龙湖地产企业文化——社会价值观

龙湖的“社会价值观”“爱干活”；“不给领导提包”；“志存高远，坚韧踏实”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；“善待你一生”；“简单直接+职业化”；“对事不对人，亲密有间”；“敢辞”；“大公司、小组织”；“地域灵活性”；“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+哎”；“高管无功就是过”；“同路人”；等等。

这些词句龙湖员工耳熟能详，已经成为龙湖文化的标志性符号和语言。

·为什么会是这些词呢？·龙湖文化有什么不同？·这些不同是否能帮助企业产生可持续的竞争优势？·如果这些不同有价值，如何保护这些不同？·未来，我们还要继续建立哪些不同？本文就与你共同探讨这些问题。

公司小的时候，有比较明确、集中、有机的商业逻辑及价值观对其生存发展很重要。

这些商业逻辑及价值观就包括：利润等于营业额减成本、规模经济、市场细分等等。

但一个公司不仅是个商业、利润机器，它还是个小社会。

而且，随着公司的规模增大，其“小社会”的特征愈加明显。

一个“小社会”的竞争力及可持续性，随着其规模的增大，与其“社会价值观”的竞争力、有机性、集中度的关系更加越来越紧密。

在商业价值观上很有竞争力，但在“社会价值观”方面不够有竞争力、不够有机、不够集中，是不足以支撑一个现代化的大公司的持续健康发展的。

以一个现象来阐明两种价值观的区别：从一个企业跳槽到另外一个企业工作，很多人做得不太成功时都会说到是因为不适应企业文化。

具体是不适应什么呢？这要分为两部分。

不适应新公司的商业价值观，更多是因为个人学习能力、适应能力方面的原因。

比如，在一个以低成本为主要竞争策略的企业里，其价值是打折扣的。

在这种情况下，如果不能迅速适应、学习、是很容易水土不服的。

另一种不适应就是不适应新公司的社会价值观。

这种不适应员工个人会有强烈的感觉，可用点滴的事件来例证，但很难系统阐述（只好代之以皱眉摇头加无奈的苦笑）。

例如，在一个公司里，不给领导提包天经地义，但在另外一个公司里，你不善于给领导提包，前途就很堪忧了。

再例如，在一个企业里领导讲完话没人发言，而在另外一个企业里领导讲完话就期待你发表你自己的观点。

这些就是企业社会价值观的不同。

相对来说，企业之间的商业逻辑、价值观的不同时比较容易辨别和理解的，对比研究一下其年报、了解一下其产品就可以略知一二。

大部分人也都会承认，不同企业的商业逻辑、价值观本身并没有绝对的对错之分（比如不能说多元化就是错的，专业化就是对的；也不能说做高端就是对的，做低端就是错的；更不能说做精品的就是对的，搞规模化标准化就是错的）。

而且，企业的商业逻辑、价值观，会因为市场竞争情况、国家政策、公司发展阶段的变化而不断有所调整，这些调整的逻辑也比较容易理解。

但企业在社会价值观方面的不同及变化是不容易被系统描述和辨别的。

而且这方面的不同，极易引起对与不对的政治争辩甚至杀伐（历史上不同宗教信仰的国家之间的杀伐汗牛充栋）。

改变企业的商业价值观很难，但改变企业的社会价值观也不容易，尤其是规模大的时候。

这就意味着，在企业成长的早期，如果不能植入有竞争力的社会价值观基因，待其规模大了，需要这些社会价值观的时候，再想植入就很难了。

到那个时候，有些在早期跑得很快的，但不太注重企业社会价值观建设的公司，即使商业价值观很有逻辑，也会明显地慢下来、乱开来，甚至倒回去、倒下去。

本文的目的就是将龙湖需要保护和进一步建立的社会价值观明确地描述出来。

龙湖发展了15年，刚刚成功上市，规模还算中小，还处于二次创业期间，在这个时候把社会价值观总结、提倡出来，是个适合的时机。

描述的方式是选择了几个比较容易理解和对比的文化维度，描述龙湖在这些维度上所主动做出的不同取向。

维度1：权力距离一个权力距离高的组织认可组织内权力的巨大差异，员工对权威显示出极大尊敬。

称号、身份及地位占据极重要的地位。

权力距离低的社会，上级仍有权威，但员工并不恐惧上级。

低权力距离与平等有很强的相关性，组织氛围越平等，权力距离就可能越低。

在低权力距离的组织里，权力甚至会让拥有它的人感到不好意思。

很多人都会尽量低调行事，让自己看起来没有任何官威。

所谓的亲民就是拉近权力距离的表现。

一个权力距离低的公司里，如果你想让你的上级给你做一件事情，你很可能会说：“请在星期一中午前给我明确的意见”。

但在一个权力距离比较高的组织里，你更可能这样说“如果不是很麻烦的话，您周末百忙之中抽点空看看，写得不妥的地方请您批评指正”。

在后一种情况下的结果很可能是：领导周末根本没看（他/她也没觉得你那么急），结果周一没给你意见，整个计划贻误了战机。

在这个维度上，龙湖的明确取向是低权力距离：如果以0为最低，100为最高的话，龙湖的位置应该是在10-30分左右。

而我们所处的社会的水平会在60-80左右。

权力距离太低也会有问题。

比较明显的包括，从一些权利距离高的组织里来到龙湖，会觉得龙湖的领导没啥威严。

有些人甚至会因此对领导产生轻慢之心。

还有就是如果有的领导为了权力距离低而低，把亲和力变成了自己的第一优点，这就过了。

亲和力是好的，但这不是员工对领导的首要要求（取得结果、建立竞争力是更优先的要求）。

权力距离低的组织里面，平等的讨论更多，而讨论往往会比专断要多费些时间，所以在某些时候也会影响决策和速度。

与低权力距离这个取向相关，在文化管理方面我们就会有很多敏感控制点。

龙湖在公司内部所提倡的“简单直接”，其内在的本质就是低权力距离。

其他的敏感控点就包括：领导的办公室不能很大，一般不超过20平米；领导办公室的位置（要把光线好的开放办公位让给员工）；不给任何领导设专职秘书、助理，甚至在龙湖就根本没有秘书、助理这个职位名称；夏季不允许给上级提包、开车门、扶电梯；反对下级对上级点头哈腰，也不重用这样的人；严禁说“请××总/首长做重要讲话/指示”；不提倡很容易被理解为以服从命令为天职的“军队文化”；在内部给予工作建议时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）；给上级提出工作建议时，多让上级做选择题，少做开放式的问答题；严禁在公司内部使用“阅”、“拟同意，转××阅”这样的用语；反对开大会时让领导坐到主席台上面向员工；内部聚餐时不能按职务高低分层排桌；不能以虚高的官职名称（如总裁助理、区域总经理助理）去吸引潜在员工，或用来内部明升暗降；反对给领导排座次、派出场顺序；反对内部文件用政府红头文件的样式；等等。

维度2：普遍主义-特殊主义普遍主义和特殊主义指的是处世态度。

普遍主义指能超越血缘地缘私情，愿意把原则适用于所有人的处世态度，又可称为“对事不对人”。

这是所有现代制度建立和运行的最基本的人的处世态度保证。

普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的。

特殊主义，是指因人而异、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义。

特殊主义，被认为是传统社会或农村共同体的文化特征。

持特殊主义态度的人，对团体内、对自己人、对血缘亲戚或地缘关系人，表现为重团结、重道德、亲近。

对团体外、对外人、对血缘或地缘外的人，则冷淡、冷酷、漠视和不道德。

如果一个组织缺乏普遍主义态度，一切现代化制度都是徒有其表。

政府机构盛行地缘主义、血缘主义以及交情关系，徇私舞弊、腐败就会盛行，司法就会不公正。

企业不能树立普遍主义态度，就会使得血缘、人情、交情凌驾于能力和利润原则的基础上，万事以情为重，企业成了亲朋好友的团聚会，只能成为小作坊经济。

思想家马克思韦伯认为，所谓现代化进程，在组织结构和方式方面，就是官僚制组织形式在所有的团体里诸如国家、教会、学校、企业、医院等普及发展以及不断增大强化的过程。

官僚组织这里不是贬义而是指一个现代的、理性的、规模化的一个机构，如果称作“科层制”会减少很多争议。

科层组织需要具备5个重要特点：1）依法处理事务，即依据相应的规矩、原则或法律法规，而不允许办事人员恣意；2）明确分工；3）职级制度，所有人员都处于上下级关系当中，具有不同范围的权限；4）文字化沟通及记录；5）客观公平的态度。

科层制的危险是走向官僚主义，但科层制的基础理念是需要应用于所有现代化的组织里的。

在这个五个特点里，前四个是比较容易从表面上实现的（当然第一点中依据原则行事也很难）。

但第五点，客观公平的态度，是最难的。

我们可以观察到很多组织，制度健全，职责明确，但是在客观公平的态度上，差距很大。

这样的组织不是现代的科层组织。

克服不了特殊主义价值观，即使大力倡导市场经济的今天，很多企业都自觉不自觉地走向官商勾结。

没有普遍主义的原则，一个企业，即使所处行业再前卫，公司再挣钱，规模再大，也不是一个现代化的组织。

整个中国社会在现代化的过程中，可以说特殊主义是最难啃的一块骨头，甚至是个毒瘤。

在这个维度上，龙湖明确的取向是提倡普遍主义，反对特殊主义。

如果用数字来衡量，0为普遍主义极端，100为特殊主义极端的话，我们的分位差不多就在20-30分左右。

而我们整个社会在这个维度上的平均水平会是80-100之间。

在特殊主义这个维度上，中国肯定是全球领先的。

我们的很多产业，也是很靠着这个价值观而繁荣的，如餐饮业、娱乐业、礼品业等等。

龙湖一直对特殊主义存有高度的警惕。

创始人在公司里没有任何亲属及好友就是一个重要标志。

在这个维度上，到目前为止我们做得不错。

但特殊主义在中国社会的力量太强大了，我们必须提起一百个警惕心。

因为即使没有亲属，老部下、老同学、老同事、战友、酒友、旅友、病友、牌友、网友、牢友等等这些都很容易成为特殊主义的温床。

特殊主义如此盛行，肯定是因其有点吸引力及内在价值。

比如，特殊主义有时会给我们安全感、幸福感，因为人与人的关系是让我们快乐的重要因素。

还有，在发展人方面，适度的特殊主义、开小灶也是有效率的。

很重要的一点是，在工作中建立的正向的“特殊主义”，也是组织中的“信任资本”、“社会资本”，会大大提高一个组织运行效率。

这是我们为什么要留下20-30的特殊主义成分的原因。

从另一方面讲，普遍主义走到极端，也会有很多问题，比如待人冷冰冰，没有一点人情味，不去与重要相关人如下属、重要合作伙伴建立理解和信任等。

甚至有人会把这些都说成是职业化的表现，这就过了。

在这样的环境下工作，每个人都戴着面具，整个公司会缺乏真诚与热情，员工也会逐渐变成没有人性的机器。

所谓人的异化就是这么回事。

为什么很多人讨厌大组织就是这个原因。

在冰冷冷与结党营私之外有没有中间道路？这是很多人非常纠结的地方。

实际上是有的，那就是以尊重和关心为基础的人际关系。

与普遍主义-特殊主义这个取向相关的具体管控点包括：禁止有任何校友会、老乡会等各种以地缘、感情等为纽带的组织；不提倡很容易被理解为感情人情重于绩效能力的“家文化”；员工可以成立以兴趣为纽带的协会（如摄影、健身等）；人员调动中不能形成大量带老部下这种风气；禁止下级给上级送礼或请客吃饭；严格控制员工人数，在同等规模下组织规模最小；禁止迎来送往、接风洗尘；反对员工之间家庭般的称兄道弟；接受、鼓励项目团队人员之间在战斗中形成的同志友谊；不鼓励中高层管理人员之间过度的私人层面的交往；不鼓励员工之间有非应急性的金钱关系等（如上级借给下级钱买房）；不鼓励员工之间借婚丧嫁娶送大礼（达到社会习俗可接受水平即可）；鼓励对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”；对新员工，尤其是应届毕业的新员工，可以有适度的特殊关怀；提倡正式沟通与非正式沟通的平衡，反对八卦文化（即过度的非正式沟通，非正式沟通甚至成了主流）；员工必须及时申报各种可能的利益冲突事宜（如与配偶的公司有业务往来等），并回避相关决策；等等。