工程公司项目的矩阵式管理汇总
工程部责任矩阵
工程部责任矩阵一、背景介绍工程部是一个关键的组织部门，负责公司的工程项目管理和实施。
为了确保项目的顺利进行和高效完成，需要建立一个明确的责任矩阵，明确每一个成员在项目中的职责和权责。
本文将详细介绍工程部责任矩阵的标准格式。
二、责任矩阵的目的责任矩阵是为了明确工程部各成员在项目中的职责和权责，以便提高工作效率和协作能力。
它能够匡助工程部成员更好地理解自己的工作任务和责任，避免冲突和重复劳动，并提高项目的质量和效益。
三、责任矩阵的内容1. 项目阶段：列出项目的各个阶段，例如规划阶段、设计阶段、施工阶段等。
2. 职能部门：列出工程部的各个职能部门，例如项目管理部、设计部、施工部等。
3. 人员：列出工程部各成员的姓名或者职位，例如部门经理、项目经理、设计师、工程师等。
4. 职责描述：对每一个成员在不同项目阶段的具体职责进行描述，例如制定项目计划、协调各部门合作、编制设计方案、监督施工进度等。
5. 权责划分：明确每一个成员在项目中的权责，例如决策权、执行权、监督权等。
四、责任矩阵的编制步骤1. 确定项目阶段：根据实际项目情况，确定项目的各个阶段。
2. 确定职能部门：根据工程部的组织结构和职能划分，确定各个职能部门。
3. 确定人员：根据工程部的人员编制和岗位设置，确定各个成员。
4. 编写职责描述：根据项目阶段和职能部门，编写每一个成员在不同项目阶段的职责描述。
5. 划分权责：根据项目需求和成员能力，划分每一个成员在项目中的权责。
6. 审核和完善：请相关部门负责人和成员对责任矩阵进行审核和完善，确保准确无误。
7. 发布和执行：将责任矩阵发布给工程部的所有成员，并确保每一个成员理解和遵守责任矩阵。
五、责任矩阵的应用责任矩阵是一个重要的管理工具，可以用于以下方面：1. 项目管理：在项目启动阶段，根据责任矩阵明确每一个成员的职责和权责，确保项目顺利进行。
2. 绩效评估：根据责任矩阵，可以对工程部成员的工作绩效进行评估和考核，以提高工作效率和质量。
工程公司矩阵管理方案范文
工程公司矩阵管理方案范文一、矩阵管理的概念和原则矩阵管理是一种组织管理结构，它将公司中的人员按照项目或功能进行分组，以实现更高效的工作流程和更好的项目管理。
在矩阵管理结构中，员工可以同时向多位领导报告，而不仅仅是向自己的直接上级报告。
这样的管理结构可以带来更灵活的项目团队，更高效的资源协调和更好的决策效率。
矩阵管理的原则包括：1. 双重上级制：员工同时向项目经理和职能部门负责人报告，实现项目管理和职能管理的双管齐下。
2. 跨部门协作：各个部门之间需要进行有效的沟通和合作，以解决交叉项目带来的问题和挑战。
3. 组织扁平化：通过减少层级，加快决策速度，提高执行效率。
4. 灵活性和专业性：项目团队可以根据项目需求及时调整人员组成，以确保项目的高效推进。
二、工程公司矩阵管理的特点和需求工程公司在项目管理中有自己独特的特点和需求，因此在矩阵管理方案中需要考虑一些特殊因素，包括：1. 复杂性和不确定性：工程项目往往具有复杂性和不确定性，因此需要更加灵活的项目团队和决策机制。
2. 资源配置和协调：工程项目需要各种资源的协调和配置，包括人力资源、物资资源、财务资源等。
3. 跨部门合作：工程项目往往涉及多个部门的合作，需要各部门之间的有效沟通和协调。
4. 专业化和标准化：工程项目需要高水平的专业技术支持和标准化管理，以保证项目质量和安全。
基于以上特点和需求，我们将设计一套适合工程公司的矩阵管理方案，以实现更高效的项目管理和资源配置。
三、工程公司矩阵管理方案1. 项目矩阵管理结构在工程公司中，我们可以采用项目矩阵管理结构，将员工按照项目进行分组。
每个项目组将由一个项目经理负责，同时还会有各个职能部门的负责人组成项目组，以确保项目在技术、质量、安全等方面得到全面支持。
在项目矩阵管理结构中，每个员工都会同时向项目经理和职能部门负责人报告，以实现项目管理和职能管理的双管齐下。
项目组的组建和调整将根据项目的需求进行灵活调整，以确保项目团队的专业性和灵活性。
项目部矩阵式管理方案
项目部矩阵式管理方案英文回答：Matrix management is a project management approach that involves the use of a matrix structure to organize and manage projects. In this approach, project team members are assigned to both a functional manager and a project manager, resulting in a dual reporting relationship. This allows for the efficient utilization of resources from different functional areas, while also ensuring that project goalsare met.One of the key advantages of matrix management is the ability to draw upon the expertise of individuals from different functional areas. For example, imagine a projectto develop a new software application. In a matrix management structure, the project team could include members from the software development department, thequality assurance department, and the user experience department. Each member brings their unique skills andknowledge to the project, resulting in a more comprehensive and effective solution.Another benefit of matrix management is the flexibility it provides in resource allocation. In a traditional hierarchical structure, resources are typically dedicatedto a single department or project. However, in a matrix structure, resources can be shared across multiple projects. This allows for better resource utilization and can help to prevent bottlenecks or delays in project execution. For instance, if a project requires specialized equipment thatis only available in one department, matrix management allows the project manager to negotiate the use of that equipment for a specific period of time, even if it is not directly under their control.However, matrix management also has its challenges. One of the main challenges is the potential for conflicts or power struggles between functional managers and project managers. Since team members report to both managers, there may be conflicting priorities or disagreements on how resources should be allocated. Additionally, team membersmay experience role ambiguity or confusion due to the dual reporting structure. For example, a team member may receive conflicting instructions from their functional manager and project manager, leading to uncertainty about which task to prioritize.To overcome these challenges, effective communication and collaboration are crucial. Project managers and functional managers must work together to establish clear roles, responsibilities, and expectations for team members. Regular meetings and check-ins can help to ensure that everyone is on the same page and working towards common project goals. Additionally, open and transparent communication channels should be established to address any conflicts or issues that may arise.In conclusion, matrix management is a project management approach that can effectively leverage resources from different functional areas to achieve project goals. While it offers advantages such as access to diverse expertise and flexibility in resource allocation, it also presents challenges such as potential conflicts and roleambiguity. By promoting effective communication and collaboration, these challenges can be overcome, resulting in successful project outcomes.中文回答：矩阵式管理是一种项目管理方法，它利用矩阵结构来组织和管理项目。
建筑工程项目管理矩阵(3篇)
第1篇一、引言建筑工程项目管理矩阵是一种综合性的管理工具，它将项目管理的各个方面有机地结合起来，以实现项目的成功实施。
本文将从项目管理的核心要素出发，详细阐述建筑工程项目管理矩阵的构成、应用方法以及在实际项目中的应用案例，以期为我国建筑工程项目的管理提供有益的参考。
二、建筑工程项目管理矩阵的构成1. 项目目标项目目标是项目管理的核心，包括项目范围、质量、进度、成本、风险、人力资源、沟通、采购等方面。
项目目标矩阵应明确项目的各项指标，为项目团队提供清晰的方向。
2. 项目组织结构项目组织结构是项目管理的组织保障，包括项目团队、项目组织、外部合作单位等。
项目组织结构矩阵应明确项目团队成员的职责、权限和沟通方式。
3. 项目计划项目计划是项目实施的蓝图，包括项目进度计划、资源计划、风险管理计划等。
项目计划矩阵应详细列出项目实施过程中的关键节点、资源需求、风险应对措施等。
4. 项目控制项目控制是项目实施过程中的监督和调整，包括进度控制、质量控制、成本控制、变更控制等。
项目控制矩阵应明确各项控制措施的实施步骤、责任人、监控指标等。
5. 项目沟通项目沟通是项目成功的关键因素，包括内部沟通、外部沟通、信息发布等。
项目沟通矩阵应明确沟通渠道、沟通频率、沟通内容等。
6. 项目采购项目采购是项目实施过程中的重要环节，包括材料采购、设备采购、劳务采购等。
项目采购矩阵应明确采购流程、供应商选择、合同管理等内容。
7. 项目风险项目风险是项目实施过程中可能出现的各种不确定因素，包括技术风险、市场风险、政策风险等。
项目风险矩阵应明确风险识别、风险评估、风险应对等措施。
三、建筑工程项目管理矩阵的应用方法1. 建立项目目标矩阵首先，明确项目目标，包括项目范围、质量、进度、成本、风险、人力资源、沟通、采购等方面。
然后，将项目目标分解为具体的指标，形成项目目标矩阵。
2. 建立项目组织结构矩阵根据项目目标，确定项目团队成员、项目组织、外部合作单位等。
工程施工管理组织模式
工程施工管理组织模式是指在工程施工过程中，为实现项目目标而采取的组织管理和协调方式。
随着我国建筑行业的快速发展，工程施工管理组织模式不断创新和演变，形成了多种适用于不同工程特点的管理模式。
本文将从常用的工程施工管理组织模式进行分析，以期为我国建筑行业的发展提供有益的参考。
一、直线式管理模式直线式管理模式是一种传统的工程施工管理组织模式，其特点是项目管理的层次分明、权责清晰。
在这种模式下，项目负责人拥有绝对的权威，下属部门和人员必须严格执行命令。
直线式管理模式的优点在于管理效率高，决策速度快，适用于规模较小、施工周期较短的项目。
然而，该模式的缺点是项目管理过于集中，可能导致项目负责人负担过重，而且下属人员的创新能力受限。
二、矩阵式管理模式矩阵式管理模式是在直线式管理模式的基础上发展起来的一种新型管理模式。
其特点是将项目的专业管理和职能部门的管理相结合，形成一个跨部门的协作团队。
矩阵式管理模式的优点在于能够充分发挥专业人才的优势，提高项目管理水平，适用于规模较大、专业性较强的项目。
然而，该模式的缺点是管理层次较多，决策过程较为复杂，可能导致项目管理效率降低。
三、总分式管理模式总分式管理模式是一种将项目分为若干个子项目，由总分项目经理分别负责的管理模式。
总分式管理模式的优点在于能够充分发挥项目经理的积极性，提高项目管理水平，同时通过总分项目经理之间的协调，实现资源优化配置。
该模式适用于规模较大、施工周期较长的项目。
然而，总分式管理模式的缺点是管理线条较复杂，需要较强的协调能力。
四、网络式管理模式网络式管理模式是一种基于现代信息技术的新型工程施工管理组织模式。
其特点是通过网络平台实现项目管理的信息化、智能化。
网络式管理模式的优点在于提高了项目管理的透明度，加强了各参建单位之间的沟通与协作，有利于提高项目管理水平。
此外，网络式管理模式还可以实现资源的有效整合，降低项目成本。
该模式适用于各种规模的工程项目。
工程项目管理的四种形式
一、职能式职能式组织结构是最常见的一种形式，其特点是将企业按照职能部门的特点和职责进行划分，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
职能式组织结构有两种基本形态：1. 按照企业职能部门的特点和职责，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
此类形式适应于大型项目。
2. 将项目交付一个职能部门去完成。
小型项目一般适用。
优点：（1）项目团队成员隶属关系不变，项目结束后不会有后顾之忧。
（2）各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
（3）小型项目交由一个职能部门负责时，其管理空间和自主权更大，更加灵活。
（4）项目团队有原隶属部门相关技术团队支持，便于项目技术问题的解决。
（5）企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
缺点：（1）项目管理层没有权威性，人员隶属关系不在项目组织中。
（2）项目团队成员没有成就感和责任感，对项目质量和进度有一定的影响。
（3）对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘。
（4）不利于部门之间成员的交流沟通。
（5）成员发展空间有限。
二、项目式项目式组织结构与职能式相反，项目组织独立于企业之外，成员也脱离原隶属部门。
项目在企业规定范围内由项目经理独立负责。
优点：（1）项目经理是项目真正意义的负责人，可以为推进项目提供强有力的支持。
（2）项目团队成员专注于项目，有利于提高项目质量。
（3）项目组织相对独立，有利于协调各方面资源。
缺点：（1）项目组织稳定性较差，成员流动性大。
（2）项目组织与原隶属部门沟通不畅，可能导致资源分配不均。
三、矩阵式矩阵式组织结构是职能式和项目式的结合，既有职能式的垂直领导，又有项目式的横向协调。
矩阵式组织结构中的每个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
优点：（1）有利于发挥各类专家在项目管理中的作用。
（2）项目团队成员流动性小，有利于提高项目质量。
（3）项目组织与原隶属部门沟通顺畅，有利于资源分配。
缺点：（1）组织结构复杂，管理难度大。
矩阵式管理几种情况
矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。
此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。
矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。
3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。
矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。
二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。
矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。
2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。
3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。
三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。
2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。
3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。
矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。
四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。
应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。
2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。
应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。
3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。
应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。
PO104项目的矩阵式管理
项目的矩阵式管理1 实行项目矩阵式管理的基本原则1.1 工程公司承担的每一个总承包项目都要组建一个以项目经理为领导的项目管理组织。
该组织与公司常设组织机构有明确的分工，对合同项目构成有效的矩阵式管理。
1.2 在项目实施过程中，根据项目的大小和复杂程度，常设组织机构的管理人员和专业人员，可以在项目组中兼职，但其职责必须明确。
1.3 应充分发挥常设组织机构和临时性项目组织机构在矩阵式管理过程中的特长。
1.3.1 常设组织机构的特长1) 便于专业人员的培训和专业水平的提高；2) 便于管理人员和专业人员的调配，提高工时利用率和劳动效率；3) 便于对专业人员的考核管理。
1.3.2项目组织机构的特长1)便于项目经理进行直接管理，有利于合同项目的实施和控制；2)便于项目成员的联络和协调，提高工作效率；3)便于及时满足用户的要求，保证合同的履行。
2 典型的项目矩阵管理图典型的项目矩阵管理见图2.0.0图2.0.0 典型的项目矩阵管理图3 专业职能部、室在矩阵管理中的主要职能3.1 专业职能部、室是公司的常设组织结构，具有行政职能，从专业管理的角度保证项目目标的实现。
3.2 专业职能部、室是公司各类管理人员和专业人员集中的部门和技术中心，负责开发、总结和修订各类项目的程序、标准和方法。
3.3 专业职能部、室的管理者应负责各个项目的资源分派和管理，以保证各个项目的进度都按项目的要求完成，如果出现人力资源不足，应报请公司人事部门临时聘用人员，以满足项目实施的需要。
3.4 项目组成员在向项目经理报告项目执行情况的同时，应向原属专业职能部、室报告质量、标准和方法的执行情况。
3.5 项目组成员的人事关系、工资关系、培训和考核等均由原所属专业职能部、室管理。
4 项目组织机构在矩阵管理中的主要职能4.1项目组织机构是工程公司为完成某一特定工程承包合同任务而组织的临时性的项目实施组织，通称项目组。
有的也称“项目部”，但应区别于常设机构中的“项目管理部”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程公司项目的矩阵式管理
一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急
本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。
在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。
原因有三：
1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。
在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。
据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。
本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。
要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。
对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。
3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。
公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。
下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。
二、项目设计工作的矩阵式管理
1、矩阵式管理的特征
矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。
矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。
所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。
具
体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。
2、项目与专业设计所明确的分工体系
在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。
专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。
项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。
项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。
在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。
在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。
专业的技术水平反映公司的技术水平。
专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。
在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。
在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。
在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。
3、项目矩阵式管理的优点
项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。
对专业所来说：
1）按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。
2）便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。
3）便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；
4）有利于保证专业的设计质量。
对项目来说：
1）便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。
2）便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。
3）有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。
三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施
实施项目矩阵式管理的难点
我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。
公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。
但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。
1、所级管理与项目管理的关系问题：
所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。
在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。
项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。
究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。
2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。
致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。
项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。
设计所对项目的控制比较薄弱。
同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。
部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。
3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。
其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。
由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。