从经营计划到运营计划,从绩效考核到绩效管理

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从经营计划到运营计划，从绩效考核到绩效管理季度业绩质询会及绩效评价后，我约董事长及发展战略部刘总沟通下一步变革思路，话题还是从第一季度各部门的业绩开始。

董事长说：

这一次质询会非常成功，而且考核也真正把大家的绩效拉开了，基本上达到了变革目的。

但我也意识到一个问题，那就是现在形式有了，而且效果也不错，但年度经营计划很多公司的策略落地性还有差距，我希望能层层分解下去，但现在看来可能部分经理已经做到了，但还没有全员动起来。

上次质询会华北的汇报就非常符合我的要求，华中的汇报就根本没有真正理解变革的要求。

刘总也非常认同：

是啊，这一次只有个别部门真正围绕年度经营计划分解，大部分部门形式上好像已经到位了，但实质内容还是以前的思维，而且据我了解，现在各部门在日常工作过程中，还是以前的工作模式，领导交代什么就做什么，领导没交代就无所事事，也就是说年度经营计划现在还未能真正层层分解到基层员工。

上班时间，办公室里上网浏览新闻，聊天的现象还是很普遍。

看来，这次刘总也意识到了运营计划的重要性。

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大家能意识到这个问题很重要，这也是我想做的。

我说：

现在没有层层分解到基层员工，是因为缺少一个抓手。

年度经营计划相对还是比较粗放，仅仅是一些核心策略，但还没完全能分解到各部门及员工，所以也无法充分有效地指导大家的工作。

所以，我建议接下来推行运营计划，公司目标要通过运营计划像拧螺丝一样，一层一层拧下去。

我接着说。

董事长拍了一下大腿，说：

你说得对，拧螺丝这个提法很好，我就是希望公司目标能像拧螺丝一样，一直分解到基层员工，只有上下目标一致，才能形成合力。

董事长对刘总说：

我会专门写一篇文章，你在最新一期的内刊上也做下宣传。

我真的非常佩服董事长魄力和执行力，也注重宣传手段对变革的融冰，而且非常善于把握时机。

我说：

那就再好不过了。

刘总说：

那这个运营计划如何做呢? 我说：

其实，也没那么复杂。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 之前调研的时候，我也了解到目前各部门工作基本上还是靠领导临时安排，所以我认为现在是时候关注工作计划了。

基本的模式和制定年度经营计划差不多，首先每个部门领导给各班组交代下月的工作重点，然后每个班组先基于自己的理解制定下个月的计划，然后部门内部进行质询并完善工作计划，这样每个部门的工作计划性会提高，而且有利于充分发挥各班组的积极主动性，不是每天听领导安排什么工作，而是自己制定工作计划承诺，然后自己就要自我管理，主动积极完成工作计划，这对于团队成长也非常有帮助。

刘总兴奋地说：

嗯，这个非常好。

我尽快协调 IT 部门开发一个简单的月度工作计划管理流程，这样即可以统计各部门计划管理执行的情况，又可以实现上下级工作信息的共享，这个功能相对没那么复杂，可以 1 周内实现。

看来刘总非常认同下一步的变革思路，又有 IT 系统的支撑，这事就更加靠谱，我说：

刘总说得没错。

月度工作计划工作，最好能纳入到考核，开始可以先拿出比如5%的权重，而且可以仅仅考核各部门月度工作计划的及时性，在前期可以选择几个质量比较高的工作计划做一个公示让大家学习，后期再逐步考核工作计划制定的质量。

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先把月度计划做好，然后再细化到周计划。

然后，我在笔记本上画了一张示意图，见图 1。

董事长也随声附和：

这非常好。

以前的时候，整个公司基本上都是自上而下要求，但上面的精力往往是有限的，所以也无法充分发挥下面的积极主动性。

现在要改变一个思路，一定要充分地自下而上开展工作计划的制定，最后与自上而下的要求一个结合，这样组织能力才能真正建立起来。

我很高兴董事长能想到这一点：

是。

以前公司每个月就是为了考核而考核，其实，考核的最终目的是为了工作目标更好的达成以及组织能力的培养。

所以，公司也应该从绩效考核到绩效管理的转变。

刘总问：

绩效管理与绩效考核有什么差别? 我看董事长也一脸困惑，这正是我想说得重点，我在笔记本上大概画了一张草图，见图 2，然后说：

绩效考核往往更注重考核方案本身的设计，但绩效管理更强调绩效计划的制定，绩效实施过程管理及绩效面谈。

董事长若有所思：

我明白了，这的确是我们公司欠缺的。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 金顾问，要不这样，你这个月安排两天的时间，我们组织做一个有关工作计划与绩效管理方面的培训。

刘总说道。

董事长也非常认同：

对，培训是非常必要的，而且最好再增加一些有关管理者角色方面的内容，我认为目前公司经理团队缺乏这种意识，只知道自己干活，不知道如何带好团队。

好。

我非常开心大家又对一个重要的变革思路达成充分共识。

从战略梳理，到制定年度经营计划，到改革中高层绩效薪酬体系，再到运营计划的建立，通过拧螺丝的方法，再起飞公司实现了公司目标、部门目标和个人目标的协同，启动了组织能力塑造的征程，未来还有很长的路要走，但只要懂得坚持就一定会实现管理转型。

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