宝洁公司激励理论

营销员工如何激励才有效？

前些时候在研究著名服饰零售企业“佐丹奴”的案例时，一个看似简单的策略却令我感触颇深。那就是“让每一个在佐丹奴工作过的员工都成为零售服务的高手”。

这就是佐丹奴其吸引和保有优质员工的重要方法之一。

佐丹奴在对员工的培训中非常注重知识的转化。用佐丹奴首席运营官查尔斯·冯的话说就是“我们一直竭力促成培训知识的转移，我们的方法是形成一种文化，给予那些运用所学知识员工以积极的肯定和奖励”。

试想，对于一些希望自己不断获得成长和业绩的员工，尤其是销售一线的员工来说，谁不希望自己可以持续获得公司安排的培训机会和知识转化的指导呢？毕竟“成为零售服务的高手”就意味着未来的职业前景会更光明嘛？

实践证明，佐丹奴的这些策略的最直接效果就是员工被充分激励，顾客的满意度不断飙升，企业也成为了多项“最佳服务奖”的得主。

透过佐丹奴的案例，我们的企业应该再次强化一个管理原理。那就是“不良好的激励员工，就不会有满意的顾客”。

我们知道，作为为企业与顾客实行“价值交付”的一线营销员工，对他们的激励度直接影响着企业的经营业绩的成长。因为他们每天都在与顾客“face to face”，他们的喜怒哀乐顾客都会最快的感受到，即使一些高阶营销主管不用每天都面对顾客，但是他们的态度也会影响到其所指挥的基层员工，这些情绪也会在他们对顾客的态度中清晰的表露出来，好的话就是顾客满意，反之就是顾客炒了企业的鱿鱼。

谈到表现和业绩与所得回报结合起来，人们最直接想到的一定就是薪资、提成、奖金等形式的激励，其实这是一种偏颇的看法和做法。虽然薪资提成、奖金等形式等激励绝对是必要的，但是我们却绝对不能只把员工看成“赚钱机器”和“冷血动物”。从我多年从事管理工作的经验来看，过度的物质激励反而还会造成员工欲壑难填，从不满足于眼前的奖励，最终必然会早早的选择另谋高就。

根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。

企业在适当的满足了员工的前两个需求的同时，对其他三项指标的满足也是实现优质的激励效果的最佳途径。

美国哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果再受到多种其他行之有效方式的充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。

因此，每个企业都应当对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施。使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。

理解员工的“自我实现”欲望

作为企业的领导者必须要明白一个道理：没有哪一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会，这也就是马斯洛需求层次论中提到的尊重和自我实现的需求。

因此，在对营销人员进行激励时，就必须充分的将此因素考虑进激励措施中去。

譬如，在企业内部建立内部提升机制就不失为一个好办法。

宝洁公司认为：要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持１００％的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。

因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升，（除法律律师合计少数人以外）。这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。

宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。

有这样一个在宝洁工作的朋友就是在这样的激励氛围下，对企业的忠诚度日益提升的鲜活例子。

7年前他加入宝洁公司时，还是个透着青涩的年轻人，现在已经坐到了宝洁公司某部门的高级经理的位置上。他见证和体验了宝洁公司是如何把一个个象一张白纸一样的，甚至于脸上还带着稚气的年轻人在几年时间里训练成一个个干练、骁勇的职业经理人的。

当然，这些职业经理人也与此同时为宝洁的发展立下了汗马功劳，对于员工来说，自己既学到了管理方法，增强了工作能力；同时又获得了丰富的工作经验和资历。

对于宝洁公司来说，也是一个投入和产出的关系，投入了人力财力，产出了经营效益，更重要的是增强了宝洁公司对优秀人才的吸引力，使得他们更加乐意展示自己的工作才能努力的工作。

柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬，柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。

其次，尽管一些企业不能完全满足员工在职位升迁上的需求。此时，在企业内部为一些优秀的员工树立一种虚拟的地位感，也不失为一种激励员工工作热情的方法。

譬如我国某航空公司就采用了这一方法。

这家公司在企业内部设立了一个荣誉团，这个荣誉团的成员都是在第一线为客户服务涌现出的优秀者。荣誉团的成员不是固定的，会不断地从表现优秀的一线员工中更新。

这个组织的成员不但能获得以公司为中高级干部特设的“董事长特别基金”，还被公司任命为“经理荣誉助理”。

除此之外，这个组织经常在公司的各地分部进行巡回演讲，公司规定，荣誉团所到之处，当地分公司的管理层必须亲自迎接，在演讲会上也要和自己的员工一起到场听讲。

想想他们获得为中高级干部特设的“董事长特别基金”时的感受？想想这些员工站在讲台上的感觉？想想他们接受当地领导亲切接待的感觉？怎不令成员们的地位感超然？

这就使得公司的其他员工也暗暗对这种荣誉跃跃欲试，期望自己也能进入这个组织，以显示自己在企业中的存在价值。

在企业中要时时蔓延“情流感”

很多时候，企业在激励上总是过多的把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。

但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。

在某经理管理实践中，他就曾经碰到过这样的情况。他部门一个能力不错的员工一段时间里经常工作走神，做事效率也不高。公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了

解发现，原来这个员工的母亲长期患病，导致治疗经费紧张，因此，他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。

于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的助手。

一些业绩卓著的企业都很看重这种情感激励方法。

为什么日本企业的员工对企业的忠诚度那么高，工作那么积极上进？这并非没有原因。

我们知道，每个日本员工进到一家大公司时，公司就会努力的为他们营造一种把自己一生交给了这家公司的氛围。譬如住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。

同时，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关。这些人性化的激励措施鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是时刻憋着劲想着在此跳槽去赚钱。

北药股份的董事长的班子有一个不成文的规定，要求员工婚丧嫁娶、员工及家属患病、员工家庭遭遇特殊困难，干部都必须到现场。干部永远是员工的主心骨。

有一次，一位员工突发脑溢血，手术期间，董事长陈济生与其家人一起守候在手术室外面，一等就是三个小时；一位员工患了胃癌，她多次去探望，写信鼓励他坚强与病魔斗争，节日期间她拿出自己的１０００元钱送给他家人，让给这位员工的补补身体。

一位回族员工的母亲去世了，陈济生知道后，不顾一天的劳碌，晚上赶到员工家，按回民的习俗向老人家的遗体告别；节假日她带领班子成员为坚守岗位的员工送去慰问，休息时间她又带领班子逐个走访员工家庭。

可以想象，在这种情感氛围中工作的员工怎能不誓愿为企业奉献自己的全力？

企业领导人要树立“楷模性激励”

在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分；那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。

试想。如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？

二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。巴顿常说：“从某种意义上讲，一个战场上的将军就是一个演员，他必须以自己的一言一行去影响部下，并尽力使他们仿效和追随。”巴顿正是以自己的实际行动作为无声的语言，向部队传递着自己的信息。

巴顿十分注意深入基层和前线进行实地考察，特别是在军情紧急的时候，他几乎天天都会出现在战火纷飞的前沿。每当攻克一座城镇，他总是冒着炮火同第一批入城部队一道进城。每次两栖作战，他总是不等船靠近浅滩就率先跳入水中，涉水登陆。巴顿从不满足于运筹帷幄和发号施令，他主张：每个指挥官在自己适当的职权范围内都要身先士卒。

宝洁公司是全球著名公司中最注重市场调研和消费者研究的公司。而且宝洁的员工也都是市场调研和消费者研究的“积极分子”，无论在任何时候，宝洁的每个员工都能随时随地的把其放在首位。

宝洁为什么能做到呢？显然，仅仅依靠制度的强制约束是无法做到的。

作为排名世界日用消费品行业的前列的宝洁公司的ＣＥＯ，雷福礼始终有着一个习惯，那就是始终坚持要获得第一手材料。以鲜活的资料作依据，随时为自己决策思维提供参考。

因此，这位ＣＥＯ经常乔装成产品研究公司的人员上门拜访一些家庭，观察P&G 产品乃至竞争对手在他们心目中的评价和口碑，然后再与公司内相关产品部门的主管做出检讨，寻求改善。

雷富礼这样告诉他的员工：“宝洁公司的任何员工都要在“赢得两个瞬间”上下工夫———即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”；“赢得消费者首次使用宝洁的产品后决定下次还用宝洁产品的瞬间”。

因此，在公司领导人的“楷模性”效应的感召下，宝洁公司的每个员工都能积极地在“赢得两个瞬间”上下工夫，不管是不是在工作时间都身体力行，不愿懈怠。

在西南航空公司，也有公司领导人身先士卒激励员工践行企业对顾客的服务承诺的真实事件：为了大家能够体验到“快乐”旅程的承诺，西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样，逗得大家开怀大笑，这样的服务真可谓是做到了家。

于是，各级员工看到连董事长总经理都这么身体力行的执行服务任务、履行服务承诺，自然就会受到强大的感染，把优质服务真切的传递给顾客。顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象，从而使顾客获得美好的旅行体验，从而对企业的满意度和忠诚度日渐增加。

塑造良好的组织氛围

决定一个企业员工满意度的重要因素还有一点，那就是企业组织氛围对员工的激励。

良好的组织氛围能够在企业内部营造一种温暖和谐、民主、公平的氛围。在这样的气氛中，使员工充分感受到一种信任和尊重，使他们能够自觉意识到作为企业的一员，企业的发展与自己息息相关，激发他们对工作的投入和积极性。

相反，在压抑和专制的气氛中，员工只能循规蹈矩，只能按照常规思维和传统思维，不敢有半点突破，长此以往，员工的积极性就会受到挫伤。

所以，企业组织气氛就象花儿生长所需的阳光雨露，它可以不断地激励着员工，滋润着员工的满意度不断地增长，不断地开花结果。

在宝洁的团队中，其董事长雷富礼永远像一块海绵，他主张所有的管理人员都应当具有开放的心胸和员工打成一片，倾听他们的真实地声音，与他们面对面的沟通交流。

在辛辛那提宝洁总部办公楼，第１１层从上个世纪５０年代开始一直是集团最高层官员的专属之地。

雷富礼上任后改变了一切，他把五大分部的经理都请出了第１１层，让他们和自己部门的员工在同一层办公。为营造开放式办公环境，他拆掉了该层的橡木墙，并把墙上１９世纪的油画捐赠给当地美术馆，然后将空间一分为二，一半改建成集团领导层的培训中心，另一半成为他和两位高级助手的开放式办公区。

在宝洁总部每周一开例会的时候，各部门负责人可以随意坐在他们喜欢的位置上，围拢在一张大圆桌周围回顾上周的成果并讨论今后的计划。

每个人都充分阐述自己的观点，而雷富礼却是一个出色的聆听者和记录员。他把自己在例会中扮演着一个教练的角色。

他说：“我总是在寻求不同的组合，能使我们的团队获得更好的结果。”而在外人眼中，雷富礼就像一块海绵，他喜欢听到全部消息，

因为雷富礼的别具一格的管理风格和领导艺术，因此他听到的坏消息反而越来越少。

另外，良好的企业组织氛围也能不断地吸引许多优秀的员工加盟。于是，这种状况反过来又能产生“沙丁鱼效应”，使得原先在企业的员工具有一定的危机感，从而使其更加自觉的努力工作。

当然，企业中对员工有效激励的方法绝对不止以上这些，一些卓越的公司也在不断的实践各种新的激励策略。

所谓“法无定法”，更多行之有效的激励方法，是要依靠企业的领导人在摸清员工需求的前提下不断进行摸索并有针对性地去施行。