人力资源管理之领导如何识人用人
管理者识人与用人技巧马兴召
沟通力
总结词
有效沟通，了解员工需求和期望，建立互信关系。
详细描述
良好的沟通力是管理者识人的关键。通过与员工进行及时、真诚的沟通，管理者 可以了解员工的需求、期望和困难，从而为员工提供更好的支持和指导。同时， 有效的沟通有助于建立互信关系，提高员工的工作积极性和满意度。
分析力
总结词
对员工信息进行系统分析，全面评估员工综合表现。
促进个人成长
通过有效的识人与用人技巧，管理 者可以帮助员工实现个人成长和发 展，提高员工的满意度和忠诚度。
02
管理者识人技巧
观察力
总结词
通过细致观察，了解员工的性格、能力及潜力。
详细描述
管理者应具备敏锐的观察力，通过员工在工作中的表现、言行举止以及细微的 情绪变化，判断员工的性格特点、工作能力和潜力。观察力强的管理者能够更 好地了解员工，为合理安排工作提供依据。
建立高效团队
管理者需要了解如何建立高效团 队，通过合理配置和协调团队成 员的技能和资源，实现团队整体 绩效的最大化。
目的和意义
提高组织绩效
通过选拔优秀人才和激发员工潜 力，组织可以获得更高的绩效和
生产力。
增强组织竞争力
拥有高素质的员工和高效团队的组 织更具有竞争力，能够更好地应对 市场变化和挑战。
合理分配工作任务
根据员工的能力和特长，合理分配工作任务，确保员工能够发挥其 优势，同时得到适当的挑战和成长机会。
调整岗位与晋升
在员工职业生涯的不同阶段，适时调整其岗位和晋升机会，以保持 员工的工作积极性和创造力。
激励与约束
设定明确目标与期望
与员工共同制定明确的工作目标和期望，使员工了解自己的工作方 向和重点。
加强跨文化管理的研究
管理者如何识人用人?
管理者如何识人用人 ?摘要: 管理的核心在于识人、用人。
识人是用人的基础，用人是识人的目的。
用人必先识人，知人方能善任。
只有坚持在创新实践中发现人才、在创新活动中培养人才、在创新事业中凝聚人才，才能打造一支时代所呼、事业所需的想干事、能干事、干成事、好共事、不出事的优秀人才队伍。
关键词: 辨别人才；考察人才；培养人才引言管理的核心是什么？管理的核心在于识人、用人，把人用对了用好了，就不会有那么多的管理问题。
不会用人，人才迟早会离开。
比如说，钱赚够了，在你这待着没意思了；有更好的平台，更赏识他的领导，钱差不多的情况下，一样会离你而去。
那么，管理者应当如何识人、用人呢？一、辨别人才在辨别人才方面，以下四点可以帮助管理者快速识别和发现人才：1.听其言、识其志在人才还没有被发现之前，他们平时说话往往就会不经意间抒发自己的志向，这个时候他们表达出来的就是自己的真实情感。
一个人有没有志向，平时说话绝对可以看出来，有志向的人的见识、眼界、态度、谈吐等等，一看便知。
2.观其行、别其求一个人有什么追求，从他的日常行为就可以看出来。
上班时间他是怎么工作的，下班时间他是如何度过的，一个人有没有追求，是装不来的，一个人有没有上进心，从工作质量就可以看出来。
3.析其异、辨其才是人才，一定有其过人之处。
开会时只会随声附和，领导面前只会当应声虫，发表讲话、同事聊天，没有自己的思想和见解，也没点过于常人的才艺和兴趣爱好，是不是人才，就不用多说了。
4.闻其誉、察其性衡量一个人怎么样，不光要看他怎么说怎么做，还要看看周围人对他的评价。
如果调查一下周围的同事对他的看法，听到的都是赞扬的声音，这样的人才，一定要大胆任用。
群众的眼睛是雪亮的！二、考察人才通过上述四招辨别了人才之后，还得仔细考察一番，可从以下九个方面来考察人才：1.远使之而观其忠适当疏远可以观察一个人的忠诚度。
权力中心有意疏远、冷落考察对象，看他是否依旧忠心耿耿，是变得满腹牢骚，还是起了谋逆之心。
人力资源的用人识人管理PPT(共71页)
• 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则
22
第三节 员工的招聘与甄选 人才之战
➢ 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 ➢ 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3
倍 ➢ 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 ➢ 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作
13
平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
71岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
14
长寿公司
排行 公司名称 创始人 创立时间
1. 斯多拉(stora)公司
1288
2. 苏米托莫公司
1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙
27
（二）程序与方法 • 1、制定并落实招聘计划 • 2、初选 • 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 • 4、选定录用员工 • 5、评价和反馈招聘结果
28
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
（一）途径
1.内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
方法
张贴海报 人才储备
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2.外部招聘
来源 方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
选人用人的标准和原则
选人用人的标准和原则导语：在这个信息爆炸的时代，hr在招人的时候需要慧眼识人，招到人之后需要知人善用，用人之时还需用人不疑。
善用人才的标准有五条一、是用其所长，避其所短。
这是用人艺术的核心。
俗话说，人无完人。
没有人是完美的。
聪明的领导在于扬长避短。
二、是量才使用，才尽其用。
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸。
用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求;不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
三、是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
这方面，刘备是榜样。
他“三顾茅庐”请出孔明后，不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。
结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四、是组合人才，聚放效应。
团队合作不仅是一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，(如一个当书记，一个当经理)，很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五、是庸才愚才及时淘汰。
没有人是无可指责的，除非他是一个圣人。
在用人过程中，再聪明的领导也有犯错的时候。
并不可怕。
关键是一旦发现平庸的人才占据了他们的位置，就把他们换掉。
但是，如果你在任职期间频繁更换下属，问题可能就是你的了。
发现平庸和愚蠢不及时更换，或者频繁更换下属，不仅影响工作和事业，还会给领导带来负面影响，容易起到不好的引导作用。
管理精髓 识人用人
管理精髓识人用人1、人才比什么都重要世界上人是最宝贵的。
一个企业发展的好不好，关键是看它有没有人才，留不留的住人才，管理员工不是让员工消极地、被动的适应企业的发展而是根据每个员工的能力、特点和水平，把他们放到最合适的岗位上，给他们施展才华的平台。
2、权利充分下放（用人不疑）授权与单纯的分派任务要区分开来，分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。
而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权利让他做必要的决定。
授权的要诀在新人。
不要干预过多，除非有严重错误需要及时纠正。
不要苦心竭虑的想弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的工作条件。
让他们觉得自己是项目的主人就够了。
3、安心授权（疑人不用）高明的授权方法是既要下放一定的权利给员工，又不能给她们以下重视的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能让员工感到有名无权。
要做到防止放任所要带来的弊病和害处。
4、把恰当的人放在恰当的位置上不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。
让合适的人做合适的事，人尽其才。
不能一旦下属不听话就认为桀骜不驯，就要打压，这是一个误区；关键是把人才用到合适的地方，合适的岗位上，也就是人才要与职位；与工作匹配，因才利导，才能使人才价值最大化。
5、宽容对人才三国故事中，曹操鸟巢却粮之后，把袁绍打得大败。
曹军在打扫战场时，从袁绍丢弃的图书、车仗、金帛中，捡出书信一束，这些书信全是曹营里的人暗中与袁绍相通的书信。
当时曹操左右的人向曹操建议“可逐一点名，收而杀之。
”然而，曹操此时的认识与众不同，他说：“当绍之强，孤一不能自保，况他人乎？”遇事名人把这些书信，付之一炬，一概不予追查。
在当时的情况下，曹操这样做是有道理的。
曹操虽然取得了官渡之战的胜利，但袁绍还占大片地盘。
刘表、刘备，及江东的孙权都在待机而动。
在此需要用人的情况下，如果抓住这些人的辫子不放，不利用内部的团结稳定和力量加强。
此外，在当时特定的情况下；暗中与袁绍相通的并非一人，而是有一批人。
领导的人才标准与科学用人
激励措施
设立奖金、晋升机制、 员工福利等激励措施， 激发员工的积极性和创 造力。
企业文化
营造积极向上的企业文 化，增强员工的归属感 和忠诚度。
如何建立科学的人才评价体系
评价标准
制定客观、可量化的评价标准，包括工作业绩、能力、态度等方面 。
评价方式
采用多种评价方式，如自我评价、上级评价、同事评价等，确保评 价的全面性和准确性。
选拔优秀人才
建立有效的招聘渠道
领导需要建立多种招聘渠道，包括网络招聘、校园招聘、 内部推荐等，以确保吸引到足够数量的优秀人才。
进行严格的筛选
领导需要对申请者进行严格的筛选，包括简历筛选、面试 、背景调查等环节，以确保选拔到的人才符合组织的需求 。
注重人才与岗位的匹配
除了专业技能外，领导还需要关注人才与岗位的匹配程度 ，包括性格、价值观等方面的匹配，以提高员工的满意度 和工作效率。
核心竞争力。
应对市场变化
02
合理的人员配置和高效的团队协作能够帮助企业快速应对市场
变化，抓住发展机遇。
实现长期发展目标
03
通过科学用人，确保企业战略目标的实现，推动企业的长期可
持续发展。
03 如何实现科学用 人
建立科学的人才评价体系
综合素质评价
对人才的综合素质进行评价，包括专业技能、沟通能力、团队协 作等方面。
激发员工潜力
发挥员工特长
为员工提供发挥自身特长的机会，激发其工作 积极性和创造力。
提升员工综合素质
通过科学用人，促使员工不断学习和成长，提 高其综合素质。
培养员工责任感和归属感
合理使用人才能够让员工感受到组织的信任和重视，增强其责任感和归属感。
促进企业可持续发展
论人力资源管理中领导者的用人艺术
论人力资源管理中领导者的用人艺术第一篇：论人力资源管理中领导者的用人艺术论人力资源管理中领导者的用人艺术在瞬息万变的知识经济时代，人才资源对于企业的持续发展是至关重要的。
本文通过对用人艺术的两个方面—择人艺术与人才管理的具体分析，阐明了领导者如何运用娴熟的用人艺术来实现整合企业稀缺的人才资源、提升企业的竞争力的目的。
随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的时代—知识经济时代。
任何企业都有可能比过去任何时候以更低的成本、更快的速度获取和利用新技术及所积累的知识，知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。
那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。
在知识经济时代，如何有效地建设一支高素质的人才队伍，已成为企业的当务之急。
面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。
领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。
要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。
在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。
当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。
要用好人才，就必须“择人任势”。
一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。
这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
“知人” —领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
领导力识人用人(1).pptx
四、授权
例外原理
五、案例：联想的领导人才
联想需要三个层次的人
☺ 能独立做好一摊事情的人 ☺ 能带领一班人做好事情的人 ☺ 能审时度势，具备一眼看到底能力， 定战略的人
联想人
对人：平等、信任、亲情、欣赏 对事：认真、严格、主动、高效
麦格雷戈的X理论
管理措施
2. “社会人”假设
梅约的“工业文明中的问题”一书
管理措施（“参与管理”）
3. “自我实现的人”假设
马斯洛理论
阿基里斯的成熟理论
麦格雷戈的Y理论
管理措施
4. “复杂人”假设
摩斯和洛斯奇的超Y理论
权变理论
（四） “以人为本”的行政理念与制度设计
1.首先，调整社会利益结构的制度安排 第一，在缩小收入差距的同时，建立弱势群体的利益 表达机制 第二，应该完善社会保障制度、财政预算支出制度 2.其次，官员考核制度的改革 第一，树立群众公认、注重实绩的原则。把公众意见 作为考评官员的重要尺 度，从而确保官员在行政过程中保 障人民群众的利益，而不再一味地保护强势群体的利益。 第二，完善考评内容。在指标体系的设置上，要全面 反映经济、社会和人的全面发展，不能片面地用经济指标考 核官员。
６．短期试用法。了解人要“策之以言，而试之以事。”
（三）做好用人工作的对策思路
１．以事用人
“事”在这里就是领导目标和组织任务。 所谓“要以事用人，侧重任务激励”，其实质 就是“以事业为导向，任人唯事，因事择人， 以功励人。”
２．以才用人
古人说：士为知己者死，女为悦己着容。 其实际意思就是，只要得到充分的尊重和信任， 一个人就会不惜一切为对方做出奉献以回报知 遇之恩。
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色，混乱驾驭者。
主讲人：宋联可
领袖定位
• 认识自身条件 • 认识客观条件
主讲人：宋联可
2、三大权力
• 马克斯·韦伯把权力划分为3种类型
（2）亚健康
• 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。
• 在中国，75%的人处于亚健康状态，20%处于疾病状态， 只有5%称得上健康。
主讲人：宋联可
（3）体力
• 静态力量 – 如举重
• 动态力量 – 如引体向上
• 身体协调 – 如跳绳
• 毅力测试 – 如马步
– 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试
主讲人：宋联可
4、小成捷径——智商
• 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。
• 智商=智龄÷年龄×100 • 设定主体人口的平均智商为100，则根据一定的统计原
主讲人：宋联可
（1）过劳死
• 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。
• 直接促成“过劳死”的5种疾病依次为：冠状动脉疾病、 主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外，消 化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳死”。
主讲人：宋联可
– 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。
– 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。
– 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。
主讲人：宋联可
（4）运动能力
• 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等
主讲人：宋联可
（5）透视心理层面
• 左脑与右脑的运用
主讲人：宋联可
3、工作能力——专业
• （1）已获证书、过去成绩 • （2）专业知识考试（笔试、口试） • （3）工作抽样技术 • （4）管理评价中心
主讲人：宋联可
主讲人：宋联可
主讲人：宋联可
1、角色定位
• 角色定位(Role Definition)：HR管理的最高境界，在一 定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的 不可代替性的定位，就是角色定位。
• 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。
主讲人：宋联可
明茨伯格的管理者角色理论
• 在管理工作中的10种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。
领导如何识人用人
宋联可
讲师宋联可介绍
• CO沙盘创始人 • 人力资源讲师 • 影响力网络学院人气讲师 • 培训旗舰店首席培训师 • 国内知名网站专栏作家 • 多家大中型企业管理顾问 • 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师 • 2008价值中国最具影响力专家300强
主讲人：宋联可
讲师宋联可培照
• 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。
主讲人：宋联可
情商的内容
• 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容：
– 认识自身的情绪 – 管理自己的情绪 – 自我激励 – 认知他人的情绪 – 人际关系的管理
主讲人：宋联可
二、用好人（影响）
• 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧
培训效果评估的四级体系 • Reaction：反应评估 • Learning：学习评估 • Action：行为评估 • Result：结果评估
主讲人：宋联可
成人学习谚语
• I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn.
主讲人：宋联可
1、个人英雄——高效团队
工作群体
工作团队
管理者 执行者
领导者 团队成员
主讲人：宋联可
2、需求分析
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
培训需求的形成
• 培训需求从何而来？
• 培训需求：
–人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。
• 表现差异的原因：
– 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能
“Wants” ‡ “Needs”
主讲人：宋联可
3、课程开发
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
基于培训方法开发课程
• 阅读 讲座 视听 模拟培训 • 非正式学习 • 工作指导 师带徒 教练/实习方法 • 案例研究法 行动学习法 • 角色扮演 行为模拟 • 管理竞赛 • 外部研修 • 网络学习
主讲人：宋联可
胜任能力模型
• 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。
• 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型
主讲人：宋联可
识别胜任能力
• 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商
主讲人：宋联可
3、沟通三境界
• 美国普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25%， 其余75%决定于良好的人际沟通。
• 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通
主讲人：宋联可
沟通的四大目的
• 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的
主讲人：宋联可
主讲人：宋联可
网络学院的学习优势
• 空间自由 • 时间自由 • 经济实用 • 课程丰富 • 因材施教
主讲人：宋联可
4、培训实施
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
（2）实施老师
表情 站姿
眼神 手势 移动
主讲人：宋联可
5、效果评估
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
• 胜任力模型 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 • 特殊识别法
主讲人：宋联可
1、胜任力模型
• 胜任特征（Competency）的概念可追溯到古罗马时代
– 当时人们通过构建胜任剖面图（Competency Profiling）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。
理，一半人口的智商，介于90－110之间。智商在110 －120的占14．5％，智商在120－130的人占7％，130 －140的人占3％，其余0．5％人智商在140分以上，另 有25%的人IQ在90分以下。
主讲人：宋联可
5、大成绝技——情商
• 情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。
双因素理论（赫茨伯格）
激励因素 保健因素
具备 满意 没有不满
缺失 没有不满
不满
主讲人：宋联可
激励体系
主讲人：宋联可
有效的激励系统
• 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化
主讲人：宋联可
三、用高人（培养）
• 个人英雄——高效团队 • 需求分析（岗位与绩效） • 课程开发（寻找最适合） • 培训实施（领导魅力秀） • 效果评估（四层评估法）
• 胜任能力的应用起源于20世纪50年代初
– 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助 设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。
主讲人：宋联可
胜任能力
• 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。
• 宋老师培训照
主讲人：宋联可
讲师宋联可联系方式
• 您可以直接搜索宋联可老师的新浪博客或微博@一下
主讲人：宋联可
领导如何识人用人
• 康熙：政治之道，首重人才。
• 领袖决定团队，团队一样决定领袖！
• 卓越的领导必须
用好人
用高人
用对人
主讲人：宋联可
在游戏中领悟 在现实中称王
主讲人：宋联可
一、用对人（识别）