工程公司项目经营管理经验总结
工程项目生产经营工作总结
工程项目生产经营工作总结
工程项目生产经营工作是一个复杂而又重要的领域，它涉及到项目的规划、设计、施工、监管等多个环节，需要各个部门的密切配合和高效运作。
在过去的一段时间里，我们团队在工程项目生产经营工作中取得了一些成绩，同时也遇到了一些挑战和问题。
在此，我将对我们的工作进行总结和反思，以期能够更好地改进和提升我们的工作水平。
首先，我们在工程项目生产经营工作中取得的成绩主要有以下几点，一是项目
规划和设计方面，我们注重了与客户的沟通和需求分析，确保项目的设计方案符合客户的实际需求；二是在施工阶段，我们严格执行施工计划，加强了现场管理和质量监控，确保了项目的顺利进行和质量的保障；三是在项目监管和验收方面，我们建立了完善的监管机制，及时发现和解决了一些问题，保证了项目的顺利验收和交付。
然而，我们也面临着一些挑战和问题，一是在项目管理方面，我们需要进一步
加强各个部门之间的协作和沟通，确保项目的各个环节能够有机地衔接和运作；二是在人员培训和技术提升方面，我们需要加强对员工的培训和技术支持，提升他们的专业素养和工作能力；三是在项目风险管控方面，我们需要加强对项目风险的识别和分析，制定有效的风险应对措施，确保项目的安全和顺利进行。
综上所述，工程项目生产经营工作是一个复杂而又重要的工作，需要我们不断
地总结经验，发现问题，改进工作，提升工作水平。
希望我们能够在今后的工作中，更加努力地去做好每一个环节，确保项目的顺利进行和质量的保障。
同时，也希望我们能够加强团队合作，共同努力，实现更加优质的工程项目生产经营工作。
项目管理及二三次经营经验总结
项目管理及二三次经营经验总结项目部历时多年，在上级单位的正确领导下，在保证施工安全、工程质量的前提下如期圆满的完成了施工任务，取得了可观的成绩，现就项目部在项目管理方面及二三次经营方面的一些经验总结如下，以便后续同仁参考。
一、项目管理方面自工程中标后，公司组织人员火速进场，及时与业主对接，以最快的速度完成施工准备，提前进入正常施工状态。
施工过程中项目部紧紧围绕施工方案开展工作，以技术管理为龙头，合理利用单位工程集中的特点，采取资源集中与搭配快速的施工办法，取得“科学、合理、快效与节约”的效果。
具体有以下几个方面：1、强化项目领导班子组成，优化人员分工，进行动态调整，使之与施工生产实际相协调。
由于项目部当时是公司成立以来参建得第一个高铁项目，也是当时公司最大的在建项目，公司领导给予了高度重视。
项目进场后，公司以最快的速度将项目部领导班子及各部室管理人员配备到位，使项目部能够在较短的时间内正常运转并高效的开展工作。
在项目工期紧张时期，领导班子没有根据初期制定的责任分工和进度要求教条的、按部就班的开展工作，而是发扬主动出击、不等不靠的精神，各领导班子成员在保证自己本职工作及分管部室日常工作正常开展的情况下，分段分片区进行责任包保，进驻施工一线，与施工人员日夜奋战在施工现场，这样不仅确保了工程施工责任到人，保证施工任务如期完成，而且使项目领导和现场管理、技术人员“打成一片”，充分调动了一线作业人员的积极性，也一定程度上提高了劳务队作业人员的工作动力。
与此同时，各部室管理人员也摒弃了“各人自扫门前雪”的消极思想，而是打破部室界限，不分你我，有活大家一起干，如当时项目部计划合同部门由于人员短缺，工作任务集中，工程部人员义不容辞的伸出援手，白天完成自己手头的工作，晚上帮助计划部门统计数据，不仅帮助计划部门如期完成了工作，自己也学习到了计划方面的知识。
2、及时调整施工方案、方法，探索、创新施工方法，高质高效完成施工任务。
精装工程项目管理经验总结范文(4篇)
精装工程项目管理经验总结范文工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。
在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：一、项目管理中的做法和经验1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近____项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，____年____月至____月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖____个子、分公司抽取____个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。
通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工____机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工____设计、项目管理目标责任书、项目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。
至____日，我公司在____长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理(总会计师)，工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等____人参加了会议，通过对我公司承建的____南站项目和____中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。
工程项目管理等方面的经验总结
工程项目管理等方面的经验总结在这纷繁复杂的世界里，工程项目就像一场宏大的战役，要想赢得漂亮，那可得有一套真本事！今儿个，就跟您唠唠我在工程项目管理方面攒下的那些经验。
咱先说说规划这事儿。
一个项目就好比一次长途旅行，没有清晰的路线图，那不得迷路呀？规划就是给项目定个清晰的方向，啥时候干啥，谁负责啥，都得明明白白。
比如说建一座大楼，要是不提前规划好施工顺序，今天砌墙明天又拆，这不瞎折腾嘛！人员管理也是重中之重。
团队成员就像船上的水手，得劲儿往一处使，船才能跑得顺溜。
要是有人偷奸耍滑，或者大家配合不好，那项目能顺利才怪。
这就好比拔河比赛，要是有人不出力，或者大家劲儿使不到一块儿，能赢吗？再说沟通，这可太关键啦！项目经理得像个传声筒，把上头的要求准确传达给下面，把下面的问题及时反馈给上头。
要是沟通不畅，那误会可就大了，就像打电话信号不好，这边说东，那边听成西，能行？成本控制也不能马虎。
每一分钱都得花在刀刃上，不然预算超了，项目可就亏大啦。
这就跟咱过日子一样，得精打细算，不能大手大脚。
买材料的时候，多比比价，能省一点是一点。
质量把控更是丝毫不能松懈。
工程质量可是关乎人命的大事，来不得半点马虎。
就像做一顿饭，材料要好，火候要准，不然做出来的东西能好吃？风险管理也得时刻放在心上。
天有不测风云，项目中也可能出现各种意外。
提前做好预案，遇到问题才能不慌不忙。
这就好比出门带把伞，晴天能遮阳，雨天能挡雨。
最后，验收环节可别掉以轻心。
仔细检查每一个细节，确保项目达到预期标准。
这就像考试交卷前的检查，多看看，别因为粗心丢了分。
总之，工程项目管理就像一场精彩的大合唱，每个环节都得配合好，才能唱出美妙的乐章。
只有用心去规划、协调、把控，才能让项目顺顺利利地完成，交上一份满意的答卷！您说是不是这个理儿？。
工程项目管理总结5篇精选
工程项目管理总结5篇精选对主要矛盾进行深入细致的分析，如谈成绩要写清怎么做的，为什么这样做，效果如何，经验是什么;谈存在问题，要写清是什么问题，为什么会出现这种问题，其性质是什么，教训是什么。
下面就是小编给大家带来的工程项目管理总结5篇精选，希望能帮助到大家!工程项目管理总结5篇精选一为了切实搞好“大干180天”，夺取工程进度、质量各项指标圆满完成的活动，加快施工作业现场的工程进度和质量控制管理，营造良好的工程管理氛围，提高员工的积极性和创造性，激发他们最大的工作潜能，根据公司“关于召开大干‘大干180天’动员大会的通知”活动的要求，结合公司项目工程管理的实际，从工程系统管理角度，谈一些工作总结和下半年的工作打算。
上半年里，我公司工程管理工作在公司领导的正确引导和各基层单位的大力支持下，通过工程系统人员的努力，较好的完成了年初制定的各项计划，日常管理工作进行有序。
可以看出，在工程系统人力资源不足的情况下，公司领导统一安排，协调指挥，工程管理系统解决问题和处理问题的能力没有减弱，相反有了较大的提高，较好的满足了现场项目管理和服务，满足了业主、监理和有限公司内部工程管理的需求。
主要表现在以下方面：1、总结了以前工程管理存在的不足。
进一步完善管理制度，强化过程管理，抓文件、资料、信息沟通单的过程控制，以期达到先想后做，先计划后实施的目的。
2、着力推行前期策划工作，将前期策划与新开工程的筹备工作紧密地结合起来，利用策划过程中的集思广益，预测风险，提醒项目经理和项目部，以期在实施过程中能克服困难，化险为夷。
3、及时准确的做好与上下级沟通工作，将工程管理工作逐步向正规化，程序化推进，以期不断地提升公司的工程管理水平。
4、借这次“大干180天”的东风，工程管理部要全力为项目服务，当好参谋。
希望各项目部除认真组织、合理投入、精心管理外，要一鼓作气，把工程管理工作狠抓一把，上一个台阶，不能停留在大干只是投入多的人力、物力、财力上，忽视工程的过程控制和质量管理。
建筑工程年度经营总结(3篇)
第1篇尊敬的领导、各位同事：随着时光的流转，我们已迈入新的一年。
在此，我代表公司对过去一年的建筑工程经营工作做一简要总结，以期为新一年的发展提供借鉴和启示。
一、经营成果回顾1. 项目承揽方面：过去一年，公司在董事会的正确领导下，充分发挥自身优势，积极拓展市场，共承揽了XX个建筑工程项目，合同总额达XX亿元，同比增长XX%。
2. 工程质量方面：我们始终将工程质量放在首位，严格执行国家相关标准和规范，确保了承揽项目的工程质量。
据统计，项目合格率达到XX%，优良率达到XX%，客户满意度达XX%。
3. 安全生产方面：我们高度重视安全生产，严格执行安全生产责任制，加强安全生产管理，全年未发生重大安全事故，实现了安全生产目标。
4. 财务状况方面：公司经营状况良好，实现营业收入XX亿元，同比增长XX%；实现利润总额XX亿元，同比增长XX%。
二、工作亮点与经验1. 坚持创新驱动，提升企业核心竞争力。
公司积极探索新技术、新材料、新工艺，不断提高项目品质和施工效率，增强市场竞争力。
2. 优化管理，提高运营效率。
我们深入推进精细化管理，强化成本控制，降低生产成本，提高项目利润。
3. 加强人才队伍建设，提升员工素质。
公司重视人才培养，通过内部培训、外部引进等方式，不断提高员工的专业技能和综合素质。
4. 积极履行社会责任，树立企业良好形象。
我们积极参与社会公益事业，关心员工福利，为当地经济社会发展做出贡献。
三、存在的问题与不足1. 市场竞争加剧，承揽项目难度加大。
面对激烈的市场竞争，公司需进一步提升自身实力，拓展市场空间。
2. 成本控制仍有待加强。
在当前经济形势下，公司需进一步优化成本结构，提高成本控制能力。
3. 人才培养和引进工作需进一步加强。
为了适应企业发展的需要，公司需加大人才培养和引进力度，为未来发展储备人才。
四、未来工作展望1. 深化改革，激发企业活力。
继续推进公司改革，优化管理机制，提高企业运营效率。
2. 拓展市场，提高市场占有率。
建设项目经营管理工作总结9篇
建设项目经营管理工作总结9篇第1篇示例：建设项目经营管理工作总结随着经济的迅速发展，建设项目的规模也越来越大，对项目经营管理提出了更高的要求。
建设项目经营管理是整个项目执行过程中的核心环节，关乎项目的进度、质量、成本以及安全。
在过去的一段时间里，我们团队在建设项目经营管理方面积累了丰富的经验，也遇到了不少挑战和困难。
现在，我对我们团队的建设项目经营管理工作进行总结如下：一、团队建设和组织管理团队建设是项目经营管理的基础。
我们团队注重团队建设，通过各种培训和活动增强员工之间的协作能力和团队意识。
我们建立了科学的组织管理机制，明确各个岗位的职责和权限，确保信息传递畅通，协调高效。
在团队建设和组织管理方面，我们取得了显著的成果，员工之间的合作精神更加浓厚，项目执行效率明显提高。
二、项目计划和控制项目计划是项目实施的指导方针，对于建设项目尤其重要。
我们在项目计划方面做了充分的准备，制定了详细的项目计划，包括施工计划、预算计划、资源计划等。
我们对项目进行了全程跟踪和控制，及时发现问题并采取措施解决。
通过严格的项目计划和控制，我们保证了项目的顺利进行，确保了进度和质量的达标。
三、风险管理建设项目在实施过程中会面临各种风险，包括技术风险、人力风险、市场风险等。
我们团队高度重视风险管理工作，制定了相应的风险管理计划，明确风险的识别、评估和应对措施。
在项目执行过程中，我们及时响应各种风险，有效化解风险带来的影响，保证了项目的顺利进行。
四、质量保障质量是建设项目的生命线，影响项目的长期发展。
我们团队高度重视质量管理工作，制定了严格的质量管理制度和流程，建立了全面的质量管理体系。
我们实行全员参与的质量管理模式，每个员工都要牢记“质量第一”的理念，严格执行各项质量标准和规范。
通过严格的质量管理措施，我们确保了项目施工质量达到了预期目标。
五、成本控制成本是建设项目的一个重要指标，直接关系到项目的经济效益。
我们团队在成本控制方面做了大量工作，制定了精细的成本计划和预算，加强了成本的核算和控制，避免了不必要的浪费。
工程项目管理的总结范文(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一种科学的管理方法，对提高工程项目质量、降低成本、缩短工期具有重要意义。
本文将从工程项目管理的定义、原则、方法、流程等方面进行总结，以期为我国工程项目管理的发展提供参考。
二、工程项目管理的定义工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收等全过程进行计划、组织、协调、控制和监督的一系列管理活动。
其目的是确保工程项目按照预定目标、质量、成本和工期完成，实现经济效益和社会效益的最大化。
三、工程项目管理的原则1. 目标导向原则：工程项目管理应以实现项目目标为宗旨，确保项目按预定目标完成。
2. 系统原则：工程项目管理应将项目作为一个整体进行考虑，统筹兼顾，实现项目各要素的协调与配合。
3. 可行性原则：工程项目管理应充分考虑项目实施过程中的各种因素，确保项目具有可行性。
4. 质量原则：工程项目管理应将质量控制贯穿于项目全过程，确保项目质量达到预定标准。
5. 成本原则：工程项目管理应合理控制项目成本，降低项目投资，提高项目经济效益。
6. 安全原则：工程项目管理应高度重视安全生产，确保项目施工安全。
7. 效率原则：工程项目管理应提高项目管理效率，缩短项目工期。
四、工程项目管理的方法1. 项目策划：在项目启动阶段，对项目进行全面策划，明确项目目标、范围、组织结构、进度计划、质量标准、成本预算等。
2. 项目组织：建立健全项目组织结构，明确各部门职责，确保项目高效运作。
3. 项目进度管理：采用网络计划技术、关键路径法等方法，合理安排项目进度，确保项目按时完成。
4. 项目质量管理：建立质量管理体系，对项目质量进行全过程控制，确保项目质量达到预定标准。
5. 项目成本管理：采用成本估算、成本控制、成本分析等方法，合理控制项目成本。
6. 项目风险管理：识别、评估、应对项目风险，降低项目风险对项目目标的影响。
7. 项目沟通协调：加强项目团队内部及与外部相关方的沟通协调，确保项目顺利进行。
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工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。
在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：一、项目管理中的做法和经验1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。
通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。
2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。
通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。
2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。
根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半年进行一次综合考核评比工作。
先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结果。
如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。
检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。
每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。
工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。
对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。
同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。
其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不足60分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。
同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。
通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用；二是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。
3、加强项目前期策划，确定项目管理目标加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。
如2011年12月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线TJSG-8标项目进行了项目策划，历时20多天。
从项目管理目标规划、项目管理组织规划、施工组织及施工方案、项目成本管理规划、项目质量管理规划、安全、环保、文明施工规划、项目职业健康管理规划、物资采购与管理规划、机械设备管理规划、项目财务管理规划、项目信息管理规划、项目二次经营规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划、项目党建文化建设规划等15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的“十个关键环节”，并明确提出了该项目管理的具体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。
4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。
在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量管理制度逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。
公司对各子、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配置做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。
目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑“体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力”的企业内部安全质量监督管理网络。
各子、分公司安质部每季度第一个月15日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制年度、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。
公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照年度稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查；各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。
我公司稽查大队按照公司《安全质量稽查管理办法》的要求，每季度向公司主管领导上报该季度的稽查计划，经主管领导审批后实施稽查工作；在项目稽查时发现未按公司《安全质量稽查管理办法》执行或存在安全质量隐患的现象时，公司稽查大队针对现象的严重性立即下发“安全质量整改记录”、“稽查罚款通知书”、“安全质量隐患整改通知单”、“停工通知书”等并要求现场作业立即按期整改；项目部接到公司下发的各类整改通知后立即安排专人进行整改，并将整改后结果上报所属子、分公司；由子、分公司安质部进行检查验收，子、分公司安质部对应各类通知内容检查验收合格后报集团公司稽查大队；针对重大安全质量隐患现象时由子、分公司上报复工申请报告要求公司稽查大队进行复查，经公司稽查大队现场复查合格后，现场批复《复工申请报告》，方可继续组织施工作业。
通过层层传递压力，提高了安全质量管控意识，规避了安全质量风险，使施工现场满足了公司安全质量生产要求。
通过会议、讲座、现场参观、培训班等形式的安全教育培训活动，使全体员工的安全意识进一步增强。
我公司通过组织参观北京地铁十号线慈寿寺站项目、召开安全质量管理内部交流会及安全质量管理技术交流会、专家讲解“隧道及地下工程安全质量稽查、检查要点”、开展房建、地下工程的应急演练等活动，收到了较好的效果，达到规范事故报告，提高处置突发事故应急救援能力，促进了公司安全生产形势持续稳定。
5、加强成本管理，开源节流，提升全面预算管理切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理。
我公司具体做法有：一是坚持“低成本竞争、高品质管理”的项目管理理念，规范绩效考核和薪酬管理，严格推行在建项目综合考评，将项目经营结果与子、分公司领导班子绩效考核相挂钩。
子、分公司对项目经理部的《目标责任书》按集团公司《工程项目管理办法》和《项目绩效考核办法》的要求及时有效签订并于每季度进行考核兑现，层层传递压力，重在体现激励和约束，也是促使双方在全过程履责，目的是全面提高项目管控水平；二是推行施工组织设计分层优化制度，推行精细化管理，建立激励机制，使集团公司及各子、分公司各负其责，对施组方案进行第一次优化，项目部结合工程实际情况进行第二次优化，增强项目组织过程的科学性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高项目盈利水平；三是积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。
（1）牢固树立“现金为王”理念，建立了现金预算管理系统，大力推进资金集中管理，严格项目资金的收取与支付审批，大额现金支付推行党政会签制度，加大公司对项目资金管理管控力度，实现资金的优化配置。
（2）以资源管理“低成本、高效化”为目标，建立了物资供应商信息库，强力推进物资区域集采平台和周转材料信息平台建设，盘活周转材料，力争集中采购供应总额占采购供应总量的75%以上，最大限度地降低工程成本。
（3）公司统筹项目区域性特点，分区域整合物资设备需求量和管理力量，逐步成立了物资设备区域物供中心，负责收集整理所辖区域内物资设备采购、租赁信息及所辖区域内物资设备的集中采购供应，打破子分公司、项目部分散采购成本大的局面。
项目的主要设备和通用周转料实行租赁制度，由项目部提出需求申请，三级公司首先自我调剂，在资审资源不能满足施工需求的情况下，上报公司，由公司物设部在集团内部调剂，若仍不能满足，根据具体情况再外租或采购。
为盘活用好企业的固定资由公司物设部负责组织协调项目大型设备的跨子分公司租赁，逐步规范公司主要施工设备、通用周转材料内部租赁。
(4)加强作业层建设，坚定不移地推行“架子队”管理模式，明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高架子队的专业化程度和施工能力，提高控制和利用内部和社会资源能力。
四是强化源头治理和过程控制。
“节流”主要抓好项目分包价格关、物资设备采购关和工程数量关。