麦肯锡战略咨询研究工具--逻辑树分析法
麦肯锡的逻辑思维
六 总结
麦肯锡逻辑树分析法是一种严谨的推理方法。
无论一棵树的枝叶有多繁茂，当我们顺着它的每一根枝条向下追寻时，最后都会 追寻到同一棵树干，就是树的特点。
麦肯锡逻辑树也具有相同的特点，可能影响事情发展的因素会有许多，它们就像 树冠上的枝叶一样，将问题的根本原因遮盖住了。
此时，我们可以先对问题本身进行一个界定，然后将问题的结构罗列出来，再将 其中对问题影响不大的因素摘除，最后留下对问题影响最大的因素，也就是树的 主干和连接在树上的枝干。
如果该答案为“是”，他们会开展接下来的工作，如果答案为“否”，那么 他们就会先对该问题进行精练，使其成为一个单一性的问题后再开展接下来 的工作。
医生为病人诊治的时候也会采用是否逻辑树进行初诊。
比如“是否头痛”“是否腹泻”，或者“是否头晕”等。当病人回答“是” 后，医生会具体询问“怎样的痛法”“持续了多久”“是否伴有其他症状” 等。若是病人回答“否”，医生则不会就这一症状继续问下去，而是转而询 问其他方面的症状。
比如“如何让企业发展”，就显得过于笼统。 过于笼统的问题会令人难以找到切入点，以至于脑中需要大范围搜索可能起 到关键因素的问题，工作量过大，影响逻辑思维的运作。 再比如，“如何同时提升企业盈利并树立企业形象”，就包含了太多的问题。 我们去看一棵树时，先去看它的树干，然后选择其中一根分枝，再沿着这根 分枝去摸索，最后就能发现属于这一分枝下的多个分枝，以及更多下属的细 小分枝。逻辑树的作用便在于此。
二 逻辑树分析法的两种分析方法
（2）顺序型分析
顺序型分析主要应用于我们已确定一件事情的方向时。
顺序分析法应用的范围也非常广，顺序分析的过程其实属于一种验证的过程， 当我们给这一论点罗列各种论据时，我们的根本目的在于证明这一论点是正 确的，所以我们列出的论据一定是我们已经确认真实的。
麦肯锡思维3：神奇的逻辑树分析法
麦肯锡思维3：神奇的逻辑树分析法各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，昨天我们说到了麦肯锡的工作法，MECE，意思就是相互独立，完全穷尽。
麦肯锡人将这个作为一个重要的法则，每一个员工都要被这个法则洗脑。
他说的是，将你必须要解决的问题，各个组成部分全部都罗列出来，每一部分可以相互独立，然后继续思考，直到全部穷尽为止。
只有列出足够的问题，你才能找到最佳的解决办法。
比如你需要提高销量，通常有几个方法，一是改变产品销售给零售商的方式，二是改善面向消费者的产品营销方式，三是降低产品单位成本。
而这个时候，可能有人又提出一个目标，就是调整产品生产程序，但这跟上面并不是并列关系，他可以从属于第三项里面，所以第三项降低产品单位成本里，又可以分为调整分销系统，改善存货管理，重新调整产品生产程序。
所以这种分析方法，重要的是几级菜单分类，让事情看得比较有条理，通过逻辑把毫无相关各自独立的目标，联系起来。
咨询公司，通常最爱用的就是逻辑树分析法，也就是从树干到树枝的整个分支体系，比如怎样增加盈利这个问题，盈利就是树干，而三个核心产品装饰物、垫圈、饰品就是第一层树枝，然后每种产品又分为成本和收入两项，这是第二层树枝，然后成本又分为生产、销售、研发等等，收入分为渠道、零售。
这样就会把一个问题逐渐分解，逐渐接近那个关键驱动点。
与会参与分析的人员，一起来跟随逻辑展开逻辑树，会让解决问题变得更加高效。
远比东一嘴西一句的争吵强的多。
比如我们分析房子的价格，可以分为买入和卖出两个分类，买的多就涨，为什么买的多，分为刚需和投资，刚需是有限的，而投资需求是无限的，问题其实很简单，一方面盯住刚需人口，让供给和刚需人口增加相匹配，另一部分要打击投机，改变市场预期，而改变市场预期又可以分出1是让持有者成本增加，2是限制住房价格涨幅。
在增加成本上，可以有加息和房产税，空置税等措施，而限制住房价格涨幅上，可以用封闭市场操作，降低房子的流通来实现。
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
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使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
逻辑树分析
广西财经学院
逻辑树分析
严峻
目录
1. 引入案例-有什么用？ 2. 逻辑树是什么？ 3. 有几类逻辑树 4. 逻辑树的评价标准 5. 逻辑树的实例
1
《大秦帝国》秦王嬴异人想立储君，吕不韦分析各方势力 对立储的实在想法：
秦国：择贤立储，嫡庶不避。 遴选对象：王子政、成蛟，与王子政同辈的 所有王族嫡系男子。
采集
蕴意
创造
表意
思维、行动
行文
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课堂练习：议题分解
1. 我要成家 2. 我要考研 3. 我要省钱 4. 我要找工作
26
目录
1. 引入案例 2. 逻辑树是什么？有什么用？ 3. 有几类逻辑树 4. 逻辑树的评价标准 5. 逻辑树的实例
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逻辑树的种类：议题树、假设树
类型 描述 为什么使用 什么时候使用
2
《麦肯锡意识》——逻辑树分析法
区域主管所需技能表
业务开拓能力 客户服务能力 岗位技能 沟通表达能力 职业素养 计算机应用能力 文档编写能力 技能 业务管理 客户管理 管理技能 服务管理 团队管理 行政财务管理
受培养者的技能水平
能实践操作 （很好）
C.岗位技能 •业务开拓能力 •客户服务能力
•文档编写能力
理解（较好）
B.岗位技能 •沟通表达能力 •职业素养 •计算机应用能力
岗位技能
职业素养 文档编写能力 沟通表达能力 业务管理
管理技能
服务管理
团队管理 客户管理 行政、财务管理
了解
了解 了解 了解
良好
较好 较好 较好
培训前后所需时间
之前
2—5个月
之后
培养后：
通过2-5个月的培养，进行检验，竟聘出2位区域主管，要求概述如下： 初步成为符合公司要求的区域负责人，具备以下能力： 1、能够与当地移动接口人做好关系维护，建立好本区域良好的客户网络； 2、能根据公司要求制定本区域业务发展计划并做好目标分解执行，确保区 域业务、服务、团队建设、营收等目标达成； 3、能有效进行区域团队的管理与建设，合理做好费用管控； 4、具备服务、业务工作的指导能力，并能有效的对区域员工进行工作指导 。
《麦肯锡意识》—逻辑树分析法
区域主管培养（例）
事件背景： 全通教育（安徽）办事处，经过07年10月——08 年12月的发展，用户规模已突破11万，营收已突破45 万/月，基本实现收支平衡，为配合公司09年“员工发 展年的”规划，09年安徽的工作重点是员工培养，业 务以稳定为主，其中员工培养工作当中区域主管的培 养是重点，目标完成2位区域主管的培养工作。 为做好09年安徽区域代理负责人（区域主管）的 培养工作，现通过《麦肯锡意识》—逻辑树分析法进 行分析。
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡1。
麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。
麦肯锡七步成诗法 (8)6。
麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡逻辑树分析法
目录
● 1 逻辑树分析法简介
● 2 逻辑树分析法的特点
● 3 逻辑树的类型
● 4 相关条目
● 5 关键字
逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。
每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。
一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。
逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。
逻辑树分析法的特点
逻辑树的类型。
学会这种逻辑分析法，你就掌握解决问题的思维
学会这种逻辑分析法，你就掌握解决问题的思维当你遇到问题的时候，你最先会有什么反应呢？逃避？抱怨？抗拒？还是沉静下来，开动脑筋去分析问题呢？评价一个人是否有能力，就要看他是否具备解决问题的思维方式。
当一个人具备解决问题的思维方式，那么把不管什么样的工作难题交到他手上，他都能够完成。
相反，如果一个人没有具备这种解决问题的思维方式，面当他面对某些难题时，由于脑海没有相应的分析思路，他最终只能放弃思考，而问题也只能存在着。
很明显，这对于我们成为一个有能力的人，并不是一个好的习惯。
所以想要让自己成为一个有能力的人，具备对问题的分析能力，掌握解决问题的思维方式，对我们就尤为重要了。
其中，学会逻辑树分析法，就是比较有用的技能。
逻辑树分析法美国麦肯锡咨询公司，有一个最常使用的问题分析工具，就是逻辑树分析法。
所谓“逻辑树”，也称为问题树、演绎树或者分解树等，是一种连接界定问题与议题之间的纽带，指的就是把问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。
下图就是逻辑树分析法的其中一种应用。
从这个图片可以看得出来，我们把遇到的问题作为树干，然后根据这个问题进行深入思考，罗列出与之相关的因素或子任务。
这些依附在树干的要素，就是树枝。
每当我们针对问题想到一个因素时，我们就添加一个“树枝”。
甚至每个大的树枝下面，都会引申出一个小的树枝，依此类推，直到我们找到跟问题有关的所有因素，从而思考出问题的解决方案。
通过逻辑树分析法，我们可以理清自己的思路，从而避免无谓或者重复的思考，让我们的分析方向更为集中，确保我们的思考是围绕着问题去进行。
这种思考方法，对于我们工作或者生活，都会有很大的帮助。
只要我们平常熟练运用这种方法去分析问题，我们就会更快更容易找到解决问题的方案。
逻辑树分析法的好处逻辑树分析法的好处，就是让我们能够通过逻辑思考，在解决问题的过程中，深入研究问题的各个成因，从而在短时间内找到问题的解决对策。
由于逻辑树的树干和树枝之间，应该是以因果关系连接起来，所以我们对原因和结果进行思考时，也根据因果关系的方向，一层一层的抽丝剥茧，以逻辑推演的方式推导出问题的解决方法。
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麦肯锡逻辑树分析法
逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。
每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。
一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。
逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。
逻辑树分析法的特点
逻辑树的类型
十三五时期能源领域着力要解决的问题是。