定的标准，首先必须是结合实际，对不同的情况、不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择一种最有效、最节约，或最易实现的办法。因此，我们必须要先认识到一个最核心最本质的目标。管理学大师彼得·德鲁克对于管理提出了经典论断，而有关企业管理更是情有独钟，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式，同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计

划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报，现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的组织结构，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的，因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。其次，如果说对于工作方式的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作则是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作方式是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的，霍桑效应就说明了这一点。如果不这样，光靠改善组织结构，越来越机构冗肿，这样会使其办事效率大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、奖励机制、竞争秩序等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机？动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率工作扩大化：横向扩展工作范围工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展工作深度：员工对自己工作的控制程度工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

管理学考研复习核心笔记

管理学考研复习核心笔记重点内容：第一章管理的含义、管理的系统观念第二章第六节一、管理程序学派；二、行为科学学派第四节组织目标第四章第六节一、滚动计划法；二、网络分析技术（优缺点）第七节目标管理（含义、方法、优缺点）第五章第二节组织设计的任务第七章全部第八章第二节人性假设理论第三节在中国领导应该具备的素质第九章第三节沟通P257 图9—3重点看第十一章、第十二章简单了解即可第一章基本概念管理所要解决的基本矛盾是有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。管理的含义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 1、管理学是一门综合性学科； 2、管理学既是科学又是艺术▲ 管理学具有科学的特点即客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性。说它是一门艺术是因为管理学和艺术一样，能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。 3、管理学是一门不精确的学科▲ 管理学在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。（投入的资源完全相同的情况下，其产出可能完全不同。）举例说明即可。 4、管理学的系统概念（烂熟于心，非常重要）▲ ①系统的概念是：系统是由两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。 ②系统观念有以下几方面：(9个) a. 相互作用、相互依存性； b. 重视系统的行为过程； c. 根据研究目的来考查系统； d. 系统的功能或行为可通过输入与输出关系表现出来； e. 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的； f. 系统具有多级递阶结构； g. 等价原则； h. 开放系统与封闭系统； i. 系统通过要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化； 5、管理学是一门软科学； 6、管理的二重性即与生产力相联系的管理的自然属性和与生产关系相联系的管理的社会属性； 7、企业具有的5个基本属性：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性 8、企业的分类： a.根据企业所属的经济部门可划分为：农业企业、工业企业、建筑安装企业、运

管理学》读后感

《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯着）读后感在2017年度工商管理培训班，重温了本科专业，通过卫武教授的悉心教导，管理学的科班知识再次得到巩固和发展，温故知新。XX教授还专门推荐了斯蒂芬·P·罗宾斯着《管理学》，这本书是典型的教科书，知识点覆盖全面，案例分析具体，特别是感觉罗宾斯用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义，结合课堂上老师的教化和书籍的拜读，受益良多。《管理学》分为管理导论、综合管理问题、计划、组织、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。跟本科学习的“计划、组织、协调、控制”在表述有点不一致的地方，但仔细斟酌以后，发现“领导”更加贴近现实工作，无论你是哪个级别的管理者，领导是协调和指挥的一门艺术。计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。书中描述计划的一段话特别有感触，“在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。”也就是说，如果

要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而同时计划也包括旨在完成目标的行动制定。公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划，这些计划的在的实行则需要管理者的决策。决策、计划的制定过程，书中第三篇开篇就有详细的论述。确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→实施，我们在企业中，现今还会加上预评估和后评价，做到形成决策计划有依据，对决策计划有监督，对决策计划负责。还有一点特别有意思，在本书第二章中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。

管理学名著读后感

Who says the elephant can't dance ？》感奥巴马曾经说过：if I can get there as a human, who give you confidence to doubt ? 人不能怀疑自己，就算是没有把握，也要先上战场，后磨刀。 IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“ IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993 年，郭士纳刚刚接手IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160 亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“ one more step, and one more closer to the grave ”。在郭士纳为IBM 掌舵的9 年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM 这头企业巨象的完整；二、让IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。郭士纳在书中将自己使IBM 改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO 才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。郭士纳（Lou Gerstner ，Jr ．），IBM 现任董事长、前任CEO 。在加盟IBM 之前，他是RJR 纳贝斯克公司董事长兼CEO 。此前还在美国运通公司任总裁11 年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO 此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。

罗宾斯《管理学》第九版笔记

第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。

3、管理技能（罗伯特.卡茨）。技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。

第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。工业革命，机械力代替了人力。二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）

公共管理学陈振明考研笔记

公共管理学陈振明考研笔记
《公共管理学》陈振明考研笔记
公共管理学公共行政:是政府特别是执行机关为公共提供服务的活动,行政官员或行政人员在这种活动中主要是执行由别人(政治家)所制订的政策和法律,关注的焦点是过程、程序以及办公室的管理。公共管理:是公共组织提供公共物品和服务的活动,它主要关注的不是过程, 程序和遵照别人的指示办事以及内部取向,而更多的是关注结果和对结果的获得负个人责任。公共部门:是公共事务的管理者和公共物品的提供者。广义的公共部门包括政府机构,公用事业,公共事业,非政府公共机构等部门以及各种不同组织的公共层面; 狭义的公共部门仅包括政府机构以及依据政府决策产生的机构和部门,是最纯粹的公共部门。公共物品:指具有消费的非竞争性和非排他性、自然垄断性、收费困难等特征的物品,具有规模效益大、初始投资量大的特点,政府是提供此类物品的最佳方式。公共物品:指那种能够同时供许多人享用的物品,并且供给它的成本与享用它的效果并不随享受它的人数规模的变化而变化。治理:泛指任何一种活动的协调方式,有最小国家的治理,公司治理,新公共管理,善治,社会——控制系统及自组织网络六种用法。途径:来自于公共政策学院,以政策研究为方向,重视定量分析方法,尤其是经济学分析手段。把政策执行研究的焦点集中在政府项目上。途径:强调将工商管理和经济学的概念、理论和方法应用于公共部门管理的研究中,并仍关注组织结构与过程。行政国家:指 19 世纪末 20 世纪初,与垄断的进程相一致,尤其是第二次世界大战以后,在资本主义国家立法、行政、司法三权分立的国家权力主体关系中, 行政权力和活动扩张,具有制定同议会立法效力相当的行政命令和制定同法院判决效力相当的行政裁决权,大量直接管理和介入国家社会事务,从而起到最活跃和最强有力国家作用的一种国家现象。公共管理学:是一个研究公共管理活动或公共管理实践的学科,可以将它界定为一门综合地运用各种学科知识和方法来研究公共管理组织和公共管理过程及其规律的学科。它的目标是促使公共组织尤其是政府组织更有效地提供公共物品。或者说公共管理学一门研究公共组织(主要是政府)如何有效地提供公共物品的学问。
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管理学读后感

《管理学》读后感最近，老师推荐了我们读了周三多教授主编的《管理学》一书。在学习周教授著作《管理学》一书当中，我受益良多。明白了许多关于管理的知识和道理。在《管理学》一书当中共写了六篇，包括十八章，而且全面的阐述了管理学的精华。分别写了以下几点：管理的活动与基本理论，在管理中的所涉及的道德与社会责任，以及面临着时代的进步，管理的要求也在日新月异，对全球化管理以及信息与信息化管理等问题的探究；其次在管理当中，作为管理者在管理当中需要决策与计划，寻找决策与决策方法，做好计划与计划的工作，得战略性计划与对计划实施进行；再次，本书中的第三篇深刻的反应出管理中的组织，其组织是对参与管理中的任何一种资源，对其进行合理的组织，优化配置，让资源得到合理的利用，对此详细介绍了组织设计、人力资源管理、组织变革与组织文化；另外，本书讲述了管理的职能——领导，领导的概论，以及作为领导需要的方法：沟通和激励。此外，在书的第五篇当中，对管理的另一个职能做了详细的介绍，那就是管理当中的控制，详细的介绍了控制与控制过程和方法，让一个管理者怎样去采用合理的控制方法，在管理控制过程当中做的恰到好处。最后，还提倡管理者们需要有创新的精神，不仅需要对管理的职能创新，也需要对企业技术和组织的创新。但是，这本书始终逃脱不了管理的五大职能：计划、组织、领导、控制、创新。

看完这本书，我深深地体会到，成为一个合格的管理者是多么的不容易。我觉得成为一个优秀的管理者，要做到以下几点：首先，要履行好管理者要有效地履行管理职能，具体是计划，组织，领导与控制。就是首先确定组织的目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；其次决定需要做什么，怎么做，由谁去做；然后指导和激励所有参与者以及解决冲突；再对活动进行监控以确保其按计划完成；最后实现组织宣称的目的。其次，要明确管理者的角色，管理者在管理活动中扮演着很多种种角色，大体上可以划分为三大类：人际角色，信息角色和决策角色。只有在这三大类角色红，发挥自己的作用，确立自己的权威，激励组织内的人更有积极性和创造性，才能打造一个优秀的团队。最后就是掌握必备的管理技能，具体包括：技术技能，人际技能和概念技能。掌握专业的技术技能才能更好地开展工作，才能检验组织内的人员的工作效率。而良好的人际交往能力不但能给组织的发展带来新机遇，也能激励组织内成员的团结性和工作效率，促进信息的沟通。概念能力，就是指管理者观察，理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。其核心是一种观察能力和应变能力。拥有者三种能力，你将会在管理者的位置上如鱼得水。看完管理学这本书，真的收获颇多。真正的管理学不是在书本中，而是在生活中。学习管理学需要把课本与实际联系起来，亲鱼思考，我们才能成为一个优秀的管理者！

管理学书籍读后感

管理学书籍读后感读?简单管理?有感读书周期间，公司开展了征文活动，看到通知后想想自己在这毕业后的半年里大部分时间都是在岗位上度过，也没有抽时间好好儿看看书，学习书中的知识，如果一直这样下去，估计自己离被社会淘汰也就不远了。因此，我根据自己的定位选择了?简单管理?这本书来细细品读，学习其中的精髓。翻开书的序言部分我了解了简单管理比较全面的定义，我觉得简单管理的定义应该总结概括为：准确找到并且把握事物的规律，将复杂的工作简单化，运用简单的技巧发掘员工最大的潜能，以使企业获得最大的利益。书中作者列举了大量实例来与我们分享了众多成功企业家的管理方法。书中给我的最大启示就是：管理者都是通过员工来完成任务的，也就是说如果没有优秀的员工就无法高效的完成任务。那么管理者如何才能带出优秀的员工呢？结合书中的内容我总结概括为以下几点：第一：管理者在管理员工时需言传身教，以身作则，为员工树立好榜样。第二：采取师徒制，即当新员工入厂时为其指定一名优秀有经验的员工作为其师父，规定师父须将自己所掌握的工作经验和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要时也需在生活上提供力所能及的帮助。

第三：给予员工适当的压力，因为只有那些能够把压力转化为动力的员工才会适合那些更高要求的岗位。第四：管理者在犯错后须主动承认错误，这样更容易赢得员工的尊重，否则会令员工有所失望。第五：采用施压和奖励结合的方式以及管理者的以身作则来提高员工的执行力，毕竟执行力不是通过一时的开会指导教育就可以提升很大的，毕竟罗马不是一天建成的。第六：管理者须与员工保持一定的心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏，便于对员工进行管理。我想如果能够做到这六点的话，想要培养出优秀的员工就不成问题了。那么是不是有了这些优秀的员工，企业就能稳步向前发展呢？答案是否定的。在我们企业发展的过程中，以一当十固然重要，以十当一也同样重要，毕竟众人拾柴火焰高。因此我们需要个人优秀的同时还需要其能团结合作，形成一个高效的团队。我觉得团队应该是团结的队伍，而要想团结，管理者起到了相当大的作用。首先如果团队做出成果后，管理者把功劳全都归于自己，团队做错事情时管理者却把责任全部归咎于员工，那么这样的团队还能上下一心么？估计早就散了吧。因此在这方面，我们的管理者须做到成果与团队分享，而团队做错时管理者须主动承担至少大部分的责任，只有这样的管理者才值得员工为其效力。不过团结对于团队来说只是基本条件，要想能够拥有一个高效的团队，我们还需要团队中人员能力的互补，这就需要管理者熟知每个员工的优势，整合资源，打

斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记

管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯参考书1：《中国企业管理教学案例》教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。《德鲁克文集》《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。管理的目的：效率+效果背景知识：一、顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。

二、技术发展的影响信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。三、全球化的影响竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。四、人类环境意识的普遍高涨可持续发展，绿色经济在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生

周三多管理学考研笔记精华整理含课后题答案13.doc

第一篇总论第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题）根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。（1）人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。（2）信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。（3）决策角色决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题）根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要

管理学的读书笔记

管理学的读书笔记【篇一：《管理的实践》读书笔记】《管理的实践》读书笔记第一部分：内容概述《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质，是一套极具系统化的管理知识。该书具有高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，平衡记分卡等现代大部分流行的管理思想和实践，都可以在该书中论述中找到源头。这本书采用“总分总”的方法。概论以管理之本质入手，阐述了管理世界的角色、职位、职责以及未来面临的挑战和发展的趋向。分述也就是本书的主体部分，而这部分内容又可分为五个部分：第一部分以西尔斯公司的故事为实例，为我们说明我们的事业是什么我们的事业将是什么我们的事业究竟应该是什么以及企业的目标、成果与生产的原则等等。 @ 第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制” 的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件。

第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以ibm的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。最后一部分是本书的结束语，他主要强调的是企业管理者的社会责任以及企业的社会责任，他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。下面是《管理的实践》中的德鲁克的一些主要观点概述：管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。。德鲁克视社会和企业为有机体。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。德鲁克认为企业唯一目的和根本目的是创造顾客而非单纯的追求利润。企业处在一定的社会环境中，企业所需要创造的顾客就是整个的社会群体，也就是企业还需要承担社会责任。

罗宾斯管理学读书笔记

罗宾斯管理学读书笔记罗宾斯管理学读书笔记管理学重点名言：犹豫不决是决策的大忌——布里丹当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。罗宾斯管理学读书笔记篇一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

罗宾斯的管理学读书笔记

罗宾斯的《管理学》读书笔记光明新区组织人事局许茂煜通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然

后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的

斯蒂芬罗宾斯管理学笔记

斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？ 3、*作者：管理者：有下属向其汇报工作。上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校） ?组织的规模（如小公司与大公司）

2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第一章)

2018考研: 《管理学原理与方法》笔记（第一章）第一节人类的管理活动一：人类活动的特点 1：目的性人的一切活动都经过了大脑的思考，为了达到预期的目的而进行的。人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 2:依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。 3:知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。这三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践和人类历史同样悠久的原因。二：管理的必要性 1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。 2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术转化为生产力。 3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。 4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。一一法约尔1916 2:管理是指通过其他人来完成的工作。一一福莱特1942 3:管理是一种实践的综合艺术。一一德鲁克 4:管理就是决策。一一赫伯特。西蒙1978 5:管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 6:管理就是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 6:管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。一一斯蒂芬罗宾斯综合前人的研究，管理的概念可以概括为 03'04'06'10M【管理】是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 a：管理是人类有意识有目的的活动 b：管理应当是有效地 c：管理的本质是协调 d：协调是运用各种管理职能的过程第二节管理的职能与性质

《管理学》读书笔记

《管理学》读书笔记第一章管理、管理者和管理学第一节管理的定义及职能一、管理的定义 1、管理是由计划、组织、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。 3、管理就决策。决策过程的四阶段：第一阶段：调查情况，分析形势，搜集信息，找出制定决策的理由。第二阶段：制订可能的行动方案，以应付面临的形势。第三阶段：在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案付诸实施。第四阶段：了解、检查过去所选择方案的执行情况，作出评价，形成新的决策。 4、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。(计划、组织、领导、控制) 5、管理就是谋求剩余。(剩余：产出大于投入的部分) 6、管理就是领导。(组织活动的有效性取决于领导的有效性) 7、管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织资源去实现目标的活动总的定义：管理是管理才在一定的环境和条件下，为了实现特定的，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。管理定义的内涵： 1、管理是由管理者进行的活动。 2、管理是在一定的环境和条件下进行的。 3、管理的目的是为了实现特定的目标。 4、管理需要动员和配置有效资源。 5、管理具有基本的职能。 6、管理是一种社会实践活动。二、管理的职能 1、计划职能：选定目标及实现的方法 2、组织职能：分配任务并对任务负责 3、领导职能：用影响力去激励员工(合法权力性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性)

4、控制职能：检测活动并纠正［资源：人力、财力、原材料、技术、信息］出发［工作绩效：实现目标、产品、服务、效率、效益］目标从资源出发到工作绩效目标的实现，中间的过程就是管理过程。第二节管理者及其理论一、管理者操作者：在组织中直接从事某项工作和任务，不具有监督他人工作职责的人。管理者：在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人。二、管理者的分类基层管理者：直接负责产品与服务生产的管理人员。（主要对非管理人员负责）中层管理者：位于组织的中间层次，负责业务单位和重要部门的活动。高层管理者：处于组织管理中的最高位置，需要对整个组织负责。三、管理者的角色：三类十种（亨利·明茨伯格的管理者角色理论）信息型：旨在保持和开发信息网络所展开的活动。监督者传播者代言人人际型：与他人的关系。领袖领导者联络者决策型：一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有并，它常常需要概念技能和人际技能的支持。企业家：包括努力创造变革，管理者持续不断地考虑未来、分析如何实现既定的目标，为此，管理者不仅需要弄清楚问题的所在，而且还要不断探求可以矫正所存在问题的改进方案。混乱处理者：在争论或危机期间采取矫正行动，解决下属之间的冲突和适应环境危机。资源分配者谈判者四、管理者主要从事四种活动：（弗雷德·卢森斯的管理者行为理论） 1、传统管理。决策、计划和控制