案例分析之柳传志的领导风格
任正非、柳传志、马云
任正非VS柳传志VS马云摘要：俗话说，看人要看脑，诸事看领导。
在职工中，领导是核心；在团队中，领导是灵魂。
近年来，公司随着经济的发展而发展的越来越快，生产经营者的任务越来越繁重，越来越多样化，每个领导人都有其独特的方法领导企业健康的发展。
所以，领导不仅仅是一门学问，还是一门艺术。
本文主要从任正非、柳传志和马云三位职业领导人的领导风格对领导科学和领导艺术进行阐述。
一、任正非（一）任正非领导风格首先是低调。
低调的人做有高度的事业。
木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。
”不争者胜天下。
任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。
因为低调，任正非与他所领导的华为少了不知多少浮躁；因为低调，华为似乎更加沉稳成熟；因为低调并没有妨碍华为走向卓越，不断超越，因此任正非的低调值得我们始终借鉴。
因此，人们几乎没有看见过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。
其次是他的狼性精神。
狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限 ( 或劣势 ) 环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体的意识！任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。
他说：“发展中的企业犹如一只狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
”任正非的霸气、勇气与胆略正是狼性精神的具体体现，他雄才大略，深谋远虑，不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼光，有着一个政治家的谋略与胆识。
再次是他的“危机管理”理念。
任正非曾说。
他始终保持着危机意识，并且将他的危机意识传递到公司上上下下。
居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。
他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。
解密柳传志的领导力
解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。
这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。
现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。
一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
案例-柳传志：我怎样当总裁
案例6 柳传志：我怎样当总裁关于总裁的四点说明在中国，“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都有困难。
但我愿意跟朋友们一起交流。
开始我想作四点说明。
第一，我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手；第二，总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三，我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四，我主要谈思路，谈框架。
正视中国环境下的特定风险在中国目前的环境下，总裁怎么去做?很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。
实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。
政策风险。
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。
环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。
也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能。
那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办?不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。
机制风险。
在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。
虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好。
这就是机制问题。
联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以作内部的激励；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。
这三点非常好，使我们能深刻体会到“民营企业”的实质意义是什么。
“民营”就是四自，即自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查，联想是完全符合这四条的。
联想集团的领导案例描述与分析
联想集团的领导案例描述与分析案例描述：细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。
从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。
其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。
如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。
毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。
在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。
关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。
他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。
我说的是非常明确的目标。
我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。
第二是具备道德和品行。
第三是感性。
用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。
当然知识能力也很必要，领导要善于学习。
”采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。
案例分析：首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。
权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。
在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。
非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。
这一点就非常可以谈的地方了。
外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。
在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。
柳传志的领导风格
柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。
我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。
柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。
柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。
适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。
他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。
在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。
同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。
他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。
并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。
这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。
柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。
案例分析从柳传
激励作用
比较课本关于了“领导者职责的描述” 和柳传志的演讲，说明异同
相同点
柳传志 指挥作用： 体现 建班子
管理职责
协调作用： 体现 激励作用： 体现
充分调动员工的积极性，提高员工能力
使机器有序，协调效率高
带 队 伍
不同点
a b c
除了建班子带队伍之外，定战略确定了领导的方向， 即住址目标，这是管理职责所欠缺的
民 主 风 格
注重创新
HOW:如何成为一个
方向：有明确的组织目标
定战略
有 效 的 领 导 者
方式：制定奖励机制，使员工的利益与组织的发展方向相 结合
下一张
定战略：
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目 标，怎么分解。
联想定战略的五步法： • • • • 确定公司远景 确定中远期发展战略目标 确定当年的战略目标，并分解成具体措施 检查调整，达到目标
领导者和下属
• ◎对领导者的要求：个人品质，擅长沟通，完善的激励方
法
员工的行为模式
实现目的
需要
紧张
有目的的行为 建设性行为 挫折 防御性行为
◎WHY:柳传志能在联想有巨大影响力
的原因
（一）
奖赏权： 绩效奖励
职权
强制权： 规章制度Fra bibliotek把员工的利益与企业的目标融合 一起，调动员工的积极性 制定规章制度，例如不允许 谋取额外利益
有较高的思想道德素质
个 人 素 质
具备一定的现代企业的知识和技能
身体健康，吃嘛嘛香O(∩_∩)O哈哈~
O(∩_∩)O
谢谢大家
国内经济：国有经济的挑战
领导者为应对千变万化的经济市场，该有的十大特 质体现是：建立愿景，信息决策，配置资源，有效沟通，激励他人，
柳传志
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的 调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、 调控员工 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而 鼓励批评。 鼓励批评 能接受批评，听取不同意见。 千万马虎不得。要鼓励员工直言， 成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失， 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究， 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切 实加以解决。 实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为 避免独裁。 避免独裁 不能把个人的利益摆在组织的利益之上， 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 分享荣誉。 分享荣誉 不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误 加强沟通。 加强沟通 要善于与下属沟通， 解。
柳传志的3个领导品质
柳传志的3个领导品质--明阳天下拓展培训柳传志，1944年生。
江苏镇江人。
本是中科院人事局一名事业干部。
联想集团成立于1984年，由中科院出资20万元，11名科技人员创办的。
当初，刚成立的联想集团只是一家小微企业。
而柳传志在1984年任联想集团总裁。
当时，柳传志是联想集团创始人之一。
时间转眼过了29年，联想集团已经成为世界500强企业。
2011年，联想集团营业额达296亿美元。
2012年在世界500强排名是370位。
2013年在世界500强排名是329位。
在中国有两个民族品牌是享誉世界的，那就是海尔与联想。
这两家企业可以用誉满全球来形容。
在联想刚起步的时候，作为创始人的柳传志已经人到中年，有40岁了。
俗话说，三十而立，四十不惑。
正是这年龄上的不惑，造就了联想的勃勃生机。
一般平庸的人到了四十，就自认为已经快老了，既没有动力，又不想努力，只想能早点退休过安逸日子。
柳传志身上有股青春的热血与朝气蓬勃的动力，他要为联想而奋斗终生。
英雄人物与平庸的人相比，是不可同日而语。
英雄人物属于奋斗型，而平庸的人属于消极等待型。
柳传志第一个特点，就是善于描述愿景，并且能清晰地表达出来，让全体联想人，都知道联想现在要干什么，将来要干什么。
柳传志把这种远见卓识的愿景称之为“立意”。
立意高了，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。
立意是一种动力的源泉，能鞭策联想人朝着理想的愿景与目标前进，奋发图强，奋勇当先，不达目标誓不罢休。
柳传志的第二个特点是具有卓越有领导力。
他把“建班子，定战略，带队伍”称之为管理三要素。
这管理三要素很正确。
管理的职能是计划，组织，控制，领导。
计划，是选定目标及实现的方法。
组织，分配任务对任务负责成就。
领导，用影响力去激励员工。
控制，检测活动并纠正。
组织的目的是为了工作绩效（实现目标、产品、服务、效率、效益、效果）。
控制是利用好各种资源（人力、财力、原材料、技术、信息）。
建班子的目的，就是对每个责任人分配任务以及让他们对任务负责成就。
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• 再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级 的迟到而打破公司规矩，依然让老上级罚站。将 谋取非法利益的员工移交法院，对于不合适的成 员坚决请出去，可以看出他的亲和动机是较弱的， 没有因为人情而打破规矩。 • 因此可以说，柳传志是符合强权力动机，弱成就 动机、弱亲和动机的理论结果。
二、领导者具备怎样的风格
三、保持独特个性
• 作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的 个性，这样才会更有感召力，让员工觉得可信。 要具备感召力，让员工觉得可信。要具备感召力 需从三个方面来做 • 有感召力人的四大潜质： • 1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案 • 我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中， 柳传志都选择置身事外，这在一定程度上不得不 说他的嗅觉敏捷。
• 据研究具备强权力动机，弱成就动 机，弱亲和动机的领导者才是优秀 的领导者。
• 那柳传志的动机是怎样的呢？
首先说他有强权力动机，他会通 过授权来影响他人，班子有了权 力就会成为主发动机，下属有了 权力就成了小发动机。
• 其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究 员，早期他没有一味追求“核心技术”，而是注 重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公 司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象， 假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数 难度系数会增加，很可能就没有今天的联想。
• 这九个习惯中，柳传志有一些事做的很好的。像 他合理的分析环境，作出决定，不研究核心技术 做组装电脑维持企业生存，明显符合第一个习惯。 而他制定五个战略步骤，不断详细的愿景，让大 家有了希望、激情与干劲，则是在制定计划。开 会迟到罚站则是提高会议效率，减少拖拖拉拉现 象。
五、担负怎样的领导者职责 • 1.变革 • （1）发动适应性变革。 • 联想研究了中国的国情。针对政治对商业 较大的干预，联想专门成立一个公关外联 部，就是专门研究跟国家各个部委打交道， 怎么能够尽量得到国家的支持。以及针对 企业弊端，一系列规章制度的出台都是发 动的适应性变革
• 我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集 合。 • 他通常采用指令式领导方式，将投票表决制度闲 置可以看出一定的专制风格。 • 采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像 是权威型的领导风格。 • 注重对企业领军人物，骨干员工的培养，体现出 了教练型的领导风格。
• 因此我们可以得出一个结论，领导风格没有绝对 的好坏，根据员工素质和外部环境、内部矛盾的 不断变化，成功的领导不会拘泥于单一的风格而 是灵活转换各种风格。如果只是单一执行一种领 导风格反而会滋生一些问题。
• （3）成功变革路线图 • ①自造足够强的紧迫感 • ②建立足够强大的变革领导集团，避免别 别人利用 • ③树立明确愿景 • ④沟通传播愿景 • ⑤授权下属为实现愿景扫除障碍 • ⑥巩固成效发动更多变革 • ⑦将变革固化到公司的文化中
• 为什么柳传志将建班子放在首要环节？
• 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团， 有了一个好的领导集团才能站在更高层次上制定 战略，并保证了战略的实施。从而有了一系列措 施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成 了企业文化，得到普遍认同。 • 柳传志说联想是一个模子，不管是什么人进 入到联想都要融入这个模子，这句话便体现企业 文化的力量须做的。做最适合自己的，其他工 作授权。 2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发， 而不是以股东、股价、经理或员工利益。 3.制定行动计划。 4.承担决策责任。 5.承担沟通职责 6.专注于机会而不是问题 7.提高会议成效 8.在思考说话时，习惯用我们而不是我 9.先倾听后发言
至此可以得出一个结论柳传志是一个比较 优秀的领导
• 2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现 实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司 的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子 子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的 人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。 • 3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深 的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确 化，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志 宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质 保持了一个好的社交距离。 • 当然，保持本色也要讲求一些技巧，不能为了保 持本色而保持本色，破坏同事感情。
• 2.指挥 ：
• 在人们集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局， 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所 处的坏境和形势，指挥活动的目标和达到目标的 途径。 • 柳传志的“五步定战略”对这方面体现的最好。 制定战略的实质是确定目标，找到组织前进的方 向，然后是怎样朝这个方向前进。
• 3.激励：
• 在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的 愿望和热情，但未必能自觉的长久保持下去。这 就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志，发掘、 加强他们积极进取的动力。。
• 对于激励我们从柳传志“带队伍”这方面进行讨 论。 • 首先，他使公司保持了一个良好的风气。 • 第二，订下规则，确立好了奖罚措施，让员工有 可提升的空间、展示才能的机会。 • 第三，他明确了激励方面的核心是把员工的发展 方向和追求与企业的目标融合在一起，让员工和 企业共同发展
领导力
怎样的领导才算是好领导
一、从行为动机开始
• 支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动 机、权力动机。 • （1）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个 优秀的标准或提高个人业绩。 • （2）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系， 被大家喜欢。 • （3）权力动机：希望变得强大影响他人。
• 权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权用 权力来影响他人，培养下属的成长，帮助提高业 绩。 • 成就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导 者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积 极性，破坏信任，打击士气。 • 亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规 章制度
• • • • • •
（2）在变革中保护自己 ①既做参与这又做旁观者 ②争取中立者的支持，了解你的对手 ③严于利己勇于承担责任 ④给员工的压力要适当，要激励，别太大 ⑤关注自己人性弱点例如控制欲和受人重 视的欲望、避免被别人利用）
• 在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力 控制适当，有效的分权形成自己的领导班子；领 导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强 调一德为主强调无学派，再加上他一手提拔的干 部，可以说柳传志有效地维护了他对联想的统治， 这样可以解释他在联想来去自如。
• 情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究领导风格与 业绩，将领导风格分类 • 1.专制型 强调立即服从 • 2.权威性 强调远景目标，号召员工为之奋斗 • 3.关系型 建立情感纽带，建立和谐关系 • 4.民主性 强调共同参与，通过沟通达成共识 • 5.领跑型 强调卓越的自我指导 • 6.教练型 强调员工培养与未来发展