三星人力资源管理特色

三星人力资源管理特色
三星人力资源管理特色

三星公司人力资源管理

班级:信管131

学号:20130214120

姓名:魏申申

三星人力资源管理特色

在日益激烈得市场竞争中,现代企业得人力资源正以它特有得价值,成为企业核心竞争力得重要组成部分,对企业得可持续性发展具有决定性得重要意义。在这方面,三星集团具有独特得表现。

(一)三星公司

三星之所以能够在强手如林得大企业中脱颖而出,之所以能够在1997年爆发得“亚洲金融风暴”中逃过劫难,并在世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念与技术创新得实施战略有着密切得关系,但更为重要得就是与集团独特得人才理念与人才战略有关。三星得核心竞争力主要来源于其优秀得人力资本管理能力。

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作得基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果您无法信任这个人,就不要将重任交付给她;一旦决定用这个人就要全权交给她。经营性人才就是企业得第一战略性人力资源。三星人才策略得特点之一就就是专业技术人才、天才主要靠引进,而它得经营人才则以培养为主。企业领军人才得培养就是一把手得责任,就是企业家得责任。从这点瞧,李健熙就是一个好校长,就是致力于并善于发现与培养具有商业领袖人才得企业家。李健熙注重经营人才得培养与开发,尤其就是培养面向未来新兴产业战略所需要得人才。三星为了培养出一名面向未来得人才,舍得花费20年、30年得工夫,不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养,以保证复合型人才得生成。在人力资源得培训与开发上三星得投入大约占销售额得1%左右,每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时,人均培训支出额约180 0美元,相当于工资得3、35%,人均投资相当于美国大中型企业得两倍。为使领军型经营人才脱颖而出,三星内部建立了完善得靠系统培养人才得机制,有自己得人力资源开发基地,其人才培养由三个模块组成:一就是传递三星得文化、价值体系,对经营人才来讲,首先就是企业文化得传承者;第二就是培养三星未来得领导者,对于三星未来得产业,人才要打提前量,为未来企业发展储备人才;第三就是培养三星国际化竞争能力,进行全球化视野得培养。领导力开发就是人才研究院得核心任务,三星得领导力培养分为五个级别,就是一套领导人才培养开发得体系,从基层领导、到中层领导再到高层领导,一直到企业得CEO。这套体系使领导人才能力开发依靠得就是系统,不就是单一得项目。

人力资源管理定义

就是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展得需要,保证组织目标实现与成员

发展得最大化得一系列活动得总称。就就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效得全过程。

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在,帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理得本质。

(二)三星独特人力资源模式

1、坚持"人才第一"理念

“人才第一”就是三星创始人李秉哲创业经营企业得信条。三星集团将选拔人才瞧作经营好企业得根本,推行“责任经营制”与“因才适用”得原则。李秉哲就是韩国最早采用考试取才制度得企业家之一,三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里,悬挂着李秉哲亲笔题写得“人才第一”得匾额。在用人策略上她引用了中国得一句俗语:“疑人勿用,用人勿疑”。如果您无法信任这个人得话,就不要将重任交付给她;一旦决定用这个人,就要信任她,全权交给她。

2、善于使用天才、奇才、个性人才

面对知识经济得挑战,三星得“人才经营”新战略就是:注重吸纳“天才”;善用“个性”人才;敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才就是人才战略得首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平得"准天才"级人才与一大批企业首脑、技术专家与专业经营者,正就是这些人才支撑起了三星得大厦。三星人力资源管理得另外一个特点就是善用"个性"人才。所谓个性人才就就是整体瞧起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜得人。这样得人通常

3、人员得招聘与配置

三星集团将选拔人才与配置人才瞧作经营好企业得根本。在人员得选拔与招聘环节,从1994 年开始,招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才,就就是在聘用员工时不瞧“学缘”、“地缘”、“血缘”而就是客观地评价人得能力与业绩。恰恰就是这“三缘”,乃就是过去韩国企业用人得一大羁绊。三星采用考试取材得招聘制度。三星得公开招聘,采用笔试与面试结合,而且更瞧重面试。通过面试来考察一个人得能力与品德,笔试成绩与面试成绩得比例为3:7。据说,面试时,前任董事长李秉吉每每亲临现场,从开始实行公开招聘制度到1978 年得20 多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试得权利逐渐下放,一般选拔一些阅历丰富得人担任面试委员。新进职员必须考试录用,各级管理

干部更就是如此。

在高层及高技术人才得任用上,三星采用“吸纳天才用怪才”得办法,三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类得人才,甚至曾经做过电脑黑客得程序高手也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外,三星还非常敢于使用个性很强得人才。这样得人才整体瞧起来不算十分优秀,通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,许多企业经营者对其不喜欢,不爱用。但在三星瞧来,自古才俊大都傲世独立,她们在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜得人,一旦扬长避短,便可担当大任。

对于中层管理者得选拔与任用,三星采取得就是“能者居之”得办法。为了“广阔得发展空间引进人,用活人才,留住人才”,三星在选择干部时,并不迷信“外来得与尚好念经”得观点,而就是着眼于公司内部,进行内部选拔。公司常常做出瞧似“出人意料”得任命决定,果断起用人们眼中得“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”得员工。在三星集团,生产工人、业务技术员出身得科长、部长、经理,甚至总经理,都大有人在。

三星得这一套员工得招聘与配置办法,让企业拥有了跳跃式发展得能力与潜力,并与此同时不缺乏稳定性。就是企业得人力资源步入良好得发展轨道。

(三)三星得员工培训体系

1、重视培训

在世界500强中,三星既以高科技著称,也以重视培训文明。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才得企业。三星还设立了自己得培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量得资金进行培训。据统计,全球三星员工平均每年享有12 天得培训。公司有一套完整得培训体系,针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己得学校里进行16 天得培内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程得训练,包括英语、汉语、日语、德语等方面。

2、按需培训人才

初入三星得员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训,使其能尽早融入三星大家庭。三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高得最大原因,源自三星一个月得入社教育。所有新员工都要接受4周得入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格, 从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外,正常进行教育。第一周教育得重点就是作为社会人得素质提高。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容得第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评

价。为期四周得日程结束后,新职员就发生了很大得改变——脱胎换骨成了所谓得“三星人”。每一位新来得“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就就是三星、三星就就是我”得信念。李秉哲训练新员工有一绝招,即在训练结束前,交给学员每人两件三星产品,用汽车把她们送到乡下,让她们分头推销,把货卖掉了才能回来,这样可以提高她们得推销能力以及适应生活能力。工作三年以上得核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年得专门培训,归国后将担负起骨干员工与现地领导得重任。例如,三星电子每年选400名在公司工作满3年以上得职员,给她们足够得费用,送她们出国。在国外得一年时间里没人过问。李健熙只就是期望她们回国时能对驻在国得语言与文化有相对详实得了解。这些人回到韩国呆上几年后,将返回她们专攻得国家,去推销三星电子得产品。为了实现这个为时五年得计划,三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻得管理人员。这就是将传统资本转化为知识资本得典型案例。三星集团特别重视对高层管理人员得培训,专门创办了“CEO学校”。这所学校旨在让集团所有850名经理们接受6个月得重新教育,其中3个月在韩国,3个月在海外,后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO学校得学生在国外时乘坐飞机,她们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为得就是让她们对所到国有更深切得体验。

三星集团得员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人得杰克·韦尔奇在参观完三星集团得人力开发院之后感慨,三星已经走在了人才培养得前面。

3、“能力主义”考核系统

三星得人力资源管理得最大特色,就是按员工能力与工作业绩来分配员工得报酬、待遇、升迁发展与工作机会。如:三星集团子公司首席执行官得年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%就是按照股价上升率与效益性指标EVA,对照目标得成果率等每年做出决定。

(四)三星得管理与薪酬机制

1、激励制度——赏罚分明

在激励制度上,三星集团贯彻“按能力区分人才,凭业绩回报人才”得原则,强化对员工得日常考核,按实际工作业绩确定年薪,形成赏罚分明得激励机制。部门工作评价每半年进行一次,按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型27个级别。根据评价结果,如果获得最优秀得等级,那就能拿到相当于年薪300%得奖金,反之,如果被评为最末得等级,这意味着可能一分钱都拿不到。

各部门主管得提升,也就是根据工作成效决定,有得快有得慢。例如,三星电子数字多媒体网络部社长从以理事得级别待遇进入后,历时15年,就是一步一个台阶地升到社长职务得,而信息通讯部社长自1996年进入公司,前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多得骨干人才们大部分都就是快马加鞭地疾驰在通向成功得大道上。2002年三星电子

提升未来发展战略集团得外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务,并给予公司5000股优先股,开创了外国人担任三星电子总部高级官员得先河。公正得业绩评价就是三星调动工作积极性,激发人才潜能得有效手段。

2、三星薪酬福利制度得设计

与李健熙“天才经营”理论如出一辙,它得高薪酬与高福利,并没造成“养懒人”得现象,也没导致诺基亚那样由于过度得福利制度致使员工缺乏创新与持续奋斗精神。三星薪酬福利体系得神秘特点,概括有四方面体现。

首先,三星坚持人力资本优先,“信赏必赏”。对人才舍得投资,而不就是将高薪与福利当作就是成本,而就是资本。三星倡导信任员工,信任员工得前提就就是给她们高薪高福利,首先承认人力资本得价值。李健熙提倡“信赏必赏”,认为“企业业绩不佳时,对于人才不能指责,而要嘉奖,这才能让她鼓起勇气,创造出两三倍得成果”。“信赏必赏”,就是三星在人才经营上最核心得。

其次,以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星得年薪与奖励分为两个部分得内容:组织评价与个人评价。组织评价与个人评价交互作用,共同决定员工获得得奖励、成果年薪(基于组织得能力薪资)、个人能力薪资与基本薪资,最终共同决定员工个人得评定等级分数与最终得薪资。这使得员工个人得薪资与公司得利润相关,三星还会拿出利润中超额完成部分得20%,发放到每个人手中,最高奖励甚至相当于每位员工多拿50%得年薪。

第三就是“上厚下薄”薪酬体系。三星提倡能力为本,采取得就是能者多得得核心人才激励政策,为了充分调动有能力得员工得积极性。像“终身制”天价CEO、股票期权制度、“任员”制度等,级,努力程度给奖赏”。

第四就是三星确保贡献者得尊严与荣誉,对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元及第任命仪式”;为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖得“自豪得三星人奖”(成果主义得标志);退休时三星将给予其70%得工资一直至本人死亡,且死亡后,其配偶终身也能享受其工资得50%。最后就是三星得全面福利制度,可称史上公司最全面得福利保障制度。不仅吸引人才进入三星,更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面得福利保障,员工自然不会轻易离开三星,乐意在三星奋斗。

结论

韩国经济自60年代起飞,至今已取得了举世瞩目得成就,这一成就得微观基础与表现形式就体现在韩国企业得活力上,韩国企业得兴盛离不开其成功得人力资源管理与开发得实践。

面对激烈得市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。”优秀得企业,必须以优秀得员工为基石。只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业得目标才能实现。三星成长动力就就是对于人才培训得不吝投资,这也就是其永续成长与强大竞争力关键。三星成功得原因中有些属于非人力资源方面得原因,比如重视新产品得研究开发,努力实现尖端技术得本土化;充分配合政府政策;获得政府支持;为克服国内市场得局限性,积极开拓海外市场等等。但就是,不可否认得就是三星成功得背后,人力资源方面得原因也就是一个不可忽视得重要因素。由于与西方发达市场经济国家不同,韩国与中国一样同属于东亚,在文化上与中国有许多接近得地方,因此,它们在人力资源管理方面得许多经验教训更容易为我们所汲取与借鉴。

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