用思维导图进行管理的例子-24页
用思维导图进行管理的例子1管理结构可以利用思维导图对整个组织进行结构整理，可以提供组织的稳定图景，可以用来向别的机构解释本组织。
思维导图（彩图44）是一家荷兰保险公司英特伯利斯公司的副总裁简·比埃特·塞克斯先生画的。
塞克斯在调整和向别人解释公司时，都曾考虑到:组织;根基;合作;收购;销售和重新组织。
组织组织的发展将从两个方面来看待:命令级(总部、分部、分枝部门)和组织结构的控制级，有产品(有生命/无生命)、客户(农场主I个人r商业公司)或者地区。
根基英特伯利斯保险公司的根基是信天主教的农业合作人员。
农场主们都组织成了四个夭主教农场主联盟，分别在四个教区内。
这些联盟已经组织起了他们自己的一些合作机构，如银行、退休养老基金和一些保险公司，原来都是些共有的火险保险公司。
合作1969年，退休养老基金和四家保险公司合并成了英特伯利斯公司。
四年之后，五家公司都集中在迪尔伯格。
组织机构在很大程度上由产品所决定。
收购英特伯利斯公司1972年收购了冰雹专业保险公司黑格伦尼公司，1985年又收购了普通保险公司德特瓦夫杰威士敦公司。
两家公司共有一个联合办公基地叫做特莱阿登姆。
最后，英特伯利斯公司又收购了牲畜专业保险公司帕阿登维优利公司。
销售英特伯利斯公司一向是通过中间人进行产品销售的。
三项分销渠道可以分为:拥有八百余家分店的罗波银行、六十家分店的LLTB代理人公司和百余家分店的NEV AT代理人公司。
最近几年以来，销售人员由一个营销部和五个地区销售组织构成，每个组织都有其普通和专业的检察员。
重新组织重新组织带来了发生在1978年和1989年之间的许多变化。
1}8}年，专业检察员从销售部门撤走了，转变成了好几个专家队伍，并增加到了部门级别中去了。
2营销思维导图是营销中的主要手段。
英国的登博尔营销公司利用“营销网思维导图”(州压0司叨)来计划对每一个客户的营销需要。
彩图45是由登博尔营销公司的总执行官奈格尔·登博尔画的思维导图，它形成了针对每一位客户的营销需要的基础。
这幅思维导图考虑到了:客户希望进行营销的产品系列;客户的商业及营销目标;客户希望传达给公众和媒体的主要信息;咨询协议的本质和结构;不同媒体的利用和在总体的营销方案中要排队或者包括进来的不同媒体;所欲求的反应本质和监测这种反应的方法;以及近、中、远期目标市场。
如登博尔集团公司所言:我们利用思维导图改进我们各个层次上的效益计划和议题管理过程。
例知，在解决问题期间，我们发现思维导图是一个非常有用的工具，可以用更符合逻挥的顺序记录创造性的结果。
3领导电子数据系统公司(EDS)是一家信息系统巨头公司，它把在员工中间使用智力扫盲的训练作为公司主要的目标。
这个活动的一个主要特性在于领导层的发展能力。
为了实现这个目标，完整地理解每个人的项目目标是什么，并且建立领导人或者各个不同项目的“领头人”是非常重要的。
为了辨认出每个项目组的领头人的作用，整个小组都分发了一张空白的思维导图纸(见264页)，作为一个小组，它们都得在里面填写内容。
如项目负责人和思维导图的倡导者吉姆·莫塞米特和托尼·莫塞纳所言:它工作起来特别有效，只花了很少的时间，每个人都完全理解了我们将要去完成的任务以及领头人的目的。
已经完成的领导者/领头人思维导图的例子可以在彩图46看到。
4时间管理如第20章所讨论过的，思维导图对于时间管理是非常有效的。
思维导图(彩图47)是由德国哥丁根联想国际管理公司的托马斯，沙帕画的。
沙帕的思维导图主要处理把自己的指令传达给各管理人员，让他们知道如何有效地使用自己的管理时间。
这幅思维导图主要集中于目标区域:计划的本质(收编一家德国助记“ALPEN’’公司，作为进行个人时间管理的主要步骤);生物节奏的本质;通过对个人时间的合适管理而最佳利用个人能量。
如经常出现在思维导图中的情况一样，沙帕发现，他的思维导图可以用作好几个目的。
它可以帮他最佳地利用自己的时间和自我管理，并使他能够指导同事。
思维导图成了兴趣的焦点，使他成为这个领域里面的专家，大学纷纷来向他讨教。
5会计工作一实践发展思维导图在会计领域已成为越来越有价值的货币。
英国注册会计师学院为了获得大奖的学生利用它们准备考试，一些像“普莱斯握特豪斯”这样有名望的公司里面的税务咨询官员利用思维导图解决间题，指导客户。
如彩图48由会计师、审计师和税务咨询官员、BH李公司的开创人布莱恩·李所画的思维导图中可以看到的一样，思维导图在公司业务的开发和扩张中都得到越来越多的利用。
李在他的思维导图中有三条主要分枝:危险、业务发展和扩展。
他是这样解释他的思维导图的:危险最主要的危险在于过度使用资源和沙入过深、参与过多。
在扩展的时候，要充分考虑到合伙人和员工的职业结构中存在的危险，在收入、花费和重新投资方案上面会感觉到什么压力，还有多少能量可能会投错了地方，转了向或者证明太狭窄了。
业务发展我们不仅需要发展，我们还需要联合。
光是找到新客户，同时又失去一些老客户是没有什么意义的。
更为重要的是要认识到，发展对客户和员工是同等重要的。
发展可以通过营销获得，也可以通过广告、特别是现存客户的介绍得到。
另外，还可以通过预算会议得到帮助，强调其它一些服务，还可以召开一些临时会议并举行特别会议。
扩展扩展需要定义清楚。
它是围绕一些初期的问题展开的。
谁在扩展:合伙人?同行?客户?扩展什么时候开始?需要多长的时间?你想扩展到什么程度，也就是说，到什么地方，到什么样的覆盖面?你是想通过合资来实现这个目标，还是希望通过购买其它公司，或者与其它公司合作或者形成合伙人公司来实现这一点?还有，你是怎样认识这些领域里的机会的?是什么东西有可能会说服其他的投资人来加入这个方案的?也就是说，他们可以退休，度假，随时得到帮助，扩展一个生意王国，或者减少责任，而同时又可能得到更多的钱!这样的一项扩展中包括什么样的一些费用:在保待正常盈利水平的同时有什么样的资本投入，资源投入和成本投入?在使用各种方法来实现扩展和把握住机会时必须严加小心。
有什么样的理由?钱从何处来?它会盈利吗?安不安全?它会给每个人带来必需的地位吗?外部和内部的知识以及其它领域里的知识都存在在那里，应该充分加以利用，以获得解决这些问题的办法。
李最后总结说:会计工作传统上总是在一个非常有逻辑和有时候是非常受局限的框架内进行的。
思维导图可以在思想上远远超出这些局限。
6一石多鸟+惠普公司欧洲医疗产品集团公司的高级管理人让·鲁克·卡斯纳面对着一个问题。
他的公司生产一种计算机系统，可以监测和分析心跳节奏，从而可以在早期了解到不正常的地方，以便让负责治疗的医生能够及时采取必要的医疗措施。
他们开办了一次为期四天的“心脏节奏培训课”，由专业的培训人进行培训。
有一天，负责进行这项应用培训的成员病了，而且请了两个星期的假。
卡斯纳作为“老板”和唯一知道背景信息，并知道运行这样一个项目的人，只好过来填补员工空缺。
这个紧急情况要求他组织并补充现存的知识来教这门课程。
‚心脏节律培训‛这门课的目的，是要给惠普公司的产品应用提供工程人员，而且必须有足够的专业知识，他必须了解:〃人类心脏生理学;〃主要的节律问题及其后果;〃计算机算法语言工作;〃节律系统的操作。
另外，受试者还必须能够:〃培训终端用户(护士或者医生);〃解释一些可能会使这个装兰导入困难处境的特性(计算机仍然没有一位心脏病专科医生好)!利用思维导图教学法这个培训课程好像是考验利用思维导图进行困难课题教学的理想情境。
我在五天时间内利用思维导图组织起了这门课现存的材料，设计了下面一些目标:l)四天后让所有参加考试的学生都能通过结业考试。
2)让所有学生编写出自己的参考手册。
3)不需要使用惫顶式投影机(除非要显示一份病例)。
4)一个月后要能100%地回忆起所学内容(一般是在40%以下)。
5)让学生和教师都喜欢这次培训课。
结构培训利用大师级思维导图作为‚交通图‛划分结构。
每个分枝都代表一个主要的课题，每个分技我都设计了一个详细的思维导图，用于复制到一个活动挂图上去。
每隔两个小时进行一次长时问的休息。
课程课程开始的时候，告诉接受培训的人把所有的书写材料留在课堂外面。
他们要面时的是一张桌子，上面有一些空白的A3幅面的白纸和数目不少的彩笔。
把接受培训的人介绍进思维导图。
在四天的时间内，要求他们从挂图上把教师制作的无论什么思维导图复制下来。
课程按每节课四十分钟的节奏进行，中间有十分钟的休息时间。
休息时，接受培训的人可以操作计算机辅助的培训工具，它们可以刺激病人的心电图。
他们把自己学到的知识在这里进行测试。
大师级思维导图的一个重要分枝一旦完成，接受培训者会被要求画他们自己的大师级思维导图。
为了实现这个目的，在墙上挂了一张幅面很大的纸，所有人都参与画大师级思维导图(彩图49)一天结束时，学生要在自己的文件里复制大师级思维导图，以便复习并记录当天的内容。
第二天早晨，由一名学生回顾昨天与小组一起学习到的大师级思维导图。
接着就进行第二项活动。
课程结束，并在进行考试之前，小组要回顾大师级思维导图并详细加以讨论。
最后进行两小时的考试(必须完成考试才能结业)。
结果我们按照上述的步骤完成了课程。
共十二名学生，来自英国、法国、德国、意大利和爱尔兰。
所有学生都以十八分通过测验，满分是二十分，这是有史以来最好的成绩。
一个月后，我进行了一次非正式的随访，发现回忆效率在70%以上。
实际上，在回答的十个问题中，他们平均可以答出九个来!课程反馈相当不错。
学生认为这个方法非常有效，比旧式以幻灯片为基础的教学法更有用，更有效，更有趣。
有些学生甚至说，思维导图教学法的节奏调节得非常好，使英语知识不太好的学生也能够适应过来。
这表明思维导图教学法是非常成功的。
以思维导图为基础进行的课程，由不同的培训者同时进行了四次，其结果都是可以比较的，大同小异。
思维导图教学法很显然是九十年代最好的教学法。
用思维导图进行管理的好处1.它们会得出更好的管理及组织结果，导致更快乐，更有促进性的工作力。
也就是说，员工不会因为生病而减少工作时间，并为公司带来较好的公共形象。
2.它们会改善成员之间的交流。
3.它们会使培训更有效率，效果更好。
4.它们可以使营销和促销活动更为集中，导致销售额的增加。
下章简述计算机思维导图是最近才开发出来的。
下章要讲一讲计算机技术与人类科技是如何产生相互影响的。
第28章计算机思维导图制作预览·导语·制作和编辑计算机思维导图·范圈及深度·致据组织·跟踪即时思想·集体参与·输出·计算机思维导图的未来·下章简述导语在《思维导图》出版以前，思维导图一直是用彩笔和白纸画的。
生产管理思维导图
直接接触药瓶的包材，在灭菌后并且在验证的时限内使用
工器具的清洗和灭菌和物料要求相似
1.清洗和准备（包括物料和工器具）
包装材料和工器具的清洗和灭菌工艺应经验证，避免二次污染。如清洗前的存放时间、 清洗时间、清洗后存放时间、灭菌后的存放时间
直接接触产品的包材、器具应进行相容性验证，并考察存放时长
工器具清洗方式考虑——在线清洗/离线清洗——手工清洗/部件清洗机清洗、清洗 配方、装置方式、清洗剂（如需，需考虑残留等）
抛光度
内表面钝化处理
水系统
系统设计和验收
卫生型的连接 输送速度
储罐腾空次数的控制
循环的设计
4.公用系统
循环过程中温度的保持 淋洗效果
流速
雷诺系数的要求
应进行DQ,IQ,OQ.PQ确认
控制微生物和热源的污染水平，设定内控警戒 限、纠偏限
要使用洁净的压缩空气和惰性气体（如氮气），需要经过可靠 的除菌过滤
考察其生产过程对微生物污染、热源/细菌内毒素 污染、微粒污染、产品差错、混淆和交叉污染风 险的控制措施以及资质的符合性
可采用文件矩阵的方式逐项进行确认
供应
供应商审计重点
质量保证体系
应对供应商及其供应的原辅料进行年度质量回顾 分析，以评估其质量状况
对质量有不良趋势的供应商采取必要措施，如增 加现场检查的频率，更严格的抽样方案，必要时 暂停其物料的供应，重新进行全面质量评估
在A级环境（使用前应通过VHP灭菌等方式，确认环境等级）下进行灌装，也要缩短灌 装和密封时间，以降低污染的可能
灌装过程中，进行动态粒子数、表面微生物、浮游菌、沉降菌的监测
3.灌装（包括最终无菌过滤）
灭菌后的灌装零部件也需防止污染，可在A级环境保护或密封条件下传送
《管理学》周三多第一章管理活动与管理理论思维导图
管理学.总论1，2节管理活动与管理理论管理活动管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源得的过程管理学的特性综合性不精确应用性管理的载体是组织、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程、管理的对象是相关资源管理要以人为中心，其核心还是人与人的关系二重性自然属性生产力经济基础（社会化大生产&劳动社会化程度）社会属性生产关系上层建筑（社会制度）管理的职能管理职能法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制孔茨&奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导、控制。
决策，计划，组织，领导，控制和创新、管理的目的是为了实现既定目标组织是根本职能与计划最密切的是控制决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续、决策和计划是他管理职能的依据组织，领导，和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中管理者的角色管理者角色（明茨伯格）人际角色代表角色、领导者角色、联络这角色信息角色监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者技能（卡茨)技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力高层管理者：概念：技术：人际=3：1：2中层管理者：概念：技术：人际=2：2：2基层管理者：概念：技术：人际=1：3：2中外早期管理思想中国早期管理思想代表作《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》外国早期的管理思想文艺复兴时期代表作、纪莫尔的《乌托邦》、马基雅维利的《君主论》亚当斯密劳动分工观点：分工是增进劳动生产力的重要因素分工可以增进技术技能分工可以减少时间分工可以简化劳动经济人观点以完全追求物质利益为目的而进行 经济活动 的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段小瓦特（管理和组织）和博尔（营销活动）的科学管理制度生产和销售：生产作业标准化，研究市场动态成本管理：详细的记录和先进的监督制度进行工作研究，按研究结果确定支付办法福利制度：实行职工委员会管理医疗制度所有权与管理权分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认横向的管理分工开始出现直接为科学管理理论的产生创造了条件欧文（人事管理学之父）的人事管理开创了在企业中重视人的地位和作用的先河巴贝奇作业研究和报酬制度对工作方法的研究：要提高工作效率，必须仔细研究工作方法对报酬制度的研究：主张按对生产率贡献的大小来确定工人的报酬汤·亨利1889年出版《收益分享》提出收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平收益分享：按某一部门的业绩来支付该部门职工的工资哈尔西的奖金方案1、给予每个员工每天的“保证工资”2、已过去员工业绩为基准超额者发放约正常工资的1/3的奖金作用：消除了以刺激工资而引起的劳资纠纷1891年发表《劳动报酬的奖金方案》指出计时的不积极，计件制的不公平，利润分享的收益不公管理理论的形成与发展古典管理学理论科学管理理论泰罗（科学管理之父）著作：《科学管理原理》1911著名实验搬运生铁实验工作定额铁锹实验标准化金属切割实验内容工作定额（搬运生铁快实验）：通过科学合理的分析使用的工具与工作方式来确定员工的工作定额标准化（铁锹实验）：员工掌握标准化的操作方法，使用标准化的生产资料使作业环境标准化能力与工作相适应差别就计件制：制定科学的工作定额，实行差别计件工资制，支付的对象是工人而不是职位计划职能与执行职能相分离：有专门的计划部门承担计划只职能，由所有工人和部分工长承担执行功能吉尔布雷斯夫妇主要在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献甘特最重要的贡献是甘特图计件奖励工资制：对于超额完成工作定额的人以计件的方式给予奖金，对于完不成定额的只支付日工资自从有了组织活动就有了管理活动→管理思想→管理理论组织管理理论法约尔1916年出版了《工业管理与一般管理》;被称为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家主要的贡献是对管理职能的划分和管理原则的归纳企业的基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制十四条原则（P14)：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神韦伯主要贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论；认为等级、权威和行政是一切社会组织的基础认为在个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威之中只有第三个才是理想组织形式的基础特点（P15）认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织结构是强制控制的合理手段，时达到目标、提高效率的最有效的形式。
企业管理思维导图【范本模板】
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向"。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
【最新编排】管理思维导图
前言托尼：大学二年级那年，有－天我昂首阔步，兴冲冲地来到图书馆，问图书管理员说，在哪儿可以找到－本谈人地大脑和如何使用大脑地书。
她立即指点我去医学图书部！我跟她解释说，我并不是想要动大脑手术，而只是想知道如何使用大脑。
她很客气地对我说，没有这样地书。
我万分惊奇地离开了图书馆。
跟身边地人－样，我也经历了大学生中间常见地"朝圣之旅"：我慢慢地意识到，学术著作阅读量不断增多，在所要求地思维能力、创造力、记忆力、解决和分析问题地能力以及写作压力下，大脑开始屈服了。
而且，跟别人－样，我也体会到，不仅学习所得越来越少，而且－无所获地情况与日俱增。
记地笔记越多，越是用功学习，我地成绩反而越来越差！这两种情况，从逻辑上来说，无论哪－种都会把我引向灾难。
如果减少学习时间，我又不能吸收合适地信息，后果就是使我地成绩愈来愈差；如果更用心地学习，记更多地笔记，花更多地时间，转来转去还是会以失败而告终。
那天，走出图书馆地时候，我意识到，找不到所需要地书这个"问题"，看起来是件坏事，实际上反倒是件好事。
因为，如果没有这类地书，那我就碰巧找到了－个冷门，而这片尚未开垦地处女地却是异常重要地。
我开始研究了，只要是觉得有助于解决下列基本问题地知识领域我都要去走－趟：?怎样知道如何学习？?人思维地本质是什么？?有哪些是最佳地记忆技巧？?有哪些是培养创造性思维地最佳技巧？?目前最好地阅读技巧有哪些？?眼下有哪些最好地普遍思维技巧？?有没有开发新地思维技巧或者－个总体方法地可能性存在？为了解决这些问题，我学习了心理学、大脑神经生理学、语义学、神经语言学、信息理论、记忆和助记法、感知理论、创造性思维和普通科学。
我慢慢地意识到，如果让人类大脑地各个物理方面与智力技巧彼此协同工作而不是彼此分隔，则其发挥作用地效益和效率都会更高。
微不足道地事情却可以产生极为重要和满意地结果：例如，只是简单地把词汇和色彩这两种大脑皮层技术合并在－起，就使我记笔记地效果大为改观。
如何做好项目管理？十张思维导图帮你搞定，照做就行（收藏吧）
如何做好项目管理？十张思维导图帮你搞定，照做就行（收藏
吧）
不管是大领导还是小主管，都会面临带项目的考验，如何把项目做得有模有样？要解决这个问题，就得先知道项目管理都包括啥，每一项又该怎么做。
不用费神琢磨啦，小编已经帮你整理好了，十张项目管理的思维导图奉上，拿走不谢！
1.项目整合管理
要点：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
2.项目范围管理
要点：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。
3.项目时间管理
要点：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、制定进度计划、控制进度。
4.项目成本管理
要点：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。
5.项目质量管理
要点：规划质量管理、实施质量保证、控制质量。
6.项目人力资源管理
要点：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
7.项目沟通管理
要点：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。
8.项目风险管理
要点：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、风险控制。
9.项目采购管理
要点：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。
10.项目干系人管理
要点：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。
幼儿园安全管理思维导图
直接向人民法院起诉
幼儿园伤害事故赔偿
过错责任指以当事人的主观过错作为构成侵权行为的必备构成要件
过错责任原则 (包括混合过错和过错推定)
混合过错责任指加害人和受害人对损害的发生都具有过错, 通过适用过错相抵规则 来确定加害人和受害人的责任范围
赔偿责任的归责原则
无过错责任原则
过错推定责任指一旦行为人的行为或物件致人损害就推定其主观上有过错, 应当承 担民事责任, 除非其能证明自己没有过错
机构制度；预警措施；综合协调；安全教育；应急处置
全面掌握幼儿园安全工作状况；建立安全工作责任制和事故责任追究制；及时了 解幼儿园安全教育情况；制订幼儿园安全的应急预案；协调政府其他相关职能部 门共同做好幼儿园安全管理工作；教育督导机构应当组织幼儿园安全工作的专项 督导
教育行政部门
了解掌握幼儿园及周边治安状况；指导和监督幼儿园做好消防安全工作；协助幼 儿园处理校园突发事件
集会活动 外出活动
幼儿园组织的集体活动中的注意义务
幼儿伤害事故中幼儿园的注意义务
制定幼儿园安全管理制度要严格落实有关政策法规
区别农村与城市幼儿园的不同点；区别规模大的幼儿园与规模小的幼儿园；区别 幼儿园建设质量与设计的好坏；要弄清幼儿的现状；分析幼儿园的自然地理环 境、 周边环境与经济社会文化环境
制定幼儿园安全管理制度要认真分析园情
体育活动事故较为常见
指在幼儿园实施的保育教育活动或者园外活动中, 以及在幼儿园负有管理责任的园 舍、 场地、 其他保育教育设施、 生活设施内发生的, 造成在园幼儿人身损害后果 的事故。
处理幼儿园安全事故的法律依据
主体特定，必须是在幼儿园注册的幼儿
必须有伤害结果发生
幼儿伤害事故的构成要件
《卓有成效的管理者》思维导图
考虑做出什么成效
正直的品格本身不能创造价值，但缺失了它很可能搞砸其他一切事情。所以此时缺点不再是发 挥长处和做出成绩的一种局限，它完全可以是某人失去资格的原因。
两个平庸不如一个人才
达到两人就会有内耗
必须记住：要他的长处就必须接受他的短处
不可缺少的人？未必、其实他是无能 只有对成绩的检验才能选拔出最合适的人
做好上下游衔接、即是贡献 通才是有专业、并以此和全世界链接
重视做出贡献的人人际关系较好
互相沟通
正确的人际关系
共同协作
强调贡献有助于横向沟通
自我提高
为了作出贡献、我需要提高哪里
培养他人
即每个人、人是根据自己的目标和要求成长起来的！
先明确开会目的
大家都让会议为贡献作服务
要开讲究效率的会议
紧紧围绕主题
主持者和参与者不为一人
别人确立的准则只是制约、而不是决定因素
化机会为成果。好过解决旧问题恢复旧日平衡
有勇气决定正确和顺序，并且一次一件事
6、决策的要素
机构够能不健全、会议过多
会议：为了集合不同经验能力的人共同做事
信息功能不健全
信息不对路
上下游接不上
统一安排可自由支配的时间
把记录、整理出的可支配时间整合起来 记录、分析、整理、支配时间
3、我能做哪些贡献
自己的工作：内容、水平、影响
重点：做出贡献
与他人关系：上下级 对会议、汇报等管理手段的使用
不只强调自己权力、重视贡献和作出结果=高层管理者
卓有成效的前景
但是全都要懂
提高管理者的有效性
包括啥、学习啥、怎么学、等等
唯一共性：能把该做的事情做好
（要把该做的事做好）
共同点：经历过一段训练、使他工作起来讲究效益
一张思维导图，教你如何做好学习的管理
一张思维导图，教你如何做好学习的管理学习，是一个通过阅读、听讲、思考、研究、实践等途径获得知识或技能的过程。
俗话说：“活到老，学到老。
”在学习这条路上是永无止尽的。
那么你会学习的管理吗？学习管理分为：闭环流程、知识库体系、知识管理、任务管理这四个方面。
下面就通过思维导图来介绍学习的管理。
思维导图之闭环流程闭环流程又分为知识类和任务类的。
它们都包括了收集，整理，输出和闭环四个方面。
或许你会提出疑问，闭环是什么？那么学习闭环和任务闭环是什么呢？下面这两张思维导图将告诉你答案。
关于学习方法论，我还有两方面想介绍。
一是关于学习的底层原理；二是关于做事的基本方法。
思维导图之知识库体系关于知识库体系，需要了解的是目录系统和收集箱的概念，以及他们各自的应用场景。
思维导图之知识管理知识管理的关键是收集；整理；输出这三大方面。
下面我将一一通过思维导图来详细介绍它们。
关于收集，主要的就是收集原则了。
要学会明确输入输出，并且也不是所有的信息都是知识。
关于整理，推荐下载MindMaster思维导图，可以知识模块化，系统化。
有了这款思维导图软件，相信对于学习这件事，你一定会有一个崭新的体验。
关于输出，关键就在于费曼技巧，而费曼技巧里有一个很重要的概念就是，当我们去教别人自己学到的东西，理解力大大提升，最后会发现，我们真的学会了。
最后，关于迭代：模型升级，知识不是一成不变的，知识需要我们去更新，而我们建立起的知识体系也需要不断的升级。
思维导图之任务管理任务管理也包括收集／计划；整理／执行；输出／复盘三个方面，不过这并不等同于之前所介绍的。
在任务中，它们有了自己独特的含义。
什么是思维导图？思维导图又称心智导图，是表达发散性思维的有效图形思维工具。
思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。
现在，下载MindMaster思维导图工具，帮助自己更快速地吸收新知识！。
安全管理学(思维导图)
禁止标志
警告标志 指令标志
安全标志
告警装置
安全技术对策
几何图形是方形，绿色背景，白色图形符号及文字
提示标志
减少和遏制事故损伤的安全技术
国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律法规、规章及标准
安全生产管理基本知识、安全生产技术、安全生产专业知识
安全目标管理
安全目标管理概述 安全目标的制定 安全目标的展开 安全目标的实施 目标成果的考评
职业安全健康管理体系
职业安全健康管理体系的发展概况
职业安全健康管理体系原理、特点及作用
职业安全健康管理体系的运行基础是戴明循环即PCDA循环
职业安全健康管理体系要素
职业安全健康方针、策划、实施与运行、检查与纠正措施及管理评审
找出辨识区域存在的危险物质、危险场所
对辨识对象的全过程进行危险危害因素辨识
根据相关标准对辨识对象是否构成重大危险源进行辨识 对辨识对象可能发生事故的危害后果进行分析
危险源辨识
对构成重大危险源的场所进行重大危险源的参考分级，为各级安全生产监管部门 的危险源分级管理提供参考依据
划分辨识单元，并对所划分的辨识单元中的细节进行详尽分析
伤害频率 伤害严重率
主要指标
事故统计方法及主要指标
总损失工作日数/伤害人数
伤害平均严重率
死亡人数*10^6/实际产量（t)
百万吨钢死亡率
伤亡事故直接经济损失与间接经济损失
事故经济损失统计
直接原因和间接原因
事故的原因
政府统一领导，分级负责
准备工作
四不放过原则
调查原则