宝洁公司激励理论
营销员工如何激励才有效？前些时候在研究著名服饰零售企业“佐丹奴”的案例时，一个看似简单的策略却令我感触颇深。
那就是“让每一个在佐丹奴工作过的员工都成为零售服务的高手”。
这就是佐丹奴其吸引和保有优质员工的重要方法之一。
佐丹奴在对员工的培训中非常注重知识的转化。
用佐丹奴首席运营官查尔斯·冯的话说就是“我们一直竭力促成培训知识的转移，我们的方法是形成一种文化，给予那些运用所学知识员工以积极的肯定和奖励”。
试想，对于一些希望自己不断获得成长和业绩的员工，尤其是销售一线的员工来说，谁不希望自己可以持续获得公司安排的培训机会和知识转化的指导呢？毕竟“成为零售服务的高手”就意味着未来的职业前景会更光明嘛？实践证明，佐丹奴的这些策略的最直接效果就是员工被充分激励，顾客的满意度不断飙升，企业也成为了多项“最佳服务奖”的得主。
透过佐丹奴的案例，我们的企业应该再次强化一个管理原理。
那就是“不良好的激励员工，就不会有满意的顾客”。
我们知道，作为为企业与顾客实行“价值交付”的一线营销员工，对他们的激励度直接影响着企业的经营业绩的成长。
因为他们每天都在与顾客“face to face”，他们的喜怒哀乐顾客都会最快的感受到，即使一些高阶营销主管不用每天都面对顾客，但是他们的态度也会影响到其所指挥的基层员工，这些情绪也会在他们对顾客的态度中清晰的表露出来，好的话就是顾客满意，反之就是顾客炒了企业的鱿鱼。
谈到表现和业绩与所得回报结合起来，人们最直接想到的一定就是薪资、提成、奖金等形式的激励，其实这是一种偏颇的看法和做法。
虽然薪资提成、奖金等形式等激励绝对是必要的，但是我们却绝对不能只把员工看成“赚钱机器”和“冷血动物”。
从我多年从事管理工作的经验来看，过度的物质激励反而还会造成员工欲壑难填，从不满足于眼前的奖励，最终必然会早早的选择另谋高就。
根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。
企业在适当的满足了员工的前两个需求的同时，对其他三项指标的满足也是实现优质的激励效果的最佳途径。
美国哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果再受到多种其他行之有效方式的充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。
管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。
因此，每个企业都应当对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施。
使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。
理解员工的“自我实现”欲望作为企业的领导者必须要明白一个道理：没有哪一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会，这也就是马斯洛需求层次论中提到的尊重和自我实现的需求。
因此，在对营销人员进行激励时，就必须充分的将此因素考虑进激励措施中去。
譬如，在企业内部建立内部提升机制就不失为一个好办法。
宝洁公司认为：要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持１００％的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。
因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升，（除法律律师合计少数人以外）。
这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。
公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。
宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。
有这样一个在宝洁工作的朋友就是在这样的激励氛围下，对企业的忠诚度日益提升的鲜活例子。
7年前他加入宝洁公司时，还是个透着青涩的年轻人，现在已经坐到了宝洁公司某部门的高级经理的位置上。
他见证和体验了宝洁公司是如何把一个个象一张白纸一样的，甚至于脸上还带着稚气的年轻人在几年时间里训练成一个个干练、骁勇的职业经理人的。
当然，这些职业经理人也与此同时为宝洁的发展立下了汗马功劳，对于员工来说，自己既学到了管理方法，增强了工作能力；同时又获得了丰富的工作经验和资历。
对于宝洁公司来说，也是一个投入和产出的关系，投入了人力财力，产出了经营效益，更重要的是增强了宝洁公司对优秀人才的吸引力，使得他们更加乐意展示自己的工作才能努力的工作。
柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬，柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。
其次，尽管一些企业不能完全满足员工在职位升迁上的需求。
此时，在企业内部为一些优秀的员工树立一种虚拟的地位感，也不失为一种激励员工工作热情的方法。
譬如我国某航空公司就采用了这一方法。
这家公司在企业内部设立了一个荣誉团，这个荣誉团的成员都是在第一线为客户服务涌现出的优秀者。
荣誉团的成员不是固定的，会不断地从表现优秀的一线员工中更新。
这个组织的成员不但能获得以公司为中高级干部特设的“董事长特别基金”，还被公司任命为“经理荣誉助理”。
除此之外，这个组织经常在公司的各地分部进行巡回演讲，公司规定，荣誉团所到之处，当地分公司的管理层必须亲自迎接，在演讲会上也要和自己的员工一起到场听讲。
想想他们获得为中高级干部特设的“董事长特别基金”时的感受？想想这些员工站在讲台上的感觉？想想他们接受当地领导亲切接待的感觉？怎不令成员们的地位感超然？这就使得公司的其他员工也暗暗对这种荣誉跃跃欲试，期望自己也能进入这个组织，以显示自己在企业中的存在价值。
在企业中要时时蔓延“情流感”很多时候，企业在激励上总是过多的把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。
但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。
譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。
在某经理管理实践中，他就曾经碰到过这样的情况。
他部门一个能力不错的员工一段时间里经常工作走神，做事效率也不高。
公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了解发现，原来这个员工的母亲长期患病，导致治疗经费紧张，因此，他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。
于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的助手。
一些业绩卓著的企业都很看重这种情感激励方法。
为什么日本企业的员工对企业的忠诚度那么高，工作那么积极上进？这并非没有原因。
我们知道，每个日本员工进到一家大公司时，公司就会努力的为他们营造一种把自己一生交给了这家公司的氛围。
譬如住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。
同时，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关。
这些人性化的激励措施鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是时刻憋着劲想着在此跳槽去赚钱。
北药股份的董事长的班子有一个不成文的规定，要求员工婚丧嫁娶、员工及家属患病、员工家庭遭遇特殊困难，干部都必须到现场。
干部永远是员工的主心骨。
有一次，一位员工突发脑溢血，手术期间，董事长陈济生与其家人一起守候在手术室外面，一等就是三个小时；一位员工患了胃癌，她多次去探望，写信鼓励他坚强与病魔斗争，节日期间她拿出自己的１０００元钱送给他家人，让给这位员工的补补身体。
一位回族员工的母亲去世了，陈济生知道后，不顾一天的劳碌，晚上赶到员工家，按回民的习俗向老人家的遗体告别；节假日她带领班子成员为坚守岗位的员工送去慰问，休息时间她又带领班子逐个走访员工家庭。
可以想象，在这种情感氛围中工作的员工怎能不誓愿为企业奉献自己的全力？企业领导人要树立“楷模性激励”在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分；那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。
试想。
如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。
巴顿常说：“从某种意义上讲，一个战场上的将军就是一个演员，他必须以自己的一言一行去影响部下，并尽力使他们仿效和追随。
”巴顿正是以自己的实际行动作为无声的语言，向部队传递着自己的信息。
巴顿十分注意深入基层和前线进行实地考察，特别是在军情紧急的时候，他几乎天天都会出现在战火纷飞的前沿。
每当攻克一座城镇，他总是冒着炮火同第一批入城部队一道进城。
每次两栖作战，他总是不等船靠近浅滩就率先跳入水中，涉水登陆。
巴顿从不满足于运筹帷幄和发号施令，他主张：每个指挥官在自己适当的职权范围内都要身先士卒。
宝洁公司是全球著名公司中最注重市场调研和消费者研究的公司。
而且宝洁的员工也都是市场调研和消费者研究的“积极分子”，无论在任何时候，宝洁的每个员工都能随时随地的把其放在首位。
宝洁为什么能做到呢？显然，仅仅依靠制度的强制约束是无法做到的。
作为排名世界日用消费品行业的前列的宝洁公司的ＣＥＯ，雷福礼始终有着一个习惯，那就是始终坚持要获得第一手材料。
以鲜活的资料作依据，随时为自己决策思维提供参考。
因此，这位ＣＥＯ经常乔装成产品研究公司的人员上门拜访一些家庭，观察P&G 产品乃至竞争对手在他们心目中的评价和口碑，然后再与公司内相关产品部门的主管做出检讨，寻求改善。
雷富礼这样告诉他的员工：“宝洁公司的任何员工都要在“赢得两个瞬间”上下工夫———即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”；“赢得消费者首次使用宝洁的产品后决定下次还用宝洁产品的瞬间”。
因此，在公司领导人的“楷模性”效应的感召下，宝洁公司的每个员工都能积极地在“赢得两个瞬间”上下工夫，不管是不是在工作时间都身体力行，不愿懈怠。
在西南航空公司，也有公司领导人身先士卒激励员工践行企业对顾客的服务承诺的真实事件：为了大家能够体验到“快乐”旅程的承诺，西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样，逗得大家开怀大笑，这样的服务真可谓是做到了家。
于是，各级员工看到连董事长总经理都这么身体力行的执行服务任务、履行服务承诺，自然就会受到强大的感染，把优质服务真切的传递给顾客。
顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象，从而使顾客获得美好的旅行体验，从而对企业的满意度和忠诚度日渐增加。
塑造良好的组织氛围决定一个企业员工满意度的重要因素还有一点，那就是企业组织氛围对员工的激励。
宝洁公司实行的激励方法
宝洁公司实行的激励方法
宝洁公司实行的激励方法包括多方面，其中最受关注的是其丰富的员工激励计划。
该公司的员工激励计划包括绩效奖金、股权奖励、培训和发展、灵活的工作时间和地点等。
此外，宝洁公司还通过提供多样化的工作体验、鼓励员工参与社会责任项目等方式来激励员工。
宝洁公司的绩效奖金计划是一项长期的计划，旨在奖励员工在公司的经营目标方面取得的成绩。
这个计划是基于公司的绩效评估系统建立的，每年评估一次。
在这个计划中，员工将获得一定比例的绩效奖金，这取决于其在公司目标方面的贡献。
股权奖励是另一个重要的激励方法。
宝洁公司认为，股权奖励可以帮助员工更加积极地参与公司的长期成功。
该公司通过股票选项和股票授予计划来实现这一目标。
宝洁公司还提供广泛的培训和发展计划，以帮助员工获得更好的职业发展机会。
这些计划包括内部培训、专业发展和领导力发展等。
宝洁公司还鼓励员工参加外部培训和教育项目，以帮助他们掌握新的技能和知识。
此外，宝洁公司还提供灵活的工作时间和地点，以帮助员工更好地平衡工作和个人生活。
这包括远程工作、灵活的工作时间以及家庭支持政策等。
总而言之，宝洁公司实行的激励方法是多方面的，旨在帮助员工实现他们的职业目标，并在公司中获得成功。
这些激励方法的实施，有助于员工更加积极地参与公司的长期发展，提高他们的工作效率和
创造力。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化引言概述：宝洁公司是一家全球知名的消费品公司，其企业文化一直以来都是其成功的关键因素之一。
本文将详细介绍宝洁公司的企业文化，包括其核心价值观、员工培训和发展、创新文化、社会责任以及团队合作等方面。
一、核心价值观1.1 顾客至上：宝洁公司始终将顾客的需求放在首位，通过不断满足顾客的期望来提升产品和服务质量。
1.2 诚信正直：宝洁公司注重诚信和正直，始终坚守承诺，与顾客、合作伙伴和员工保持良好的沟通和合作关系。
1.3 持续创新：宝洁公司鼓励员工不断创新，提出新的想法和解决方案，以满足不断变化的市场需求。
二、员工培训和发展2.1 培养领导力：宝洁公司注重培养员工的领导力，通过内部培训和外部合作，帮助员工提升管理和领导能力。
2.2 职业发展机会：宝洁公司提供广阔的职业发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门转岗来拓展自己的职业道路。
2.3 奖励与认可：宝洁公司重视员工的贡献和成就，通过奖励和认可制度激励员工，提高工作积极性和效率。
三、创新文化3.1 鼓励创新思维：宝洁公司鼓励员工提出新的创意和想法，通过创新来推动产品和服务的发展。
3.2 创新实践：宝洁公司鼓励员工将创新思维付诸实践，通过实验和试错来不断改进和创新产品。
3.3 创新合作：宝洁公司鼓励内部团队和外部合作伙伴之间的创新合作，共同开发新产品和解决方案。
四、社会责任4.1 可持续发展：宝洁公司致力于可持续发展，通过减少环境影响和推动社会公益事业来履行社会责任。
4.2 社区参与：宝洁公司积极参与当地社区活动，支持教育、环保和公益事业，回馈社会。
4.3 供应链责任：宝洁公司倡导供应链的可持续发展，与供应商合作，确保产品的质量和可追溯性。
五、团队合作5.1 共同目标：宝洁公司鼓励员工团队合作，共同追求公司的目标和使命。
5.2 沟通协作：宝洁公司注重员工之间的沟通和协作，通过有效的沟通和合作来解决问题和取得成果。
5.3 多元化和包容性：宝洁公司鼓励多元化和包容性，尊重不同背景和观点的员工，提高团队的创造力和创新性。
广州宝洁公司知识型员工的福利激励
人力资源随着知识经济的兴起和我国经济的迅速发展，人才竞争已经成为决定企业成败的关键。
对于现代企业而言，知识型员工是企业价值的主要创造者，由他们构成的企业智力资本塑造了企业的竞争优势。
然而，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念等方面却有着诸多的特殊性，主要表现为：渴望自我实现、获得认可与尊重；专业性强、个人素质高；创造性强、监控困难；个性强烈、蔑视权势；流动性较高。
因此，如何针对知识型员工的特殊需求，制定合理有效的激励政策已成为企业面临的重要课题，而宝洁成功的激励手段无疑为现代企业的知识型员工激励树立了良好的榜样。
激励指组织通过设立适当的外部薪酬形式和工作环境，借助一定的行为规范和惩罚性措施，通过信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
现代制度经济学认为，员工只能激励，而不能压榨。
那么，如何在工作上调动员工的积极性，尤其是激发知识型员工的创造力，便成为开发人力资源的最高层次目标。
现代社会生活节奏加快，工作压力大，有研究表明，约６５％的人抱怨工作生活节奏失衡。
更有甚者，随着经济的高速发展，中国每年因过劳死的人数也呈现上升趋势，这种状况尤其在知识型员工中体现得更为明显。
“拼命三郎”式的企业的文化使得雇员生活素质下降，导致工作热情降低，效率低下，严重的则会影响到企业工作系统的健康运行。
因此，一个企业要为员工创造力的有效发挥提供良好的环境和机制。
一是要为员工树立开拓创新、敢于冒险的精神创造一个宽松的环境，重奖重用有突出业绩的开拓创新者和思想活跃者；二是要倡导自由探索的氛围，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；三是要强化企业内的竞争机制，要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好地引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时把思想工作做到员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足度的结果。
宝洁公司SWOT分析和企业激励方案
宝洁公司一、宝洁公司SWOT分析（一）宝洁公司的优势分析1、公司的实力雄厚宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心20个，持有专利数量超过29，000项。
2、忠诚客户群的建立洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场3、拥有众多品牌宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。
宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。
4、价廉物美产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。
经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。
（二）宝洁公司的劣势分析1、固守国际管理经验习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。
宝洁公司内部管理由三方面组成：（1）强调内部高度同一的价值观。
（2）领导消费趋势的经营理念。
（3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。
因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”的传统方式。
并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的“量化”。
在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略，具有很大是市场局限性。
2、品牌失去了其独特性宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。
宝洁公司员工激励案例描述与分析
宝洁公司员工激励案例描述与分析案例描述：星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。
同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。
大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。
但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。
这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。
周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。
这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。
宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。
案例分析：宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。
其多方位的激励机制主要有以下几方面：1、奖励机制根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。
在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。
在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();});工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。
宝洁奖金制度文字版
宝洁直销奖金制度PV指积分的意思一、加盟资格：1、1600PV 普卡会员2、4800PV 金卡会员3、11200PV 白金VIP会员（注：在次期结束前可以一次性升到任一级）二、升级条件：4800PV 见习主任11200PV 主任2．4万PV 见习经理：在二个部门中各有一个主任10万PV 经理：在二个部门中各有一个见习经理50万PV 高级经理：在二个部门中各有一个经理150万PV 区域总监：在二个部门中各有一个高级经理300万PV 全国总监：在三个部门中各有一个高级经理1000万PV 一星董事：在三个部门中各有一个区域总监2500万PV 二星董事：在三个部门中各有一个全国总监6000万PV 三星董事：在三个部门中各有一个一星董事三、奖金：（一）、拓展佣金：10% 周结算（N-1）*160元/层（1600PV为单位）（二）、培育佣金：周结算普卡会员金卡会员白金VIP8% 10% 12周封顶：1万5万15万（以上周封顶数为第二个部门和第三个部门分别的周封顶金额）（三）、管理佣金：10代（紧缩）周结算见习主任：第一代：10%主任：第二代：5%见习经理：第三代：5%经理：第四代：5%高级经理：第五代：5%区域总监：第六代：5%全国总监：第七代：5%一星董事：第八代：1%二星董事：第九代：1%三星董事：第十代：1%四、福利分红：2.5% 期（四周为一期）结算旅游：1% 经理以上车奖：1% 区域总监以上房奖：0.5% 全国总监以上五、VIP福利分红：1% 期（四周为一期）结算六、重复消费：（奖金当中自动扣除）期（四周为一期）结算从主任开始重复消费：5% 每期（四周为一期）最高达到2000元封顶, 给予等值的产品(所购产品PV的50%计入小区业绩)七、零售：30%，（PV50%进入小区业绩）周结算普卡会员：20%金卡会员：25%白金VIP：30%（小级差）另：入单配资料一套：50元宝洁公司奖金制度优势1.前期利益激发初级活跃,中期利益维持多源平稳，后期利益保障丰厚持久！奖项多、奖面宽、收获大2.利益丰厚：市场培育佣金可提取若干个部门整组业绩的一定百分比，在传统级差中独树一帜，开辟销售利益的丰厚来源。
宝洁公司激励设计
案例分析三宝洁公司员工激励设计简介：始创于1837年的宝洁公司（Procter & Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
主要包括以下几个方面：一、奖励激励机制宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。
（1）在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。
宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”，这项计划意味着宝洁中国的每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，从而真正成为了宝洁全球公司的主人。
（1.1）宝洁公司也格外注重福利激励。
除了医疗、住房、保险等基本福利之外，宝洁另外还提供一些个性福利，比如灵活的工作安排、健康促进，各式各样的咨询教育服务、亲情化管理等，这对员工的激励作用也不容小觑。
再比如，宝洁公司致力于为员工营造轻松便利的工作环境。
在宝洁公司的大楼里，公司不仅设有水果商店、运动健身房，还配有专业的按摩师及按摩室。
宽松的工作环境和多样的选择，极大地激发了员工的潜能，及时地缓解了员工的紧张情绪，使其始终保持着乐观、高效的工作状态。
宝洁还为员工提供免费的咨询教育服务，员工只要拨打电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务。
（1.2）宝洁公司实施亲情化管理，注重关心激励。
比如：注重对员工生活上的关心，对困难员工给予帮助。
宝洁也十分重视满足员工的社交需求，丰富员工的业余生活。
比如：公司支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。
（1.3）宝洁公司还推出一些灵活的个性化奖励。
比如，上级可以根据员工喜好奖励员工，喜欢看戏的员工，可以给他戏票，喜欢美食的员工，公司允许他出去大吃一顿回来报销，等等。
（2）在精神激励方面，尊重和认可是宝洁公司最基本的精神奖励。
宝洁公司常用的激励手段和事例
一、帮助员工实现自我价值基于马斯洛需求层次论中“尊重”与“自我实现”的需求，没有一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会。
因此，对员工进行激励时，就必须充分地将此因素考虑进激励措施中。
例如，在企业里建立内部提升机制就不失为一个好办法。
宝洁公司认为，要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持100%的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。
因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升。
这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。
公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。
宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。
二、提高对员工的情感关注度很多时候，企业在激励上总是过多地把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。
但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。
譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。
在宝洁公司的某位经理管理实践中，曾经碰到过这样的情况。
他部门一个能力不错的员工一段时间里经常走神，做事效率也不高。
公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了解发现，原来这个员工的母亲长期病患，导致治疗经费紧张。
因此他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。
于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的得力助手。
三、企业领导人的“楷模性”激励在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分：那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。
如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。
10325_宗旨、价值观及原则宝洁
引言概述：宗旨、价值观及原则是一个公司或组织的核心理念和行为准则，它们在塑造企业文化、指导员工行为、提升业绩方面起着关键的作用。
本文将详细分析宝洁公司的宗旨、价值观及原则，探讨其对企业发展的重要性和影响。
正文内容：大点一：主动积极的市场参与1.以顾客为中心：宝洁公司始终把顾客需求放在首位，通过深入了解和满足顾客的需求来提供优质产品和服务。
2.创新：宝洁公司注重创新，不断推出创新产品并满足消费者日益变化的需求。
3.竞争优势：公司致力于保持和提高市场竞争力，通过不断的创新和改善来实现差异化竞争。
4.做出承诺：宝洁公司致力于提供高品质和可靠的产品，为消费者创造价值并建立信赖。
5.有效沟通：公司注重与外部利益相关者建立有效的沟通渠道，倾听他们的声音并积极回应。
大点二：价值观驱动业务1.尊重：宝洁公司重视并尊重每个员工和合作伙伴，致力于在平等和公平的基础上建立互惠互利的关系。
2.诚信：公司坚守诚信原则，在与消费者、供应商和合作伙伴的交往中始终保持信任和透明。
3.激励和赏识：员工是公司最宝贵的资产，宝洁公司通过激励和赏识员工的努力和贡献，保持团队的凝聚力和士气。
4.持续学习：宝洁公司鼓励员工持续学习和发展，提供培训和发展机会，使员工不断提升能力和技能。
5.社会责任：公司积极关注社会和环境问题，致力于可持续发展和社会责任的履行。
大点三：高标准的商业行为1.遵守法律：宝洁公司严格遵守适用的法律法规和商业道德准则，致力于合法经营并遵守竞争规则。
2.防止腐败：公司建立了一套完善的反腐败和合规机制，确保商业行为的廉洁性和公正性。
3.保护财产：宝洁公司积极采取措施保护知识产权和财产，防止盗版、假冒等问题。
4.安全和健康：公司致力于提供安全和健康的工作环境，保护员工和消费者的权益。
5.高效管理：宝洁公司倡导高效管理和卓越绩效，在业务运营中不断追求效率和质量的提升。
大点四：全球化战略和多元文化1.本土化运营：宝洁公司在全球范围内实行本土化运营，充分尊重和融入不同国家和地区的文化和市场特点。
宝洁绩效方案
宝洁绩效方案1. 引言宝洁公司作为全球知名的消费品公司，一直致力于为消费者提供高质量的产品和服务。
作为一家大型跨国企业，宝洁公司需要制定一套科学有效的绩效方案来评估和激励员工。
本文将介绍宝洁公司的绩效方案，包括目标设定、绩效评估和激励机制等内容。
2. 目标设定宝洁公司的绩效方案首先要求明确目标，为员工设定具体、可衡量的目标。
公司各个部门和个人都需要设定与公司整体战略和目标相一致的目标。
目标设定应该具备以下特点：•具体性：目标应该明确具体，能够被量化和测量。
•可衡量性：目标应该是可以被衡量和评估的，以便于检验员工的完成情况。
•可达性：目标应该是在员工能力和资源范围内可以实现的。
•有挑战性：目标应该对员工有一定的挑战性，激发员工的积极性和创造力。
为了确保目标的有效性，宝洁公司采用了SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely）来制定目标。
3. 绩效评估宝洁公司的绩效评估是基于员工在目标设定的基础上的工作表现。
绩效评估在每个绩效周期结束后进行，通常是一年一次。
3.1 评估标准宝洁公司的绩效评估标准包括以下几个方面：3.1.1 工作成果评估员工的工作成果，包括完成的工作任务、工作质量、工作效率等。
3.1.2 能力和素质评估员工的能力和素质，包括专业知识、技术技能、沟通能力、团队合作等。
3.1.3 创新与改进评估员工在工作中的创新能力和持续改进能力，包括提出创新点子、优化工作流程等。
3.2 评估方法宝洁公司的绩效评估采用多种方法进行，以确保评估结果的客观公正。
3.2.1 自评员工在绩效评估期间需要进行自评，对自己的工作成果、能力和素质进行评估，并给出自己的改进意见。
3.2.2 直线上级评估员工的直线上级根据工作目标和实际表现对员工进行评估。
3.2.3 同事评估员工的同事们对其进行评估，评估内容包括工作合作、沟通能力等。
3.2.4 客户评估如果员工与客户有直接接触，客户也会参与评估，评估内容包括服务质量、客户满意度等。