作为股东价值来源的人力资源管理
人力资源管理如何帮助企业担负社会责任
人力资源管理如何帮助企业担负社会责任作者：倪钰琳来源：《卷宗》2013年第08期摘要：本文从企业的视角分析了企业主动担负社会责任的内在动力，以及在此过程中遇到的主要障碍，并结合人力资源管理的相关职能分析了人力资源管理如何帮助企业克服障碍，支撑企业担负社会责任。
关键字：企业社会责任；动力；障碍；人力资源管理新时代背景下，“成功”不再仅仅指那些能生存能盈利的企业，而是归属于那些既能取得财务业绩又能担负起社会责任的企业。
企业开展社会责任活动的驱动是什么？企业社会责任开展过程中主要有哪些障碍？企业社会责任与人力资源管理有哪些关系？人力资源管理者该如何担负起企业社会责任的重担？人们对企业社会责任（Corporate Social Responsibility）的关注大大影响了人力资源管理者的工作。
随着人力资源管理逐渐被提到战略的高度，人力资源管理人员应努力使人力资源管理的各项工作与企业社会责任战略保持一致，并肩负起将社会责任落实于人力资源管理的日常工作之中的重任。
1 企业开展社会责任活动的动力和障碍在讨论人力资源管理如何帮助企业担负社会责任之前，首先需要了解企业为什么会选择主动担负社会责任以及在开展社会责任活动中最常见的问题及障碍有哪些。
在对这些问题进行理解的基础上讨论人力资源如何帮助企业开展企业社会责任将更加简单明了。
1.1 企业开展社会责任活动的三大驱动力在企业为利益争相角逐之时，是什么驱动着它们主动担负社会责任？企业社会责任活动能为企业带来哪些益处呢？首先，企业实施企业社会责任的第一大动力是为保证企业员工及组织行为遵守行业法律法规，通过开展企业社会责任为企业及组织成员提供文化约束。
这一动力与人们对企业社会责任的传统看法比较吻合，即出于一种遵纪守法的目的而实施。
其次，实施企业公共关系战略强有效地推动企业担负企业社会责任。
公关工作是极富挑战性的工作，从组织内部员工到外部一切利益相关者无一不是公关的对象。
人力资源部如何为公司创造价值
人力资源部如何为公司创造价值?人力资源部如何为公司创造价值?由于人力资源部门不能直接替公司创造营收，例如，开发新客户或新市场等，许多公司因此将该部门视为支出的一部份，常常盘算如何才能尽量减少这部份的花费。
《劳动力》(Workforce)杂志日前指出，事实上，公司应该改变这种想法，将在人力资源部门上的投资，视为增加公司营收的方法。
人力资源部门究竟如何才能替公司创造营收?《劳动力》杂志指出，公司必须做到以下六点：1、重视与员工的沟通。
公司应该定时向员工沟通愿景、价值及目标，分享公司的坏消息，并且共同庆祝公司的好消息。
美国《全食市场》(Whole Foods Market)公司为贩卖自然食物的连锁店，每年的营收成长都达20%。
该公司奉行公开的沟通方式，包括CEO在内的所有主管，在上班时都必须把门打开，公司也公布每个人的薪资。
2、员工协助目标设定。
美国UTI科技公司，在一年半前决定攻占新市场，当时并非由高阶主管拟定策略，然后交由员工执行，而是由公司的一千多名员工，从个人的职务出发，思考新市场需要的新策略，然后各部门统一意见及拟定策略。
结果公司去年的营收成长44%，今年至今成长28%。
显示当员工参与设定公司目标时，员工的士气及工作表现都会提高。
3、员工了解自己的职务对公司营收的影响，以及公司的营收对员工个人薪资的影响。
以UTI为例，当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的营收以及员工满意度都跟着成长。
此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。
当员工了解自己的努力会增加薪资报酬时，他们会比较愿意投入工作。
4、人力资源事务，不只由人力资源部门负责。
以UTI为例，当策略拟定改由基层员工主导时，公司的文化有了重大的转变，但是这项转变并非由人力资源部门设定主导，而是由全公司一起达成，人力资源部门只在整个过程扮演辅助的角色，例如，召开会议、聘请顾问等。
5、减少支出很重要，但是并非人力资源部门的.重心。
在替公司看紧荷包上，人力资源部门最常做的就是善用科技，供员工自行服务自己，例如，员工自助式在线学习、员工自行查阅公司的福利政策等。
论基于价值的人力资源管理
价 值 的 增 加 ， 而 ，由企 业 产 品 、 工 、消 从 员
个管理者 乃至一个 员工 ，对生产 的贡献
乃 至 对 社 会 的贡 献 或 价 值 ，在 于他 自身 的
花费 即劳动 的花费。在市 场中交换 ，是企
业 组 织 中人 与 人 之 间 的 劳 动 交 换 。 在 此 价
值公式 中，物本 身的作用已被 撇开 ，对事
一
工程 。是 以提高价值 为目的的一种现代化 管理思想、管理理论与管理方法。 价值 管理强调企业价值 ，要 求企业 以 价值最大化为 目标安排组织生产经营活动 ， 从企业价值角度提 出了一种全新 的管理思 路。价值 管理 的主导思想是 ，企业价值 的 增加 。源于管理者制定 的每一项正确 的投 资决策和经营决策 ，企业价值形式 上体现 于产 品 ，实质上体现于股东 、员工和社会
共享价值观 的过程 ，由建立共同的价值观
走向建立共享的远景过程。
自然科学 为主的问题 和机 会 。而价值分析
则 着 力 于 处 理 和 对 待 与 管 理 、行 政 系统 分 析 及 过 程 为 主 （ 人 有 关 ） 问题 和机 会 。 与 的
企业管理 的发展经历 了经验 管理 、科 学管理 、现代 管理 和文化管理等阶段 ，大
一
较大程度 的提高 ， 则价值提高 ， 即 － 。
企业人力资源管理师(一级)第一章书后简答题
企业人力资源管理师（一级）第一章书后简答题一、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？答：现代企业人力资源管理共经历三个发展阶段：1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
特点：（1）人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；（2）管理工作的范围不断扩大和深入；（3）企业雇主的认知发生了重大变化；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
特点：（1）人事管理的范围继续扩大；（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也对效果全面负责；（3）企业人事管理也对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
二、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准答：概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系；特征：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；4、管理模式的转变：即由交易性实务管理到方向性战略管理的转变。
衡量标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。
三、简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系答：战略性人力资源管理，是根据企业战略发展规划进行的相应人力资源规划。
企业如何实现股东价值最大化
企业如何实现股东价值最大化关键信息项：1、企业战略规划长期目标：＿___________________________短期目标：＿___________________________2、财务管理策略成本控制：＿___________________________资金筹集：＿___________________________利润分配：＿___________________________3、风险管理机制风险识别：＿___________________________风险应对：＿___________________________4、创新与研发投入年度预算：＿___________________________重点项目：＿___________________________5、市场拓展计划新市场：＿___________________________竞争策略：＿___________________________6、人力资源管理关键人才：＿___________________________培训与发展：＿___________________________11 企业战略规划为实现股东价值最大化，企业需制定清晰且具有前瞻性的战略规划。
这包括明确长期和短期的经营目标，以及为达成这些目标所采取的具体策略和行动计划。
111 长期目标长期目标应着眼于企业在未来 5-10 年甚至更长远的发展愿景。
例如，成为行业领导者、拓展全球市场份额、实现技术突破以引领行业变革等。
这些目标应具有挑战性和激励性，同时与股东的期望和企业的核心竞争力相契合。
112 短期目标短期目标通常涵盖 1-3 年的时间范围，是实现长期目标的阶段性步骤。
如提高年度销售额、降低生产成本、提升产品质量等。
短期目标应具体、可衡量，并与长期目标保持一致。
12 财务管理策略有效的财务管理是实现股东价值最大化的关键。
企业需要制定合理的财务管理策略，包括成本控制、资金筹集和利润分配等方面。
人力资源管理
1.1.1人力资源的概念与特点一、资源资源泛指社会财富的源泉，指给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。
在经济学意义上，人们一般把资源看做是用来进行价值增值的物质实体，是为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。
对资源的分类有多种，常见的是分为两大类：一类是来自自然界的物质资源，可称之为自然资源；另一类是来自人类自身的知识、技能智力和体力，可以称之为人力资源。
二、人力资源人力资源是由管理大师彼德·德鲁克（P e t e r D r u c k e r）于1954年在其《管理实践》一书中首先正式提出的。
他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。
德鲁克虽然提出了人力资源的概念，并指出了其重要性，但却未对人力资源这一概念给出详细的定义，后来的学者从不同角度给出了不同的定义。
根据研究角度的不同，可以将这些定义分为两大类。
第一类主要是从能力的角度来解释人力资源的含义，持这种观点的人占了较大的比例。
如：所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
又如：所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
第二类主要是从人的角度来解释人力资源的含义。
如：人力资源是指一定社会区域内所有具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。
再如：人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
对人力资源的概念还可以有宏观意义和微观意义上的理解。
人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的；在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量的。
人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
此定义包括以下几个要点：（1）人力货源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)目录[隐藏]∙ 1 什么是人力资源管理模式[1]∙ 2 人力资源管理模式划分的基础[1]∙ 3 人力资源管理模式选择的因素[1]∙ 4 各国人力资源管理模式的新视觉o 4.1 美国的人力资源管理模式o 4.2 日本的人力资源管理模式o 4.3 德国的人力资源管理∙ 5 我国人力资源管理模式的发展∙ 6 参考文献[编辑]什么是人力资源管理模式[1]什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。
第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。
哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。
第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。
我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。
第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。
认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。
在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。
[编辑]人力资源管理模式划分的基础[1]人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。
那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。
人力资源管理专业知识和实务经济师考试(初级)试题及解答参考(2024年)
2024年经济师考试人力资源管理专业知识和实务(初级)模拟试题(答案在后面)一、单项选择题（本大题有60小题，每小题1分，共60分）1.题目：人力资源管理中的基础工作之一是岗位分析，其核心目的是确定岗位的（）A. 工作职责B. 工作环境C. 工作内容D. 工作薪酬2.题目：以下关于劳动合同的说法中，正确的是（）A. 劳动合同只包括正式的长期合同B. 固定期限的劳动合同到期后可自动续约C. 在试用期中可以不签订劳动合同D. 员工可随时无条件提出解除固定期限劳动合同的要求而不承担任何责任3.在组织结构设计中，职能部门的设置应根据组织的______ 来确定。
A. 业务目标B. 管理层次C. 职能分工D. 部门规模5、以下不属于人力资源战略模型的组成部分的是：A. 人力资源管理流程B. 组织文化C. 管理系统D. 员工发展计划6、在人力资源规划中，预测组织未来的人才需求通常需要考虑的因素不包括：A. 组织规模B. 组织战略C. 组织绩效D. 组织历史数据7、关于绩效管理的描述中，哪一项是不正确的？A. 绩效管理是一个系统的过程B. 绩效管理的目的是评价员工的工作表现C. 绩效管理只关注结果，不关注过程和方法D. 绩效管理需要管理者与员工的双向沟通8、在人力资源管理中，以下哪项不属于招聘与选拔的环节？A. 发布招聘信息B. 进行面试评估C. 制定薪酬体系D. 筛选简历9.在企业中，员工福利计划的主要目标是（）。
A. 提高员工的工作满意度B. 增加员工收入C. 增强员工的归属感D. 提高企业的竞争力 10. 薪酬调查的目的是为了确保公司的薪酬政策与市场保持竞争力，同时吸引和留住优秀人才。
以下哪项不是薪酬调查的主要关注点？A. 薪酬水平B. 薪酬结构C. 薪酬管理流程D. 员工满意度11、下列关于组织文化的表述，正确的是（）。
A、组织文化是组织在其经营活动中不断形成和积累下来的共同价值观和生活方式B、组织文化是一个组织的员工带着情感一起工作所产生的结果C、组织文化是领导者在企业经营活动中不断灌输和强化价值观的结果D、组织文化随着组织发展战略和经营管理实践的不断变化而变化12、在人力资源规划中，动态平衡理论认为在工作组织中，（）。
人力资源管理的基本思想及基本问题
? 工作体系：定义和设计工作。
人力资源管理影响要素：舒勒观点
组织的战略
内部特征
战略单位需求
外部特征
人力资源管理哲学 组织文化和价值的确定
人力资源政策 价值共享
人力资源计划 明确人力资源战略
人力资源实践 人员配置、评估、薪酬
人力资源管理的主要活动
? 培训与开发：通过培训与开发，提高员工个人、 员工群体和整个企业的知识水平、能力水平和工 作绩效，进一步挖掘员工的潜力。
? 沟通和激励：通过沟通，消除共同发展的障碍， 保证信息的畅通和生产的正常运作；通过激励， 增强组织的凝聚力，发挥员工的积极性、主动性 和创造性，激发员工的工作热情。
好竞争、好创新
嫉妒、死要面子、 自尊（不愿意被淘 追求公开、公平、
斤斤计较
汰）
公正
孤独、厌世、自闭、爱、归属、娱乐 爱工作爱社交、感
无聊
谢生活
今朝今醉、贪婪、 安全、内心平衡 贪污受贿
纵欲
衣食住行性
居安思危、勤奋 有节制、张弛有度
对“人”的认识
? 教条1：人性是恶的 ? 教条2：人是没有自觉性的 ? 教条3：人是需要控制的 ? 教条4：人是重要的 ? 教条5：人是难于管理的 ? 教条6：人是需要尊重的 ? 教条7：人是多样化的
? 教条8：人的管理是一门科学
“人的能力”结构特征
? 素质可以分为六个种类或层次，由低到高为: ? 动机:个体想要的东西(如想获得权利、喜欢追求); ? 特质:个体的生理特征和对情景或信息的一致的反
应(如喜欢冒险);
? 自我概念:个体的态度、价值观或自我形象(如认为 自己是某一领域的权威):
人力资源管理策略十要点
人力资源管理策略十要点关于人力资源管理策略十要点导读：本文是彭剑锋在“2012年中国人力资源管理新年报告会”上的一个演讲实录。
彭剑锋：非常高兴参加我们学院这次年会，同时非常高兴能够和常凯教授就和谐劳资关系调整下的人力资源问题做一个交流。
上一次我在听常凯教授演讲的时候，常凯教授提到一个重要的观点，西方国家人力资源管理策略基本上是基于劳资双方利益平衡基础上，确定人力资源管理模式。
中国企业从一开始产生，基本上不是基于劳资双方之间的价值平衡，而是基于股东价格和老板价格。
我们最早做咨询有一个例子是看老板眼色行事，老板需要什么我们就做什么。
从企业可持续发展角度来讲，从企业长远角度来看，要保持企业长远发展，光看老板眼色是不够的，还必须站在员工的角度思考问题。
人力资源管理策略发展到今天，尤其随着人力资本在整个价值创造中的贡献越来越大，作为股东来讲，或者作为老板来讲，仅仅站在股东的立场思考人力资源策略和人力资源管理模式，已经不够了。
一旦出现整个人力资源策略完全是基于老板的角度，不能站在员工的角度思考问题，那就会出现劳资的矛盾与冲突，员工实在受不了就罢工，最终损害的还是老板的利益，还是损害企业的核心发展。
从这个角度来讲，现在我们说的人力资源管理发展趋势，是基于相关利益者价值平衡角度来讲述的。
这种理念我们在十几年以前就提出来过。
从公司治理角度来讲，其实这也不是一个新鲜的观点，因为早年公司治理主要是基于股东价值，现代公司治理理论是基于相关历史价值，相关历史价值的核心，老板和员工价值之间的平衡，人力资源管理策略在十几年以前，和孙老师我们最早做华为这些企业，十几年我们人力资源管理策略上，不仅仅是提出考虑企业股东价值利益，同时要考虑员工的立场。
在人力资源管理策略上我要讲十个观点。
优秀的企业基本上是按照这个模式做的。
我们现在出现很多劳资关系的冲突和矛盾，基本上是烂企业多，我个人认为从市场经济角度讲，一些基本的规律大家都是要遵循的。
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作为股东价值来源的人力资源管理：研究与建议
一，引言：
1，人力资源管理面临的挑战：职能外包还是作为战略人力资产对待
解决方法：创造一种内部一致，外部联合，并得到有效实施的人力资源管理体系
2，人力资源管理的新战略角色
传统企业竞争优势的来源：专利，经济规模，资本通路，市场规则
现代企业竞争优势的来源：核心竞争力，员工帮助开发新产品，世界级客户服务，执行组织
战略的能力
传统人力资源管理的特点：专注于事务，规则和遵守法律
现代人力资源管理的特点：现代人力资源管理体系的建设和维护企业的战略结构，均应视为
投资
二，有什么证据证明人力资源管理的战略影响
1，战略人力资源管理特点：强调将整个人力资源管理体系作为分析单位（传统的则将重点
放在单个政策或规则的分析上），该体系及重点与关羽战略影响的原
理相一致（与该领域传统的著作有很大的差异）。
2，战略人力资源管理体系又称高绩效工作体系（High Performance Work System, HPWS）：1，严格的人员招募与选拔程序
2，根据绩效确定奖励薪酬的制度
3，与企业需求相关的管理人员开发与培训活动
3，HPWS如何影响企业的价值：
业务与战略创新
特点：HPWS与企业的业务和战略创新相联系
结果：人力资源管理体系员工关注关键业务重点提高企业利润，成长速度和市场价值
4，胡塞里德和贝克尔的实证分析：
每个员工15000美元到60000美元，对于一个拥有10000名员工的企业而言，这种增长意味着5亿多美元的市场价值
5，HPWS获取竞争优势的原因：
组织的HPWS是非常特殊的，必须根据每个企业的特定情况去仔细定制才能产生适当的影响，相反一套普遍适用HPWS容易被竞争对手复制，因此不能作为持续竞争优势的来源。
独具特色的HPWS-创造独特的能力-产品差异化-推动竞争，而产品差异化又是战略管理的基本功能之一，而独具特色的HPWS造就了这种决定企业如何竞争的核心竞争能力
凯普尔和克罗克-赫弗特的观点：每个行业中非常成功的企业，其管理规则都有明显的差异6，HPWS的运用：
HPWS应被置于管理基础结构体系时才能对企业的利润产生影响，帮助企业实现重点业务目标，例如：缩短产品开发周期，降低高素质员工流动率。
而对“最佳做法”的盲目关注会产生误导作用，将有价值的管理工作定位在制定一种内部与外部相结合的HPWS体系，这种工作是艰难并且耗时的。
胡塞里德和贝克尔解释了HPWS与企业业绩之间的关系：
图4.2.2
结果：1，比较透彻的使用HPWS带来每位员工更大的市场价值
2，HPWS的投资回报不是线性的
三，合适的途径在哪里：系统即解决方案
1，如何获取经济机遇与HPWS所带来的回报：
首先：开发业务管理人员和人力资源管理人员的“系统思考能力”（强调相互关联的关系）
例如：人员招募关联人员选拔基础培训系统绩效管理和奖励薪酬其次：现代人力资源管理应注意四个层次：认知知识，高级技能，系统理解，自发创造力（传统的仅仅包括认知知识和高级技能），其中系统理解能力是非常重要的。
2，将人力资源某些制度系统起来使用会产生“致命的结合”或“强大的联合”，下图可以说明这个问题：
高
有适当的培训和薪酬
企业
业绩
忽视互相补充
低
低高
图4.2.3 致命的结合与强大的联合
结论：系统的观点是任何组织用来确定人力资源管理体系是否合适的唯一途径
四，走向人力资本管理
1，人力资本管理概念强调的基本观点：一个企业的人力资源以及人力资源管理体系的作用可以不只是使成本最小化，他具有资产的价值，即未来净现金流量的现值。
2，如何进化为人力资本管理？
乌尔里奇，布洛克班克，尤恩和雷克（1995）提出人力资源应具备如下管理素质：（1）经营知识（2）人力资源管理职能专门技术（3）变革管理能力
这三方面的素质都与人力资源管理职能的较大效益相联系
胡塞里德，杰克逊和舒勒提出人力资源应具备如下管理素质：
（1）专业人力资源管理能力，其与开展人员招募，选拔和薪酬等传统人力资源管理活动有关
（2）与经营有关的能力，表现为对企业哦理解以及竞争战略的执行
强化了观点：专业人力资源管理素质是取得更好的企业业绩的必要但非充分条件，人力资源管理人员的经营能力在大多数企业中开发得不够，但是他们代表着最大的经济机会领域。
3，综上所述，要走向人力资本管理，人力资源管理应具备如下职能：
（1）专注于经营层面的成果
（2）必须成为一种核心战略能力而非市场的追随者
（3）战略能力比职能能力更重要
（4）不能漏掉最关键的因素即系统的观点
同时，应把这些建议看作是由相互强化的要素构成的一种系统但不能孤立的落实
通过对人力资源职能的进行以上改革，可以实现让人力资源管理为股东创造价值。