苏宁战略管理知识解析
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
战略管理
战略管理作业财务管理1241左张倩12号企业简介苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁宣布6月8日起线上线下同价，运行O2O模式。
苏宁云商副董事长孙为民表示，云商苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合，此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。
苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。
苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
2013年5月6日消息经过半年多时间准备，苏宁易购游戏平台内测界面曝光，二级域名为，不过，在截稿时尚不能访问。
苏宁商业模式战略选择及财务绩效影响分析
在起步阶段，苏宁电器主要采取专卖店模式，以销售空调为主。这种模式的优 势在于可以提供专业的售后服务和优质的购物体验，从而获得消费者的信任。 为了实现快速扩张，苏宁电器采取了连锁经营的模式，通过统一采购、统一配 送、统一管理等方式，提高了运营效率和管理水平。此外，苏宁电器还注重品 牌建设和市场推广，通过广告、促销等方式提高了品牌知名度和市场占有率。
2、多元化发展阶段的财务绩效 影响分析
多元化发展阶段是苏宁电器迅速发展的时期。通过横向一体化和纵向一体化的 模式进入新的领域并控制产业链上的关键环节。这种模式的财务绩效影响是双 重的。
参考内容
在当今高度信息化的商业环境中，企业的运营模式转型已成为一种趋势。苏宁 易购，作为中国的一家知名零售企业，近年来也在不断尝试并推动自身的模式 转型。尤其是从传统门店向云店模式的转变，不仅改变了企业的经营方式，也 对其财务绩效产生了深远影响。本次演示将着重对苏宁易购在轻资产商业模式 下的财务绩效进行分析。
2、多元化发展阶段（1997-2005 年）
随着中国经济的快速发展，家电市场逐渐扩大。苏宁电器开始进入多元化发展 阶段，涉足家电零售、房地产、投资等多个领域。在这个阶段，苏宁电器采取 的商业模式是以规模经济为基础，通过扩大销售规模、提高市场占有率来获取 更大的利润。
3、互联网转型阶段（2006年至 今）
一、苏宁易购的转型之路
苏宁易购的转型之路始于对传统门店的改造。他们通过引入信息化、数据化的 管理系统，优化库存管理，提升物流配送效率，使传统门店转型升级为云店。 这种转变使得苏宁易购能够更好地掌握消费者需求，提高客户体验，并降低库 存成本。
二、轻资产商业模式的特点
轻资产商业模式的特点在于充分利用外部资源，将非核心业务外包，从而降低 自身的资产投入，提高资产的流动性。对于苏宁易购而言，通过云店模式，可 以减少库存、降低仓储成本，同时提高商品周转率。此外，通过与供应商建立 紧密的合作关系，减少对实体资产的依赖，苏宁易购成功地实现了向轻资产商 业模式的转型。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
苏宁的动态战略分析
苏宁的动态战略分析［提要］苏宁根据外界环境的变化，结合自身的资源优势，不断转变企业发展战略，依靠其以服务为核心竞争力的准确定位，出奇制胜、后发制人，最终取得成功。
但是，伴随着信息技术的发展，通过网上进行销售的电商逐渐增多，外部的竞争环境变得更加复杂，苏宁必须认真分析外部的变化，充分发挥自身优势，并制定出相应的发展战略，将是企业持续发展的根本，也是企业基业长青的法宝。
关键词：战略管理；波特五力模型；超越自我；发展历程一、苏宁的发展历程（一）创业积累期（1990～1993年），专一做空调。
1990年12月26日张近东在南京宁海路用10万元自有资金租下了200平方米两层楼的门面房，成立了苏宁交家电，专营空调。
但是，当时的空调还算是奢侈品，和彩电、洗衣机等比起来还是属于比较冷门的家电。
1991年天气异常炎热，空调的销售进入了疯狂的状态，众多企事业单位和一些中小经销商都前来拿货。
此时，张近东首创了家电零售领域的先卖后买这一销售模式，同时他也深刻地认识到了服务的价值，并把服务提高到了苏宁核心竞争力的战略地位。
在这种供不应求的市场上，如何取得货源是刚刚成立不久的苏宁急需要解决的问题，同时空调的季节性需求也是生产商比较头痛的问题，为了解决这一问题，苏宁提出了淡季订货、反季节打款这一业内创新的模式，悄无声息的改变了行业的规则。
（二）快速扩张期（1994～1996年），借势批发，壮大规模。
创业积累期，苏宁凭借自己的服务优势在南京打下了自己的市场，同时在与春兰、华宝、松下、三菱、三洋等众多知名生产厂家的合作中赢得了自己的声誉。
这样在既有下游经销商的渠道，又有空调生产厂家稳定低价货源的支持和保障，苏宁顺势扩大规模，成为国内空调的大型批发商。
（三）调整发展期（1997～1998年），夯实企业发展的后劲，开始建立自己的零售终端，探索连锁。
随着新空调制造商的不断加入，空调市场已经由卖方市场转变为买方市场。
空调产能逐渐过剩，同时利润也被瓜分到了平均利润的水平，供大于求的市场已经不能支撑多层级的分销网络。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁的管理模式
苏宁的管理模式
苏宁作为一家大型的零售企业，在管理模式上采用了多种有效的方式：
1.内部流程优化：苏宁注重内部流程的优化，通过对企业内部工作流
程的优化和调整，提高工作效率和工作质量，加强内部协作和沟通，提高
整体市场竞争力。
2.多元化发展：苏宁不仅仅是一家零售企业，也在实现多元化的拓展。
除了传统的零售业务，苏宁还涉足房地产、金融、文化娱乐等领域，实现
产业的多元化和资源的充分整合。
3.战略布局：苏宁在管理模式上非常注重战略布局，根据市场变化和
发展趋势，把握机遇，实现企业的快速发展。
同时，苏宁还注重项目投资
的全过程管理，从策划、执行到后续管理全方位把控，确保投资项目能快
速达到商业价值。
4.品牌推广：苏宁在品牌推广上很有创意，不仅仅是传统的广告宣传，还将音乐、电影、体育等元素结合在一起，打造出有特色、有识别度的品
牌形象，提高企业的知名度和美誉度。
5.发挥数据价值：苏宁深度挖掘消费者数据，并通过大数据分析和挖掘、智能化管理等方式，把握市场需求，精准地推出商品，提高商品销售
和企业营收。
综上所述，苏宁在管理模式上采用的多元化、战略布局、品牌推广、
数据价值等综合方式，使得企业能够有效地掌握市场趋势，实现长期稳定
的发展。
苏宁电器战略分析(1)
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苏宁电器战略分析(1)
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•至真至诚，苏宁服务， •演绎出苏宁经营理念的个性风采。 •服务于供应商、服务于分销客户、服
务于消费者。
•满足服务对象的需要和利益，尽善尽 美;
•实现苏宁的利益和发展，持续持久。
苏宁电器战略分析(1)
苏宁电器简介
l 经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、 单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大的 空调流通企业1998年，开始向综合家电连锁销 售发展现在，与中外300多家产商合作，成为 集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资 事业为一体的国家级企业集团。
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苏宁电器战略分析(1)
（二）连锁经营
l 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程， 尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到 苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、 合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点 发展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已 经建立了170家连锁店，其中自营的有50家， 特许连锁有120家。
l 2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产 制造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空 调实业公司,苏宁持股50％。
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苏宁电器战略分析(1)
发展目标
l 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将 以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品 线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨 大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至 7%的份额。
•电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
苏宁电器战略分析(1)
纵向一体化
后向整合：
l 2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建 了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色 家电产品
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轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：ppt 10号陈蓉蓉：找资料
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
公司发展阶段
迅猛发展
创新与发展
2012
公司初创
2001-2010
1990初
1994-1996
创业积累期：执着一事专做空调 苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店 的市场定位，建立了自己完整的“配 送、安装、维修”一体化的服务体系， 苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞， 产生了良好的社会口碑。
1、苏宁电器是如何成为家 电行业中的佼佼着？
2、苏宁电器采用哪种经营
问题?
战略？
3、苏宁电器给我们什么启 示？
公司简介
外部环境分析
内部环境分析 苏宁竞争地位分析
战略评估
公司简介
企 业 中 国 零 售 企 业 第 一 。
20
300
500 50 50
2000
强 、 《 福 布 斯 》 全 球
大
入 选 《 福 布 斯 》 亚 洲 企 业
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团。
外部环境分析 ——分析
• 政治环境：行政干预最明显的 体现在现在价格控制上； 家电 下乡的政策为苏宁家电市场提 供了很大的开拓空间； 相关法 律的制定出台苏宁在扩展市场 时应加以注意。
• 经济环境：金融危机导致整个
分析
• 人文社会环境：庞大的人口基 数提供较大的潜在市场存在可 能；人口年龄层次逐渐变化， 要求更有针对性的营销产品组 合；人口红利将长期存在，80 后进入结婚高峰期，另外i，文 化环境有制度和影响社会的基
1990 3C
南 京 ， 是 中 国
（ 家 电 、 电
苏 宁 电 器
年 创 立 于 江 苏
，
公司的价值观
• 苏宁价值观 • 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，
沟通、指导、协助，责任共当。 • 苏宁人才观 • 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 • 苏宁管理理念 • 制度重于权力，同事重于亲朋。 • 苏宁服务观 • 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意
近年来，我国家电主渠道过高的 流通费用和过低的流通效率，纷纷以直 销的形式，自办流通。进入90年代， 以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅 速崛起，“代理制”、“买断制”大行 其道。
另一方面，家电销售已进入买方市场。 商家已从过去的求着厂商供货到现在的 厂商求着商家买货，虽然专业家电销售 市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于
快速扩张期：企业迅速扩大经营规模 从1994年起，苏宁抓住了市场机会， 大力发展全国性的批发业务 ，1996年 3月28日，苏宁第一家全资子公司— —扬州苏宁交家电公司成立，从此揭 开了苏宁连锁经营的序幕。
发展
调整发展期：夯实企业发展后劲 九十年中后期，苏宁开始转型做零售， 实行了以“零售为核心”的经营战略， 在全国零售市场上，建立苏宁的零售终 端体系，实现了由“批发模式”向“自 营零售体系”的“市场软着陆”。
替代品
根据亚当斯密的“劳动分工受到市场 限制”的潜在含义，大市场有足够的 需求支持专业化，这使得家电专业化 销售 市场从综合性市场中分析出来， 并以其产品特色朝着规模化、特色化 和发展。但是中国加入之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对 现有专业商业企业的威胁。
行业内竞争
从全国范围来讲，目 前做电器流通的企业 有近10万家。现有较 大的竞争对手主要有 苏宁、国美、三联。 目前我国家电销售业 竞争激烈，主要表现 在价格上，为了使自 己的价格始终保持在 最低水平，各商场纷 纷派出“间谍”刺探 价格情报，随时进行 价格调整。
三 强 ， 中 国 企 业
强 第
位
列 中 国 上 市 规 模 民 营 企 业 前
覆 盖 中 国 大 陆
多 个 城 市 名
2010
年 ， 苏 宁 电 器 连 锁 网 络
业 企 业 集 团 ”
之 一 ， 截 至
点 培 育 的 “ 全 国
家 大 型 商
业 的 领 先 者 ， 国 家 商 务 部 重
脑 、 通 讯 ） 家 电 连 锁 零 售 企
波特五力模型
潜在的新 进入者
供应商
行业内的竞争
替代品
购买者
潜在的新进入者
大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格 战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这 低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品， 与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家 电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才 是行业中存在下去的关键。