每个中国企业都需要一个皇帝
一路走来的打工皇帝的励志人物故事
一路走来的打工皇帝的励志人物故事唐骏，从一个一文不名的留学生，到微软中国总裁，到盛大总裁，再到新华都总裁兼CEO；从自己创业的小老板，到众人瞩目的打工皇帝，再到如今不折不扣的职场明星……在这1亿到4亿再到10亿的蜕变过程中，我们看到他绚丽的人生轨迹的同时，也不禁要发出疑问：打工皇帝，唐骏是如何做到的？也许很多人都难以想像，大学时代的唐骏成绩平平，但这确是事实。
当年，唐骏与梦想中的复旦失之交臂，转而进入了当时还没有今天这样的名气的北邮，所以一时间心理难以平衡，无心学习。
直到迷上了光纤通信，才开始发愤图强，不仅考上了这个专业的研究生，还得到了东渡日本留学的机会。
可以说，唐骏的人生转折就是从这里开始的。
后来的路唐骏似乎走得顺畅了许多。
1990年他从日本去美国读博士，并靠着卖软件获得“第一桶金”创办了自己的第一家公司。
虽然在此后的4年时间里，唐骏先后创办过3家公司，俨然从一个穷学生变成了一位有几十万美元身价的小老板，但几个小企业始终成长不起来，唐骏也只能以小老板的身份混在美国。
可是唐骏怎么能满足于这样的现状呢？1994年，唐骏决定结束忙碌而无为的小老板生活，到大公司学习两年，将来再自己创业。
于是唐骏进入了微软公司总部，成为一名普通技术员，开始了他的“打工”生涯。
但并不是每一个进入微软的打工者，都能像唐骏一样，从一个普通的程序员成长为“打工皇帝”的。
这一过程是漫长的，其中除了唐骏的努力，还有那些外人无法看见的艰辛，都是帮助唐骏一步步“高升”的宝贵经验。
第一步：微软10年。
刚走进微软，唐骏和微软的上万名工程师一样，年薪数万美元。
当时的微软正在全球范围内推广Windows操作系统，公司为此组建了300多人的开发团队，唐骏也在其中。
但唐骏觉得这是一种“事倍功半”的人力浪费，于是他利用业余时间在家里重新设计软件架构，编写了几万行代码，自己检验成功之后交给上级检阅。
很快，唐骏的方案被微软总部选中，300人的翻译团队压缩成数十人，唐骏本人也在进入微软一年之后快速升为开发部门的高级经理，薪酬也随之水涨船高。
中国传统管理思想与现代企业管理
中国传统管理思想与现代企业管理中国传统管理思想与现代企业管理随着世界经济的发展，现代企业管理已经形成了一套比较完善的体系，其中包含了许多西方企业管理理论和模式，但是，在中国的企业管理实践中，仍然有着许多中国传统管理思想的影响和应用。
这些传统思想已然贯穿了中国几千年的文化发展历程，与现代企业管理思想碰撞，互相影响，与时俱进，相得益彰。
一、中国传统管理思想中国传统管理思想源远流长，几千年前已经产生，总的来说，可以概括为：以人为本、德治为先、尚孝尚德、以政为家。
其中，以人为本，在中国传统文化中具有极重要的地位。
孔子曰：“君子善于人者”，封建皇帝也是如此，他们重视人才、重视人的素质和内在品质，这一点在现代企业管理中也有所体现。
其次，传统管理思想提倡德治为先，讲究管理者的德性和品格，认为管理者的德性和品格会直接影响到组织和团队的文化风貌和企业形象，也很容易看出，在现代企业管理中也有德治思想的影响和应用。
再者，中国文化一直重视孝道、德行，传统管理思想中也充分体现了这一点。
传统中，尊敬长辈、敬爱师长、讲究孝道、尚德行是受到人们普遍认可的优秀品质，现代企业管理中也一直倡导这些道德品质，认为这样的品质有助于培养企业文化和团队意识，也能够增强企业的凝聚力。
最后，中国传统管理思想最重要的一个方面就是“以政为家”，政府扮演着重要的角色，这一点也在中国的现代企业管理中有所体现。
政府的政策和政治风险一直是中国的企业所必须面对的问题，因此，与政府建立合作关系，积极响应政府政策是企业发展中必不可少的一部分。
二、现代企业管理现代企业管理思想主要来自于西方，主要是指以效率为中心，以市场需求为导向，以公平、公正为核心的企业管理。
其中比较重要的理论包括管理学、行为科学、组织行为学、战略管理学等。
现代企业管理的管理理念主张以目标为导向，按照企业的目标做好规划和调整，然后采用成本效益最优的方式实现目标。
一方面，要最大程度地发挥人的潜力和创造力，注重人才发展；另一方面，要规范组织内部的机制和手段，这些机制和手段包括规章制度、内部激励、绩效考核等等。
中国皇位传承对家族企业接班人选择的启示
中国皇位传承对家族企业接班人选择的启示作者：王连娟刘甲良宿春娣来源：《财经问题研究》2008年第09期摘要：中国家族企业接班人选择与中国皇位传承有诸多相似之处，探寻皇位传承规律，从中获得家族企业接班人选择的经验启示，从历史视角思考接班人选择中的“家族继承”、“立贤还是立长”、“选才还是选德”、“立储困局”、“接班过程中的兄弟纷争”和“继承中的颠覆”等问题。
关键词：皇位传承；家族企业；嫡长子继承制；接班人选择中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1000-176X（2008）09-0045-06据统计，全球43%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”己经到来。
家族企业接班人选择是家族企业发展的一个“坎”，很多家族企业在这个“坎”上功亏一篑。
曾与IBM争霸的王安电脑在下一代手中衰落，鼎鼎大名的台塑集团因家庭内部纷争迟迟确定不了接班人，新加坡华人企业杨协成公司在第三代继承者杨至耀的错误决策和家族纷争中日渐退出历史舞台，印度尼西亚华人企业谢建隆家族因其儿子经营的苏玛银行破产最终导致家族被迫放弃印度尼西亚最大汽车集团和最大上市公司“阿斯特拉国际”的控制权……。
“以史为鉴，可以知兴替”，探寻中国古代皇位传承的经验将对我国家族企业接班人选择有所启示和借鉴。
一、皇位传承与家族企业接班人选择的同及其根源1．同的表现考察中国古代皇位更迭，会发现皇位更迭与家族企业目前正在面临和即将面临的接班人选择有很多相似之处。
比如，面临的问题都是一样的，即接班人的选择、接班人的培养、接班人继位之后的扶持，等等；再比如，所处大环境都是一样的，都处于中国几千年所形成的传统文化大背景之中。
正是这些同促使我们思考几千年皇位继承沉淀的经验教训能否为今天的家族企业所借鉴。
2．同的根源皇位更迭与家族企业传承相类似的根源可追溯到“家天下”与“家文化”，可以说正是这个“家”把皇位传承和家族企业传承联系在一起。
中国民营企业的十大死亡地带
中国民营企业的十大死亡地带中国有五千年的文明史，这五千年的文明史充满着灿烂和辉煌，但也制造了太多的迷宫和空白。
作为一名土生土长的中国人，纵使有孙悟空的七十二变化、一个筋斗十万八千里的本领，也逃不出传统文明的手掌心。
中国民营企业的高死亡率，与此传统文化中孕生出来各种怪现象有着密不可分渊源和联系。
死亡地带之一：称王称霸的秦始皇情结中国传统的等级文化和宗法体制虽然极大地方便了历代统治者治理国家、管理社会，但也产生了另一个副产品，即人人都想做皇帝。
以“三纲五常”为核心的等级文化和宗法体制，追求的是人对人的绝对控制，包括行为上的划一、精神上的依附、意志上的服从。
在这个体制中越下层的人，越没有自由，越没有自由的人越向往自由。
要彻底摆脱这种困境，唯一的办法就是要做皇帝，只有做了皇帝才可能完全超脱、独得自由。
那么，皇帝又是怎么做的，我们先看看秦朝的历史和中国第一始皇帝是所作所为：从公元前770年到前476年，历史上称为春秋时代。
在这二百九十多年间，社会风雷激荡，可以说是烽烟四起，战火连天。
形成春秋五霸，即齐桓公、宋襄公、晋文公、秦穆公和楚庄王。
秦国原是居住在秦亭（今甘肃张家川）周围的一个嬴姓部落。
秦襄公因护送平王东迁（见周幽王）有功，封为诸侯，赐给歧以西地，正式建国，后定都於雍（今陕西凤翔南）。
经文、宁、武、德、宣诸公，秦的疆土不断东移，到穆公继位时，已占有大半个关中。
秦穆公名任好，嬴姓，秦国历史上一位有作为的君主。
他在位期间，内修国政，外图霸业，统一了今甘肃、宁夏等地，开始了秦国的崛起。
公元前384年，秦献公即位，下令废除人殉的恶习。
次年又迁都栋立，决心彻底改革，便下令招贤。
商鞅自魏国入秦，秦孝公任他为左庶长，开始变法。
商鞅变法是以废除井田制、实行土地私有制为重点。
废井田、开阡陌，重农抑商、奖励耕织，统一度量衡、励军功，实行二十等爵制，除世卿世禄制，鼓励宗室贵族建立军功等。
秦国并由此走上了强大之路。
秦始皇统一六国（前221年），是自商鞅变法（公元前359年）后一百四十多年来长期积累和发展的过程。
中国人特性与领导力提升(本篇文章的论点部分赞成)
中国人特性与领导力提升一、中国人特性的领导力优势柯林斯 ( Jim Collins ) 从调查中发现，存在着一种领导特质是构成企业业绩持久的要素。
这种领导特质表现为企业一把手的一种表面看来有点矛盾的性格：“谦逊而执著，腼腆而无畏”。
对于这个的结果，柯林斯感到非常“令人震惊”。
事实上，对一个有中国底蕴的人来讲，这个结论并非“令人震惊”而且是不言自明。
这是中西文化之间的差异。
1、中国人的辩证思维有利于“器”、“道”并包当柯林斯把这种特质归于性格时，就出现了“惊人结果”。
按照他的思维习惯他无法理解如此矛盾的特质如何会在同一个人身上共存。
而东方的思维对这个现象却一点不觉得奇怪。
柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时的所表现的超脱、低调或者韬晦。
一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人从来都不会喜欢张扬自我，这会使他感觉不安(甚至羞怯)，会影响乃至干扰他的沉思，会使他集中于事的思绪受到破坏。
他的力量和关注的精力都已投射在了事情的进展和过程、结果，他不喜欢也不习惯有人就他个人的特点进行公开的评价。
他不喜欢出现在话题中，他倒是欢迎与人在他的事业中与他会面，当他与你谈论他正在从事的事情时，他可能会表现得足够开放、大度和热情奔放。
至于第五级领导者执著和勇敢的一面，其实体现的是他对原则、信念和所从事的事业的态度。
当原则受到挑战的时候，他毫不犹豫地(甚至不必思考)选择站在原则一边。
这种勇气和信心乃是来自原则本身的力量，他的执著只是说明他从心底里确信自己正在作着正确的事情。
对他来讲，放弃原则、放弃自己正在从事的正确事业才是令人担心的。
任何挑战和困难都是工作的一个自然组成部分。
他在表现勇敢的时候也是平和的，从不激烈。
第五级领导人其实是足够简单质朴的人，也或者是有足够智慧的人。
在东方文化中质朴守拙与绝对的成熟有相同的含义。
那种毫不娇柔的率真所表现的对事业的投入与历经沧桑风雨后看淡小聪小技的大智慧有异曲同工之妙。
从帝王式思想到仆人式老板
时丢掉帝王 思 想 》有改动 )
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更多
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来 的 自 由平 等 的人 文 精神 则 是 最 好 的消解 剂
受过西 方 教 育的职 业 经理 人 的加入 中国
企业 出色的学 习 能 力 会 使西 式管 理 的 成
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这 也 将 促 使 中国 企 业 家 更 倾
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和 相关 制度的安排 如果 能 够从 传承 获 得
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，
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从 成 本方 面 看
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１ 中 国 文 化 的 基 本 特 征 ． １ ． １尚道 德 、 伦 理 讲
维 持 。皇 帝 是 天 子 ， 上 天 的 儿 子 。 表天 是 代 意 ， 权 是 神 圣 不 可 侵 犯 的 ， 治 者 可 以 君 统 高 高 地 站 在 人 民群 众 之 上 ， 的 权 利 来 源 他
守低 调 不 肯 出 头 ， 能 安 于 落 后 。 只 ２ 企 业 文 化 的定 义 ．
（） ２ 设置成 本账 簿根据 设置的成本 账
户 账
簿， 即资源 成本账簿、 作业成本账簿 、 品 产 作业成本账簿、 产成品账簿。 （） ３ 设置凭证作业成本核算体系 的凭 证包括资源凭证、 作业凭证 、 作业成本计算 单、 产品成本计算单， 此外还应编制资源 费 用 分配 表 即工 资福 利 附加 费及 其 他 和 折 旧
其 他 （低 值 易 耗 品 费 用 “ 明 费 用 ” ‘ ‘ 、照 、
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儒 家思想 是一 本关 于人类 社会 伦 理
规 范的学说， 求的君子是仁与信、 追 智与真
作业成本账户 。 作业成本账户的总分
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其 明细 账 户 为 各 产 品的 名 称 。
中国传 统的思想往往 忽视 人的个性 ， 有枪打 出头鸟之说 ， 还有人怕 出名猪 怕壮
之 说 ， 往 人 们 做 事 情 都 很 低 调 ， 调 做 往 高 人 、 事 往 往 很 吃 亏 的 ， 就 有 中 国 人 低 做 造
“唐太宗李世民”的现代企业管理艺术
“唐太宗李世民”的现代企业管理艺术--明阳天下拓展培训唐太宗李世民（公元599-649年）――唐朝的第二人皇帝，“贞观之治”的缔造者。
在中国历代封建帝王中，唐太宗可谓是出类拔萃，他不仅在政治、军事上取得巨大的成就，更重要的是他能在隋朝灭亡中总结经验和教训，健全自己的思想，开创了民君治国的新境界，同样他的经验也为现代企业指明了道路。
“兼听则明，偏信则暗。
”太宗深知帝王之道，虽有雄才大略，但却能以“能问于不能”，集思广义，从谏如流。
其实，太宗也并不就是完人，但他敢于承认自己的不足。
他指出：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。
”他善于选贤任能，培养上谏的气氛，把大臣之间的互动交流，提升到“国家兴旺，社稷安危”的高度来认识，并深知基层民众的重要性，所以一直保持清醒的头脑，力争为百姓做事，在太宗和他的贤臣集团的努力下，唐贞观年间政治清明，君臣相得，人民安居乐业，不仅国家的统治力和影响力空前强大，而且社会经济也发展迅速。
史家称为“贞观之治”有“全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克。
韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。
因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。
他说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。
”通用之所以成功，杰克。
韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。
涉及到用人之道，就联想到现在的许许多多的民营企业，他们在招聘员工的时候，口口声声在强调，企业的用人理念是：用人不疑，疑人不用。
但是在将人员招聘到企业以后，实际情况又是这样吗？？权利没有下放；管理没有达到承诺的标准；连做事都会受到其他部门和其他工作人员的限制。
就是有些企业在刚到企业是，的确将权利及时下放了，但是，在你短时间没有做出业绩，他们会认为能力欠佳，从没有考虑到业绩也需要时间，调整市场也需要时间的问题；就是你把业绩做起来来了，他们又会考虑，此人会在企业待多久，在辞职的时候是否会给企业带来许多不良的后果呢？？谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。
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在中国，企业有皇帝是好事
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在你看来，中国管理模式与西方管理模式的基本差别在哪里？
常博逸：企业管理可以分为三个层次：知（knowing）、行（doing）、自我实现（being)。
“知”是指经理人需要知晓那些构成管理“核心知识”（core understanding）的理论、框架和常识，比如你需要知道营销的4P理论；“行”是指经理人必须具备管理的实战能力和技巧。
比如执行一个项目、进行业绩回顾、当众演讲、卖产品等。
“自我实现”的组成要素包括价值观、态度、信仰等，是对正直、诚信、公正等品质的践行，以及他们如何看待自己和他人的优缺点、如何对待他人、对待组织。
西方管理教育培养的职业经理人把大量关注投在了“知”和“行”上面，但对管理者的自我实现不是很关注。
而中国管理模式的重点则在于“行”和“自我实现”，每个成功企业的领导人都有很强烈的自我风格，一种难以被他人轻易复制的DNA。
所有中国领导者的潜意识里都认为自己在扮演“父亲”和“皇帝”的角色，他们有“皇帝情结”。
皇帝（Emporer）和王（king）不一样，王更像是神，高高在上、不可触摸。
皇帝则是上天的代表，在儒家思想中，皇帝连接上天、土地和人民。
他的工作就是为人民造福。
皇帝要保护他的子民和下属，这令领导者和他的追随者之间产生了强大的感情纽带和联系。
我所认识的很多国内企业领导人，如四川某著名火锅连锁店董事长、浙江某大型食品企业创始人、江苏某大型民营电缆公司老总等企业家，管理企业的方法都和中国皇帝治理国家的方式类似。
CBR：你说的这种现象在中国被称为“能人企业”，通常这是受到诟病的，认为不利于企业持续的发展。
常博逸：这是一种偏见。
我没有见过哪家成功的中国企业没有皇帝，如果没有皇帝，它就没有灵魂。
在中国，企业有皇帝，对企业、对员工对国家都是好事情，这是中国文化决定的。
古老的中华帝国衰落，是因为皇帝不再真正行使“皇帝”的职权，“皇帝”变成了一个概念和傀儡，他身边的谋士权臣将他架空，中华帝国失去了灵魂。
这就是中国管理和西方管理的本质不同：西方企业的CEO是一个完美的职业经理人，而中国企业若想做大，必须有一个皇帝般的CEO，成为公司全体员工的领路人和精神领袖。
经过2008年的金融海啸，西方人对自己的管理模式做了大量反思。
你看看现在的全球趋势，很多企业都开始寻求“价值”和“领导者”，这就是乔布斯备受追捧的原因。
如果说杰克·韦尔奇代表西方管理的主流和典范，那么乔布斯就是个异类，他的很多作为在传统职业经理人看来是个噩梦。
他对人很差劲，和他一起工作的感觉也很糟糕，就像皇帝那样。
他其实很像某些中国企业家。
回到你的问题，这是全球范围内企业领导人向“自我实现”（being）回归的表现，这是一个大转折。
当然，企业的“皇帝”们必须经历一个过程，先知后行，然后成为你自己，这关乎平衡。
最后，对于“皇帝”的接班人问题，我认为也并不是不可逾越的障碍。
最好的方式是专业的管理教育加内部培养，让这个人既有严谨的“知”、“行”能力，又继承了老皇帝的DNA，带领企业继续前行。
前面说的浙江某大型食品企业创始人就是这么培养他女儿成为接班人的。
CBR：那么国有企业呢？国有企业的领导人是皇帝吗？
常博逸：国有企业的挑战正在于它的领导者不能完全按照“皇帝”的规则行事。
国企领导人是由政府指定的，发挥的领导作用相对有限，不能完全成为一个“皇帝”，这使得他们的处境比较尴尬。
因此现在中央政府不得不引入EVA考核之类的方法，用对待私有企业的方法来对国企进行考核，使得企业更有效率，使其领导者的行为更为市场化，否则他们没有刺激和动力。
中国的国有企业和“土地”（政府）连接特别紧密，因此它既尽享其带来的全部好处，也必须承受它的一切弊端。
国企领导人其实都是很有能力的人，他们必须同时面对来自两方面的压力，这是很有挑战性的工作。
但国有企业的存在是非常必要的，无论是对于社会和谐，还是对于“保持国有资产”都是这样。
英国曾经搞过全盘私有化，但那是个灾难。
中国需要国有企业。
CBR：对那些来到中国的跨国企业，它们曾经给中国带来了很多先进的管理经验和方法，你
认为未来它们将处于什么位置？
常博逸：中国始于1978年的变革
开放是仿效美国模式进行的，美国企业可以说是中国企业的“导师”。
直到2008年，奥运会、汶川地震、西方金融危机等几个大事件接踵而至，中国人突然找到了自信，开始反思美国模式，走自己的路。
经过了几十年的“美国化”，美国管理的DNA和中国特有的文化DNA结合成了几种不同的企业类型，分别是国有企业、大型私有企业、中小企业和外资企业。
如今小孩正在成长为大人，原本相对成熟的跨国企业正在面临挑战，他们以前获得成功的经验已经不足以支撑未来在中国继续成功。
过去西方企业为何能成功？第一，当时的中国市场一片空白，物资短缺；第二，很多美国管理工具在中国很受欢迎，并能够取得成效；第三，中国曾经人才短缺，西方人可以教中国人怎么做。
如今孩子长大了，第一点不成立了，美国的技巧也出现了限制，不再那么好用，中国本土人才也渐渐多起来了。
因此跨国企业正在失去优势，遭受越来越大的挑战。
现在它们最大的优势是规模、人才、品牌和国际网络。
竞争正在升级。
要赢得竞争，必须适应本土。
在中国，你会发现自己呆的时间越长，越会被吸收（absorb）进去。
中国是目前为止唯一的存续时间长达2000年的文明，吸收能力超强。
所以，未来也不可能有一个带着强势异族文化的企业出现在这个国度。
要在中国做生意，必须融入、适应和改变，令自己去适应它的文化而不是改变它，或者脱离它而独立存在。
三位一体的优势与风险
CBR：你的新书《中国管理革命：精神、土地和能量》（China’s Management Revolution Spirit, Land, Energy）中，把精神、土地和能量视为撑起“中国管理模式”的三根支柱。
请具体解释一下这个“三位一体”模式。
常博逸：精神是指中国传统文化和哲学，以及中国人合作共事的方式；土地则指政府，中国政府在经济和产业的发展方向上扮演指导性的角色；能量则是企业家精神。
在西方国家，这三方面总有一方面或两方面比较弱，比如“弱政府”或者“弱企业家精神”。
但中国的奇特之处在于，它在这三方面都很强，三股力量之间相互形成了很强的张力。
但同时它们又能和谐共处，产生超强的合力。
在中国，企业和政府走得很近，官商模式从古至今生生不息，政府如同皇帝般强势，并在很多领域指挥企业行为；同时企业家又雄心勃勃，充满冒险精神，而且他们还传承了中国的文化和精神DNA，这就是中国的与众不同之处。
如果把这三方面看成一个家族，精神就像祖父母，历史最为古老，远到《》、《论语》、《道德经》，近到毛泽东思想，都是构成精神的因素；制度就像父母，充满刚性，这是中国政府扮演的威严角色；能量，也就是企业家精神，像孩子，充满活力，并在变革
开放后滋生出大量优秀的本土企业。
制度压制能量，精神庇佑能量，能量反过来为制度和精神带来活力。
CBR：你在书中的一个主要观点是，中国管理一个鲜明特色是“敏捷的战术”（tactical agility），而战略则被摆在一个相对次要的位置。
这是否和“三位一体”有关系？
常博逸：这其实是中国管理中“土地”很强大一个表现—政府无所不及，无远弗届。
对西方企业来说，战略很重要。
但在中国，企业会发现它们执行战略其实很难。
在中国，企业只需要愿景（vision）和战术 (tactic)。
中央政府定期制定五年规划，为所有在中国做生意的人指明了愿景。
清楚了愿景之后，你就开始行动吧，这就是战术了（tactics），战略只不过是联系愿景和战术的中间地带，模糊而暧昧，在中国显得特别不重要。
你只要有了五年规划的指导，甚至不需要过于精确的战略。
也就是说，政府已经为未来做了一个事先的设定，在这种情况下企业很难制定一个非常严格的战略，如果那样的话，你失去的机会可能远多于你得到的。
或者你要花费太多时间去获得政府的许可来做某件事情。
所以战略在中国就显得很弱。
从西方的观点来看，这当然是一个技术层面的短板。
从另一个角度，这又是利于中国企业快速增长的一个优势。
CBR：尽管中国企业家正在对自己越来越自信，但无法否认的是，绝大多数本土公司创新能力不足。
很多人认为这是中国文化本身就缺乏创新精神和创新哲学所造成的，你如何看？。