领导风格和组织氛围 PPT
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卓越领导力培训课件PPT
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要建立与团队成员之间的信任和尊重关系，关注他们的成长和发展，提供必要的支持和资源，促进团队 整体绩效的提升。
卓越领导力的核心要素 愿景与目标设定
总结词
倾听、表达、反馈
详细描述
领导者需要具备良好的沟通技巧，善于倾听团队成员的意见和建议，清晰表达自己的想法和要求，并 及时给予建设性的反馈，促进有效沟通。
服务型领导力
总结词
以服务员工为核心、建立信任、促进 团队合作
详细描述
服务型领导力强调领导者为员工服务 ，关心员工需求和发展。通过建立信 任和促进团队合作，提升员工的满意 度和绩效。
交易型领导力
总结词
明确期望、完成任务、基于交易的关系
详细描述
交易型领导力强调领导者与员工之间建立基于任务和期望的 交易关系。领导者明确提出要求，关注任务的完成和绩效的 达成。
领导力是一种动态过程
领导力不是一个静态的概念，而是一个动态的过程。领导者需要根据环 境、团队和目标的变化，灵活调整自己的领导风格和策略。
03
领导力是多元化的
不同的领导者有着不同的领导风格和优势。一个成功的领导者需要了解
自己的长处和短处，并学会运用不同的领导风格来应对不同的情境。
领导力的重要性
引领团队方向
民主型领导力
总结词
集体决策、重视员工参与、共同发展目 标
VS
详细描述
民主型领导力强调领导者与员工共同参与 决策过程，重视员工的意见和建议。领导 者关注员工的成长和发展，共同实现组织 目标。
放任型领导力
总结词
高度自主、自由决策、责任自负
领导风格和组织氛围
组织氛围能够塑 造企业文化和价 值观，影响企业 形象
组织氛围对于员 工的成长和发展 有着至关重要的 作用
组织氛围的塑造与维护
领导风格对组织 氛围的影响
组织文化对组织 氛围的塑造
员工参与对组织 氛围的维护
沟通与协作在组 织氛围中的作用
组织氛围的优化与改进
建立开放的组织文化，鼓励员工提出意见和建议。 定期进行员工满意度调查，了解员工需求和期望。 制定明确的组织目标和价值观，使员工更好地理解组织发展方向。 建立有效的沟通渠道，促进信息流通和知识共享。
领导风格的变革与组织发展
领导风格变革的 必要性：随着组 织发展和外部环 境的变化，领导 风格需要进行相 应的调整和改变。
变革领导风格的 途径：通过培训、 教练和反馈等方 式，帮助领导者 提升技能和能力， 实现领导风格的 变革。
领导风格变革的 影响：领导风格 的变革能够带来 组织氛围的改善 和组织绩效的提 升，增强组织的 竞争力和适应性。
领导风格与组织氛围的匹配与调整
领导风格与组织氛围的关系：领导风格对组织氛围有显著影响，不同的领导风格会导致 不同的组织氛围。
领导风格与组织氛围的匹配：为了创造良好的组织氛围，领导者需要根据团队特点和任 务需求选择合适的领导风格。
领导风格与组织氛围的调整：当组织氛围出现问题时，领导者需要及时调整自己的领导 风格，以适应团队变化和应对挑战。
领导风格与组织氛围的互动关系
添加 标题
领导风格对组织氛围的影响：不同的领导风格会对组织氛围产生不同的影响，例如变革型领导风格有助 于营造积极向上的组织氛围，而交易型领导风格则可能使组织氛围显得较为消极。
添加 标题
组织氛围对领导风格的影响：组织氛围也会对领导风格产生影响。在积极向上的组织氛围中，领导者更 可能采用变革型领导风格，而在消极的组织氛围中，领导者更可能采用交易型领导风格。
领导力风格与团队氛围
领导力风格与团队氛围在一个组织中，领导力风格对于团队的氛围和成果起到至关重要的作用。
领导者的风格和行为方式直接影响着团队成员的工作态度、合作性以及团队内部的沟通和协作效果。
本文将探讨领导力风格与团队氛围之间的关系，并探讨如何通过不同的领导风格来塑造积极的团队氛围。
首先，领导力风格可以分为多种类型，例如权威型、民主型、激励型等。
权威型领导者通常会制定明确的目标和方向，并且以自己的决策为导向。
这种风格适用于紧急情况下需要快速决策的团队。
然而，在权威型领导者的团队中，可能会出现员工参与度不高、创新能力受限等问题。
相比之下，民主型领导者更注重员工的意见和参与，他们会鼓励团队成员发表自己的观点，并共同参与决策过程。
这种风格能够激发团队成员的积极性和创造力，增强团队的凝聚力和合作性。
其次，团队氛围是指在一个团队中成员之间所形成的一种共同的心理和情感状态。
良好的团队氛围可以促进团队成员之间的信任、合作和沟通，进而提高团队的工作效率和创造力。
然而，团队氛围也可能受到领导力风格的影响。
例如，权威型领导者可能会造成团队成员之间的紧张氛围，因为他们的决策往往是单向的，缺乏对团队成员的倾听和尊重。
相反，民主型领导者更注重团队成员之间的平等和互动，他们会鼓励开放的沟通和合作，从而塑造积极的团队氛围。
此外，激励型领导者也可以对团队氛围产生积极的影响。
激励型领导者注重激发团队成员的内在动力和潜能，通过奖励和赞扬来激励团队成员的表现。
这种领导风格能够增强团队成员的自信心和动力，激发他们的创造力和工作热情。
在一个由激励型领导者带领的团队中，团队成员之间通常会体验到一种积极向上的氛围，他们会相互支持和鼓励，共同追求团队目标。
然而，不同的领导风格适用于不同的情境和团队。
在某些情况下，权威型领导者可能是必要的，特别是在紧急情况下需要迅速做出决策的时候。
而在其他情况下，民主型或激励型领导者可能更适合，特别是在需要团队成员发挥创造力和合作精神的任务中。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
组织氛围的营造及建设方案PPT课件(PPT33页)
公司层面
• 制度留人 让优秀者与别人不同 • 企业文化留人 家的感觉真好 • 职业生涯规划留人 工作是快乐的
STAY
SMILE
离开有多容易？
“进入公司，离开经理”
当“我”有情绪和抱怨时，谁能第一时 间疏导？ 当“我”有建议时，会第一时间告诉谁？ 当“我”工作上受委屈时，希望谁第一 时间帮助解决？ 当“我”工作出色时，希望谁第一时间 关注？ …… ……
管理者
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
SMILE
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
管理者与组织氛围
一线管理者应具体的能力
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
SMILE
组织氛围的营造及建设方案(PPT33页) 工作培 训教材 工作汇 报课件 PPT服 务技术 管理培 训课件 安全培 训讲义
认识组织氛围
Good
✓对待流程、规范态度严肃 ✓开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出 自己的想法 ✓团队中相互帮助、交流顺畅 ✓对待工作任务积极认真地去落实完成
认识组织氛围
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SMILE
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认识组织氛围
组织氛围定义：
组织氛围的建设与营造PPT精选文档
组织氛围测量工具：Ｑ12
2020/5/8
SMILE 16
管理者与组织氛围
HR
➢建立公平公正的流程、制度 ➢企业文化的建设与传递 ➢建立畅通的沟通平台
组织 氛围
➢关注、理解和解决人的问题 ➢优化自身的管理风格 ➢甄别、辅导和使用员工
管理者
2020/5/8
SMILE 17
管理者与组织氛围
一线管理者应具体的能力
以身作则（一面镜子）：一线管理者需要让员工跟着自己一起向前冲 娴熟的技能（一位老师）：领域的专家，能适当的时候给予员工指导、建议和帮助 责任心，勇担责任、当机立断（一个榜样）：工作状态的呈现，并且能影响员工 坚决的执行力（一名法官）：决策与制度不在于多么英明，而在于能否实行。想出好主
意，执行更重要
关注细节 （一名侦探）：关注员工的成长、工作过程、心态 卓越的激励能力（一名教练）：使用有效的激励方法提高员工的执行力
• 因此，如何保留并激励员工日益成为企业 关注的焦点
SMILE 3
“留”下有多难？
我为什么在 这里工作？
•直接薪酬
基本工资 绩效工资
•间接薪酬
大项福利 休假 ……
01
经济的
2020/5/8
我为什么在这 里努力工作？
02
非经济的
•成就型
成就感 发展机会 ……
•过程型
有挑战性的工作 工作氛围及环境
……
SMILE
组织氛围的营造及建设
Design by HR
2020/5/8
1
引入
2020/5/8
SMILE 2
“留”下有多难？
2020/5/8
• 过去，“选育用留”中的“留”往往成为 管理者最为忽视的一点，但如今企业的人 才跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高 待遇（如股票期权、奖励）已成为社会关 注的热点话题
2020/5/8
SMILE 16
管理者与组织氛围
HR
➢建立公平公正的流程、制度 ➢企业文化的建设与传递 ➢建立畅通的沟通平台
组织 氛围
➢关注、理解和解决人的问题 ➢优化自身的管理风格 ➢甄别、辅导和使用员工
管理者
2020/5/8
SMILE 17
管理者与组织氛围
一线管理者应具体的能力
以身作则（一面镜子）：一线管理者需要让员工跟着自己一起向前冲 娴熟的技能（一位老师）：领域的专家，能适当的时候给予员工指导、建议和帮助 责任心，勇担责任、当机立断（一个榜样）：工作状态的呈现，并且能影响员工 坚决的执行力（一名法官）：决策与制度不在于多么英明，而在于能否实行。想出好主
意，执行更重要
关注细节 （一名侦探）：关注员工的成长、工作过程、心态 卓越的激励能力（一名教练）：使用有效的激励方法提高员工的执行力
• 因此，如何保留并激励员工日益成为企业 关注的焦点
SMILE 3
“留”下有多难？
我为什么在 这里工作？
•直接薪酬
基本工资 绩效工资
•间接薪酬
大项福利 休假 ……
01
经济的
2020/5/8
我为什么在这 里努力工作？
02
非经济的
•成就型
成就感 发展机会 ……
•过程型
有挑战性的工作 工作氛围及环境
……
SMILE
组织氛围的营造及建设
Design by HR
2020/5/8
1
引入
2020/5/8
SMILE 2
“留”下有多难？
2020/5/8
• 过去，“选育用留”中的“留”往往成为 管理者最为忽视的一点，但如今企业的人 才跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高 待遇（如股票期权、奖励）已成为社会关 注的热点话题
《领导科学》课件
情绪管理能力
总结词
情绪管理能力是领导者的必备技能，它 涉及到自我情绪的调节和对团队成员情 绪的引导。
VS
详细描述
领导者需要了解情绪管理的重要性，掌握 自我调节情绪的技巧和方法，以及在团队 中营造积极、稳定的工作氛围。情绪管理 能力还包括对团队成员情绪的关注和理解 ，以及在压力下保持冷静和理智的能力。
教育家领导力案例
总结词
教育家领导力案例展示了教育领域领导者的教育理念和 管理能力。
详细描述
这些案例涉及各级学校和教育机构的领导者，分析他们 如何通过先进的教育理念和管理方法，提高教育质量和 教育管理水平。
总结词
教育家领导力案例强调教育创新和教师发展。
详细描述
这些案例展示了教育家如何推动教育创新和教师发展， 为学生提供更优质的教育资源和教育环境，促进学生的 全面发展和教育公平。
服务型领导
服务型领导的内涵
服务型领导的实践
服务型领导是指领导者关注员工的需 求和利益，以服务员工为核心，通过 提供支持和帮助来激发员工的积极性 和创造力。
服务型领导需要具备同理心、关心员 工、善于沟通等素质，同时也需要建 立良好的工作关系和激励机制。
服务型领导的特点
服务型领导注重员工的感受和需求， 善于倾听员工的意见和建议，通过提 供支持和帮助来促进员工的成长和发 展。
02
领导风格与类型
领导风格
03
领导风格定义
领导风格类型
不同领导风格的适用情境
领导风格是指领导者在领导过程中所表现 出来的一贯的行为方式，包括决策方式、 沟通方式、激励方式等。
领导风格可以分为民主型、权威型、放任 型等。
不同的领导风格适用于不同的情境，需要 根据实际情况选择合适的领导风格。
《领导与领导方式》课件
决策能力
鼓励创新：鼓 励下属提出新 想法，培养其
创新思维
培训教育：提 供培训和教育 机会，提高下 属的专业知识
和技能
反馈与指导： 及时给予下属 反馈和指导， 帮助其改进和
提高
领导的重要性
决策制定：领导能够做出正 确的决策，带领团队走向成 功。
引领团队：领导能够引领团 队朝着共同的目标前进，提 高团队的凝聚力和执行力。
激励员工：领导能够激励员 工，提高员工的工作积极性
和创造力。
培养人才：领导能够培养人 才，提高团队的整体素质和
能力。
领导与管理的区别
领导：关注战略和方向，制定目标和愿景，激励和引导员工 管理：关注日常运营和流程，制定计划和预算，监督和控制员工 领导：强调创新和变革，鼓励员工发挥潜力，推动组织发展 管理：强调效率和稳定，确保员工遵守规则，维持组织秩序
环境因素
组织文化：组织内部的价值观、行为规范和传统 组织结构：组织的层级、部门划分和权力分配 组织氛围：组织的沟通方式、人际关系和团队精神 组织环境：组织的外部环境，如市场、竞争、政策等
员工特性与需求
员工年龄：不同 年龄段的员工需 求不同
员工性别：男性 和女性员工的需 求可能存在差异
员工能力：能力 强的员工可能需 要更多的自主权 和挑战
领导力发展的重要性
提升团队绩效： 领导力的提升有 助于提高团队的 工作效率和绩效。
增强组织竞争力： 领导力的提升有 助于增强组织的 竞争力，提高组 织的市场地位。
促进个人成长： 领导力的提升有 助于促进个人的 成长和发展，提 高个人的职业素 养和竞争力。
推动组织变革： 领导力的提升有 助于推动组织的 变革和创新，提 高组织的适应能 力和创新能力。
鼓励创新：鼓 励下属提出新 想法，培养其
创新思维
培训教育：提 供培训和教育 机会，提高下 属的专业知识
和技能
反馈与指导： 及时给予下属 反馈和指导， 帮助其改进和
提高
领导的重要性
决策制定：领导能够做出正 确的决策，带领团队走向成 功。
引领团队：领导能够引领团 队朝着共同的目标前进，提 高团队的凝聚力和执行力。
激励员工：领导能够激励员 工，提高员工的工作积极性
和创造力。
培养人才：领导能够培养人 才，提高团队的整体素质和
能力。
领导与管理的区别
领导：关注战略和方向，制定目标和愿景，激励和引导员工 管理：关注日常运营和流程，制定计划和预算，监督和控制员工 领导：强调创新和变革，鼓励员工发挥潜力，推动组织发展 管理：强调效率和稳定，确保员工遵守规则，维持组织秩序
环境因素
组织文化：组织内部的价值观、行为规范和传统 组织结构：组织的层级、部门划分和权力分配 组织氛围：组织的沟通方式、人际关系和团队精神 组织环境：组织的外部环境，如市场、竞争、政策等
员工特性与需求
员工年龄：不同 年龄段的员工需 求不同
员工性别：男性 和女性员工的需 求可能存在差异
员工能力：能力 强的员工可能需 要更多的自主权 和挑战
领导力发展的重要性
提升团队绩效： 领导力的提升有 助于提高团队的 工作效率和绩效。
增强组织竞争力： 领导力的提升有 助于增强组织的 竞争力，提高组 织的市场地位。
促进个人成长： 领导力的提升有 助于促进个人的 成长和发展，提 高个人的职业素 养和竞争力。
推动组织变革： 领导力的提升有 助于推动组织的 变革和创新，提 高组织的适应能 力和创新能力。
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要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示 通过严密的监控实施控制 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难堪的
策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从 通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来
激励员工
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
领跑型
倾向于通过树立榜样进 行领导
非常注重尽快完成任务
对工作授权有所担忧
辅导型
专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展
素质的基本概念
素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的 概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱 动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合
麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水下的部分是 我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，
向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人 的知识与技能，容易被感知和改变
素质模型从上到下分为6个基本层面：
“冰山”表层：
最佳实施方案的见解 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务 从员工与组织的长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的
理由，取得员工的支持 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应
的监控 平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工
领导风格
下列情况下，愿景型最有效： 当需要新目标或清晰的指令和标准时（如：发生变革时） 当管理者被认为是专家或权威时 当新员工需要依靠管理者主动给予指导时
领导风格
六种领导风格 管理者所面临的情况是各种各样的。
研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为 特点可以概括成六种行为模式或领导风格：
指令型
愿景型
亲和型
民主型
领跑型
辅导型
领导风格
指令型 主要目标：立即、无条件的服从
领导风格
使用这种风格时，管理者表现出下列行为：
通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许员工 阐述自己的看法
如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的 话，会对组织的主要目标造成战略性和毁坏性的损失。
领导风格
愿景型 主要目标：为员工指出长远的目标和方向
领导风格
使用这种风格时，管理者表现出下列行为：
为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述 在不伤害自己的权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
领导风格
组织气氛
领导风格70%影 响组织气氛
亲和型
关注创建和谐友好的 团队关系
倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
领导风格和组织氛围
组织战略目标提出转化为组织绩效结果的过程中，需 要着重在七大方面两大驱动因素进行组织能力构建。
七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关 键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素
打造高绩效组织能力
员工敬业度
当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激励、 善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和 革新的员工；或专家。）
总结：
领导风格
在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者 的要求作出反应。
但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜 过多使用。
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
下列情况下，指令型最无效
领导风格
任务越复杂，这种风格越无效，
甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导 致反抗、消极抵制或者辞职
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
“冰山”底层：
价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格 自我形象：指一个人的态度和自我印象 特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力
领导风格
下列情况下，愿景型最无效： 当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富
的员工，而且他们的知识并不比管理者少时 当试图提倡自我管理式团队并参加决策时
领导风格
总结
如果使用得当，愿景型能够激励员工，尤其是新员工，将其精力 集中到所在部门的长远目标，以及实现这些目标而进行的日常工 作上。
使用不当时，这种风格将不能充分发挥知识丰富的员工的聪明才 智。
战略目标
个人与 团队能力
奖酬与认可
价值观与 工作文化
领导力
管理制度
运营模式 与工作流程
组织与岗位 的设计
绩效结果
成功支持度
研究表明，组织领导力的高效发挥，需要创造积极 的组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效
Hay(合益）领导力四环模型个人 Nhomakorabea质 与动机
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
领导风格将会70%影响组织气氛
领导风格
领导风格的定义 领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激
励以及控制等任务时的行为特点。
这些行为包括： 倾听 设定目标和要求 制定行动计划（长期和短期） 下达指令 提供反馈 奖励和惩戒 培养员工 与员工建立个人关系
领导风格
领导风格受下列因素影响： 管理者的个人特征（如个性、动机及价值观） 管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格 组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法 具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人
策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从 通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来
激励员工
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
领跑型
倾向于通过树立榜样进 行领导
非常注重尽快完成任务
对工作授权有所担忧
辅导型
专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展
素质的基本概念
素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的 概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱 动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合
麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水下的部分是 我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，
向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人 的知识与技能，容易被感知和改变
素质模型从上到下分为6个基本层面：
“冰山”表层：
最佳实施方案的见解 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务 从员工与组织的长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的
理由，取得员工的支持 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应
的监控 平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工
领导风格
下列情况下，愿景型最有效： 当需要新目标或清晰的指令和标准时（如：发生变革时） 当管理者被认为是专家或权威时 当新员工需要依靠管理者主动给予指导时
领导风格
六种领导风格 管理者所面临的情况是各种各样的。
研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为 特点可以概括成六种行为模式或领导风格：
指令型
愿景型
亲和型
民主型
领跑型
辅导型
领导风格
指令型 主要目标：立即、无条件的服从
领导风格
使用这种风格时，管理者表现出下列行为：
通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许员工 阐述自己的看法
如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的 话，会对组织的主要目标造成战略性和毁坏性的损失。
领导风格
愿景型 主要目标：为员工指出长远的目标和方向
领导风格
使用这种风格时，管理者表现出下列行为：
为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述 在不伤害自己的权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
领导风格
组织气氛
领导风格70%影 响组织气氛
亲和型
关注创建和谐友好的 团队关系
倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
领导风格和组织氛围
组织战略目标提出转化为组织绩效结果的过程中，需 要着重在七大方面两大驱动因素进行组织能力构建。
七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关 键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素
打造高绩效组织能力
员工敬业度
当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激励、 善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和 革新的员工；或专家。）
总结：
领导风格
在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者 的要求作出反应。
但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜 过多使用。
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
下列情况下，指令型最无效
领导风格
任务越复杂，这种风格越无效，
甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导 致反抗、消极抵制或者辞职
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
“冰山”底层：
价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格 自我形象：指一个人的态度和自我印象 特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力
领导风格
下列情况下，愿景型最无效： 当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富
的员工，而且他们的知识并不比管理者少时 当试图提倡自我管理式团队并参加决策时
领导风格
总结
如果使用得当，愿景型能够激励员工，尤其是新员工，将其精力 集中到所在部门的长远目标，以及实现这些目标而进行的日常工 作上。
使用不当时，这种风格将不能充分发挥知识丰富的员工的聪明才 智。
战略目标
个人与 团队能力
奖酬与认可
价值观与 工作文化
领导力
管理制度
运营模式 与工作流程
组织与岗位 的设计
绩效结果
成功支持度
研究表明，组织领导力的高效发挥，需要创造积极 的组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效
Hay(合益）领导力四环模型个人 Nhomakorabea质 与动机
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
领导风格将会70%影响组织气氛
领导风格
领导风格的定义 领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激
励以及控制等任务时的行为特点。
这些行为包括： 倾听 设定目标和要求 制定行动计划（长期和短期） 下达指令 提供反馈 奖励和惩戒 培养员工 与员工建立个人关系
领导风格
领导风格受下列因素影响： 管理者的个人特征（如个性、动机及价值观） 管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格 组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法 具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人