基于战略管理下的企业成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链是一个企业内部各个环节的活动，从原材料采购到最终产品销售，包括生产、营销、物流等各个环节。
基于价值链的企业战略成本管理研究，着重于通过优化价值链中各个环节的活动，降低企业的成本，提升企业的竞争力。
企业战略成本管理研究的目标是实现成本的最小化，实现降低成本与提高产品质量、服务质量的良性循环。
根据企业的战略目标，可以确定不同层次的成本目标，从而对企业的价值链进行成本管理。
企业需要识别和分析价值链中的各个环节。
价值链的各个环节可以分为主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产制造、物流分销和售后服务等环节，而支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购等环节。
通过对价值链中各个活动的深入分析，可以确定成本管理的重点和方向。
企业可以采取不同的成本管理策略来降低成本。
其中之一是降低主要活动的成本。
企业可以通过提高生产效率、降低物流成本、优化销售渠道等措施来降低成本。
企业也可以通过降低支持活动的成本来实现整体成本的降低。
通过优化人力资源管理，降低员工的培训成本和福利待遇，从而减少人力资源的成本。
企业也可以通过与供应商的紧密合作，降低原材料的采购成本。
企业还可以通过创新和技术进步来实现成本的降低和竞争力的提升。
企业可以通过技术研发，提高产品的附加值，从而增加产品的售价。
企业也可以通过创新的产品设计和营销策略，实现产品的差异化竞争，从而提高市场份额。
基于价值链的企业战略成本管理研究对企业的发展具有重要意义。
通过优化价值链中各个环节的活动，降低企业的成本，可以提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业还可以通过创新和技术进步来实现成本的降低和竞争力的提升。
这使企业能够在市场竞争中获取更大的利益，并获得更高的回报。
基于价值链的企业战略成本管理研究是企业发展中不可忽视的重要环节。
企业战略管理中的成本控制策略
企业战略管理中的成本控制策略随着全球经济发展的进程，企业竞争趋势日益激烈，而成本控制作为企业管理的重要内容，其意义愈加明显。
良好的成本控制策略不仅可以有效控制企业营业成本，提高企业盈利能力，还能增强企业的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得更多的优势。
成本控制是企业战略管理中的一项重要任务，它不仅是经营管理的核心，而且对企业的发展具有关键的影响。
在这篇文章中，我将从以下几个方面探讨企业战略管理中的成本控制策略。
一、成本控制的意义成本的控制和管理作为企业战略管理中的重要内容，与企业的可持续发展密不可分。
其中，成本控制的首要目标是降低企业的经营成本，从而提高企业的利润水平。
同时，科学有效地控制和管理企业的成本也可以提高企业的核心竞争力，增强企业的市场实力，在快速变化的市场环境下保持稳健的发展态势。
二、成本控制的基本方法成本控制的基本方法主要包括以下几个方面：1. 成本核算方法：通过对企业的各类成本进行精细化的管理和核算，可以有效地了解企业的各项成本状况及资源利用情况，为企业的成本控制提供可靠的数据基础。
2. 生产和管理流程的优化：企业需要通过对生产和管理流程不断进行优化和改进，提高资源的利用率，并通过降低各项成本来提高企业的经济效益。
3. 订立科学的目标和计划：在进行成本控制时，企业应该先制定明确的成本控制目标和计划，并结合市场环境的变化和企业需求的变化，不断对成本控制策略进行调整和优化。
三、有效的成本控制策略1. 合理的资金管理：资金是企业发展的核心，合理的资金管理可以有效降低企业的资金成本，从而提高企业的竞争力。
在日常经营管理中，企业应该时刻关注企业的资金流动状况，制定合理的财务预算，加强对企业的资金管控，确保企业的资金充裕和稳定。
2. 建立成本预测机制：在进行成本控制时，建立成本预测机制是非常必要的。
通过对市场环境和行业动态的了解，企业可以更准确地预测成本的变化趋势，并及时采取相应措施调整成本控制策略。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究价值链管理是一种能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争优势的管理方法。
它通过对企业内部各个环节进行系统分析，找出增值环节和不增值环节，进而制定出合理的成本分配策略和管理措施，以实现成本最小化和利润最大化的目标。
因此，基于价值链的企业战略成本管理研究，对于企业实现可持续发展具有重要意义。
1.价值链概述价值链是企业活动的全过程，包括从原材料采购到成品销售的全部环节。
价值链的核心是增值环节，它是指企业所做的工作最终能够提供给客户增值的环节，如研发、生产和销售等。
相对于增值环节，不增值环节就是指那些不能直接为客户提供价值的环节，如物流、采购和库存等。
企业战略成本管理旨在帮助企业降低成本并提高效益，同时通过优化价值链，进一步提升企业的竞争优势。
具体而言，基于价值链的企业战略成本管理应该包括以下几个方面内容：2.1 价值链识别和分析首先需要识别和分析企业的价值链，确定哪些环节比较重要，哪些环节需要加强，哪些环节可以优化。
基于这种分析，可以制定合理的成本管理策略，进一步降低企业的总成本。
2.2 成本控制和优化企业战略成本管理还应该关注成本控制和优化。
针对不同的环节，需要采用不同的成本控制策略，以便实现成本最小化。
比如，在生产环节可以通过工艺改进、精益生产等方式，优化生产过程，提高生产效率；在采购环节可以采用集中采购、节约用量等方式，降低采购成本；在物流环节可以优化物流网络、运输方式等，提高物流水平，降低物流成本。
2.3 建立成本意识建立成本意识是企业战略成本管理的关键。
企业应该通过培训和奖励机制等方式，激发员工的成本意识，让员工切实感受到成本对企业的重要性。
只有这样，才能落实成本管理策略，实现成本优化的目标。
2.4 建立绩效考核机制建立适合企业的绩效考核机制，是战略成本管理的重要内容。
可以根据企业战略目标和价值链流程，制定相应的绩效考核指标，全面监测企业的运营效果。
考核结果不仅可以反映出企业的绩效表现，同时还可以为下一期战略成本管理提供具有参考意义的数据。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究基于价值链的企业战略成本管理研究是指企业通过对其价值链进行深入分析，以实现成本降低和经营效益提升的目标。
本文旨在探讨基于价值链的企业战略成本管理的研究内容和方法，并分析其对企业的意义和作用。
价值链是指企业内外环节相互关联、相互作用的一系列活动，包括原料采购、生产、销售、售后服务等，涵盖了企业从原材料采购到最终产品交付的全过程。
企业的价值链分为主要活动和支持活动，主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动进行深入分析，企业可以找到成本高昂的环节，并提出相应的成本管理措施，以实现成本降低和效益提升的目标。
基于价值链的企业战略成本管理研究方法包括成本驱动型和价值驱动型两种。
成本驱动型方法主要通过对企业价值链的环节和成本进行分析，找出成本高昂的环节，并提出相应的降低成本的措施。
通过优化供应链、提高生产效率和质量控制、减少库存等方式，降低生产成本。
价值驱动型方法主要关注企业活动对于顾客价值的贡献，通过对企业价值链中的活动进行分析，找出增加顾客价值的环节，并提出相应的提升价值的措施。
通过提高售后服务质量、加强产品创新和品牌建设等方式，提升产品的附加值，从而提高消费者对产品的认可度和满意度。
基于价值链的企业战略成本管理对企业具有重要意义和作用。
它可以帮助企业降低成本，提高经营效益。
通过对价值链中的环节进行分析，企业可以找出成本高昂的环节，并提出相应的成本降低措施，从而降低企业的生产成本，提高利润率。
它可以提升企业的竞争力。
通过提高产品的附加值和顾客价值，企业可以增强产品的竞争力，从而在市场中占据更有利的位置。
它可以促进企业的可持续发展。
通过优化企业的价值链，降低能源和资源的消耗，企业可以减少对环境的影响，实现可持续发展的目标。
小米公司基于价值链的战略成本管理研究
小米公司基于价值链的战略成本管理研究小米公司基于价值链的战略成本管理研究摘要：本文以小米公司为研究对象，运用战略成本管理理论，基于价值链的角度，对其战略成本管理进行了探究和分析。
首先对小米公司的背景和发展历程进行了介绍，然后从价值链中的主要活动和支持活动两个方面入手，对小米公司的战略成本进行了分析和管理。
主要结论为，小米公司通过加强供应商关系管理、优化生产过程、提高物流效率、降低营销成本等技术措施，实现了战略成本的控制和管理，提高了自身的核心竞争力。
最后，对小米公司的战略成本管理提出一些具体的建议和措施。
关键词：小米公司；战略成本管理；价值链；供应商关系管理；生产过程优化；物流效率；营销成本控制；核心竞争力一、小米公司背景和发展历程小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能硬件和互联网服务的公司。
在成立之初，小米公司主要以手机销售为主要业务，在不断发展和壮大之后，公司逐渐涉足电视、空气净化器、路由器、智能手环、智能家居等领域。
截至2020年，小米公司的业务已经覆盖了80多个国家和地区，年度营收达到了2500亿元。
小米公司在中国市场的份额已经达到第一，并且在全球市场中也受到了广泛的认可和好评。
二、基于价值链的战略成本管理分析价值链是指企业内部所有活动的集合，这些活动共同构成了一个完整的价值链条，每个活动都能为最终产品或服务提供不同的价值。
在小米公司的业务中，主要涉及到采购、生产、物流、营销等环节，而这些环节的优化和管理，也是实现战略成本控制和管理的关键。
（一）供应商关系管理供应商管理是小米公司价值链中的一个重要环节，其中包括原材料采购、供应链管理、库存管理等。
小米公司通过优化供应商关系管理，提高原材料采购的精准度和效率，降低了采购成本，提高了生产效率和质量。
同时，小米公司还加强了供应链管理，在供应链的各个环节上加强沟通和管理，实现了库存、生产和供应的协同管理。
（二）生产过程优化在价值链的生产环节中，小米公司采取了多种技术手段，包括人工智能、物联网、自动化生产等。
基于企业内部价值链的战略成本管理研究
基于企业内部价值链的战略成本管理研究随着全球化和竞争的加剧，企业需要寻找新的方法来提高效率和降低成本，以保持竞争力。
价值链是企业的核心业务活动，可以为企业提供竞争优势。
通过战略成本管理可以优化企业内部的价值链，降低成本、提高效率和提高质量。
本文将探讨基于企业内部价值链的战略成本管理研究。
一、企业内部价值链的概念价值链是一个分解企业内部活动的工具。
它将企业分成一系列相关的活动（例如：生产、营销、研发等），并以这些活动为基础，帮助企业了解产品和服务的实际成本，并确定在这些活动中所提供的附加价值。
价值链最初是由迈克尔·波特提出的。
每个企业都有其独特的价值链。
企业内部的每个环节都应该能够为企业创造附加值，增加产品价格和竞争优势。
企业的需要时刻了解其价值链中每个环节的成本，以便能够不断提高效率，降低成本。
通过理解价值链，企业可以识别其内部成本结构，发现弱点，以便制定战略成本管理计划。
1. 了解企业的价值链了解企业的价值链是战略成本管理的第一步。
企业应该了解其内部的所有业务活动，并识别出哪些活动是为产品或服务创建价值的关键活动。
2. 识别附加值与成本企业应该确定哪些活动为客户提供了附加值，并进行成本分析，以了解哪些活动对企业的总成本有最大的影响。
此外，企业还应该识别成本降低潜力最高的活动，并确定可行的成本降低方法。
3. 制定战略成本管理计划根据扫描的价值链信息，企业可以确定哪些战略成本管理措施最有前途。
这可能包括重新设计某些活动，优化供应链或产品设计，并确保活动与产品需求相匹配。
实施成本管理计划是关键。
企业应该设置监控和反馈机制，以确保策略性成本管理措施得到正确地实施。
同时，要支持员工在近期以及长期治理计划中的正确性和效果。
基于企业内部价值链的战略成本管理系统是成功管理成本的关键。
它能够帮助公司分析哪些活动为企业创造附加值，并在其中寻找成本削减的潜力。
价值链分析和战略成本管理可以带来以下优势：1. 提高企业效率通过对企业内部的价值链进行分析，某些活动是非必要的，需要被删减或重新设计。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成本管理对于企业的发展至关重要。
基于价值链的企业战略成本管理研究，是一种综合性的管理方法，旨在通过对企业价值链中各环节成本进行分析和优化，实现成本降低、效益提升。
本文旨在对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，探讨其优势、实施方法和应用案例。
二、基于价值链的企业战略成本管理概述2.1价值链理论2.1.1价值链概念价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出，他认为企业生产经营的各项活动构成了一个连续的价值创造过程，这一过程即为价值链。
具体包括采购、生产、仓储、物流、销售、售后服务等环节。
每个环节都会对产品或服务增加价值，从而满足客户需求。
2.1.2价值链分析方法价值链分析方法主要包括以下几个步骤：1.识别企业的各项活动，将其分为主要活动和支持活动。
2.分析各项活动之间的相互关系和影响，确定价值链环节。
3.分析价值链环节的成本和利润，找出优势环节和劣势环节。
4.制定战略，优化价值链，提高竞争优势。
2.2企业战略成本管理概述企业战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在通过分析企业内外部环境，识别成本驱动因素，制定成本优化策略，实现资源的有效配置和竞争优势的提升。
2.3基于价值链的企业战略成本管理原理基于价值链的企业战略成本管理，主要是将成本管理融入到企业的各个价值链环节，通过对价值链的分析，找出成本驱动因素和关键环节，制定相应的成本控制策略，实现成本最优化和价值最大化。
三、基于价值链的企业战略成本管理优势3.1成本分析与控制能力提升3.1.1基于细分市场进行产品定位与定制化生产通过分析不同细分市场的需求特点，企业可以针对性地进行产品定位和定制化生产，以满足不同客户群体的需求。
这有助于提高产品附加值，提升市场竞争力。
3.1.2成本驱动型绩效评估体系建立与应用建立成本驱动型绩效评估体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激励员工积极参与成本控制，提高企业的成本管理效率。
战略成本管理在我国企业的应用研究
，
， ◆
一
、
企业 战略成本管 理 的 内涵 及 实施 条件
．
过 多 种 途 径 和 先 进 的现 代 计 算 机 技 术 收 集 市 场 信 息 预 测 市 场 需 求
，
，
战略成 本管理 是适 应 战 略管理 对 成本信 息 的需 要 外部环境变化而 发展 起来 的
看
。 ，
随着企业 内
进 而 开 发 和 设 计 新 的产 品 及 时 生 产 出 能够 满 足 客 户需 求 的多 品种
，
。
要 的是 为 了建立 和保持企 业 的 长 期竞争 优 势
，
企 业 通 过 探 求 提 高其
。
2 基础
．
管理
工
作 薄弱 信 息 管理 系统 落后
． ，
竞 争 地 位 的 成 本 降低 途 径 以 便 企 业 长 期 的 生 存 和 发 展 性
。
、 ，
其二 是整体
我 国大 多数企业 现 代化生 产管理 手段 仍 比较落后 企 业 仍 然 使 用 手 工 进 行 产 品设
，
战略成 本管理 在 企业 中的推 行
．
，
是对 于 传统成本管理 的
一
一
种改
进 与 发 展 应 用 战 略 成 本 管 理 应 该 具 备 以 下 几 个 条 件 ：其
现 代企业 制度
。
是成熟 的
，
略选 择 下 如何组 织 成 本管理
。
实施 战略成本管理 就是将成本管理 置
战 略 成 本 管 理 以 企 业 未 来 的 长 期 发 展 为 目的 同 时 也
， ，
。
。
其三 是 通
．
基于战略管理下的企业成本管理研究
基于战略管理下的企业成本管理研究作者：丁岁平来源：《财会学习》 2018年第32期丁岁平南通万达锅炉有限公司摘要：管理会计学中的成本是指企业为实现特定的经济目的而发生的资本耗费，成本是企业生产过程中的价值度量，是消耗与产出的价值统一体。
时代在不断的进步，企业面临的宏观和微观环境也都在不断的变化，企业之间的竞争愈发激烈，为了能够提升企业在市场中竞争的水平，我们认为：作为企业成本管理不仅要强化对生产成本的管理，更要强化对影响生产成本各要素、各环节的成本管理，促进企业成本管理与战略管理相结合是企业成本战略管理的重点内容。
关键词：成本管理；战略管理；作业成本；性态分析成本是企业生产过程中的价值度量，是消耗与产出的价值统一体。
从资金循环的角度来看，成本的发生属于资产形态间的转换，但当产品销售时其相应的成本作为收入的减项。
可见，虽然有些成本在发生的当时不会减少企业的权益，但通过价值的转移最终都要作为收入的减项，在收入中得到补偿。
鉴于此，笔者认为成本管理不仅要强化对生产成本的管理，更要强化对影响生产成本源头和成本构成要素的各个管理环节的管理；成本管理不仅要降低成本的绝对额，更要研究企业的成本管理战略。
企业中的战略成本管理是建立在降低企业成本的前提上，以提升企业的战略地位为发展目标、以市场为发展导向，运用现代成本管理技术进行的一种成本管理形式。
一、提高成本管理的认识，把成本管理工作推向新的高度讲到成本管理，我们总是容易将它与以前经常提到的降本增效、增收节支等口号挂上钩。
确实，降本增效、增收节支这些活动是成本管理的范畴。
通过开展降本增效、增收节支的活动从而降低成本、增加利润也是必要的，而且是重要的，但是，现在对成本管理的认识远远不止这些，我们应当从提升企业综合竞争能力的视角来重新认识企业成本管理的深度与内涵。
( 一 ) 成本管理是财务管理的重要内容之一，因此，成本管理的目标和财务管理的目标是一致的，即股东、社会、员工、国家等利益相关者价值最大化，我们应当从这个标准去衡量。
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基于战略管理下的企业成本管理研究丁岁平南通万达锅炉有限公司摘要：管理会计学中的成本是指企业为实现特定的经济目的而发生的资本耗费，成本是企业生产过程中的价值度量，是消耗与产出的价值统一体。
时代在不断的进步，企业面临的宏观和微观环境也都在不断的变化，企业之间的竞争愈发激烈，为了能够提升企业在市场中竞争的水平，我们认为：作为企业成本管理不仅要强化对生产成本的管理，更要强化对影响生产成本各要素、各环节的成本管理，促进企业成本管理与战略管理相结合是企业成本战略管理的重点内容。
关键词：成本管理；战略管理；作业成本；性态分析成本是企业生产过程中的价值度量，是消耗与产出的价值统一体。
从资金循环的角度来看，成本的发生属于资产形态间的转换，但当产品销售时其相应的成本作为收入的减项。
可见，虽然有些成本在发生的当时不会减少企业的权益，但通过价值的转移最终都要作为收入的减项，在收入中得到补偿。
鉴于此，笔者认为成本管理不仅要强化对生产成本的管理，更要强化对影响生产成本源头和成本构成要素的各个管理环节的管理；成本管理不仅要降低成本的绝对额，更要研究企业的成本管理战略。
企业中的战略成本管理是建立在降低企业成本的前提上，以提升企业的战略地位为发展目标、以市场为发展导向，运用现代成本管理技术进行的一种成本管理形式。
一、提高成本管理的认识，把成本管理工作推向新的高度讲到成本管理，我们总是容易将它与以前经常提到的降本增效、增收节支等口号挂上钩。
确实，降本增效、增收节支这些活动是成本管理的范畴。
通过开展降本增效、增收节支的活动从而降低成本、增加利润也是必要的，而且是重要的，但是，现在对成本管理的认识远远不止这些，我们应当从提升企业综合竞争能力的视角来重新认识企业成本管理的深度与内涵。
(一)成本管理是财务管理的重要内容之一，因此，成本管理的目标和财务管理的目标是一致的，即股东、社会、员工、国家等利益相关者价值最大化，我们应当从这个标准去衡量。
(二)成本管理不是单纯的节约运动，我们必须从收入与成本的动态组合中寻求相对成本最低。
不仅要考虑到现在的企业利益，更要从企业长远发展的角度去考虑，企业成本管理要服从于企业发展战略的需要。
(三)成本管理是建立以价值链管理为核心，通过对价值链的识别、成本动因的分析基础上，推进价值活动的优化与协调。
(四)成本形成于生产经营的全过程活动，因此需要企业调动一切资源来积极参与管理，在全员、全过程的成本控制过程中，设计出相应的成本目标。
(五)成本管理也是一项系统性的工作，需要大量的、夯实的企业基础工作来支撑。
二、战略成本管理下，树立作业成本管理思维传统的成本管理方法下，一般以产品作为成本对象进行资源的分配，以单位产品的耗用占用当期总消耗的权重作为间接成本分配的依据，属于“就成本论成本”。
而作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映，评价作业业绩和资源综合利用效率的成本计算和管理方法。
作业成本法不仅可以提高成本计算结果的准确性，也能够逐步引导企业管理者关注成本的动因。
作业成本管理是以作业为基础的成本管理系统，它从以传统的产品为中心转移到以“作业”为中心上来，通过对各种作业的分析、确认、计量，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”。
作业成本管理它不是“就成本论成本”，而是将工作的重点着重的放在成本发生的动因分析上，通过分析作业动因与产出的关系，从而来辨别增值作业和非增值作业的行为。
由于作业成本法因其与动因的相关性，从而提高了成本信息的准确性，有利于企业利用成本信息进行科学的管理决策。
在面对当前复杂激烈的市场经济，企业在成本管理上须引入战略成本管理，不能简单的仅仅针对生产过程中发生的成本进行管理，需要从成本的源头开始，延伸至各个成本的环节中。
例如产品设计、材料采购、生产制造、市场营销、售后服务在内的全过程的成本管理，将作业成本管理深入到产品形成的全过程中去，实现企业成本的动态管理。
三、通过成本性态分析，强化成本刚性与弹性的管理按照成本性态分析，我们将成本分为固定成本、变动成本和混合成本。
(一)固定成本管理。
固定成本分为约束性固定成本和酌量性固定成本。
约束性固定成本是指企业维持正常生产经营所必须承担的最低固定成本，其成本的多少通常取决于企业建设初期设定的生产规模，因此我们在企业建设初期或设备投入阶段，在对生产工序的布置时需要对其存在的合理性进行可行性分析研究。
例如，在计划添置单位价值较高的专用设备时，若其开工运转率很低，在社会化分工如此细分的市场环境中，该设备外部有较丰富的社会资源可以利用，这时就应该对该工序进行必要性和经济性的评价。
若经济性评价不高且可以通过社会协作完成该工序的情况下，完全可以避免投入，降低成本。
而酌量性固定成本它是不可能不发生的，但总体成本必须得到适当的控制，建议通过采用年度预算来进行管理，特别是对可控性费用通过下达预算指标给各职能部门，并建立相应的考核机制，强化对费用预算的执行与考核是酌量性固定成本管控的重点。
(二)变动成本管理。
由于变动成本是随着业务量呈正比例变化的成本，因此变动成本控制的好与坏对企业的总体成本影响是巨大的。
变动成本包含直接材料成本、直接人工成本和其他相关变动成本，下转(第128页)126试，对“互联网 + 会计”系统载体中的软件以及硬件进行定期检查，加强对计算机机械设备的测试，避免会计信息数据出现突然性的丢失问题。
加强对会计信息数据、处理以及输出的控制，保障在互联网环境中数据信息的稳定性以及真实性，在数据处理中保障其完整与正确性。
(二)财务软件的创新我国财务软件的发展呈现着核算型软件、管理型软件、决策者支持型软件的趋势发展与模式。
在互联网经济融合的发展过程中，会计软件的更新越发重要。
而国家要加强对高科技术的资金支持，培养专业的、尖端人才；要做到自我创新发展，吸取国内外的技术经验，缩短软件的研发周期，合理应用大数据信息库、云计算技术，要符合相关法律规定，财务软件要综合语言以及货币处理功能，是经济全球化以及经济网络化的发展趋势[4]。
(三)培养“互联网+计算机+会计”专业人才“互联网+会计”要依托于专业的会计人才，才可以实现价值与作用。
在实践中要想培养高素质的专业人才，必须要基于以下几点开展；第一，国家要提升对专业人才的重视，加强资金投入，扶持政策，提升人才培养的力度。
第二，企业要重视复合型人才的培训，要通过对外交流、内部培训等方式进行定期的会计培训以及实操练习；第三，高校要在实际开展，对会计学科的知识结构进行调整，将会计专业、计算机专业、网络安全以及电子商务等专业进行有效融合，提升学生的综合能力；第四，要提升会计从业人员的专业能力，提升网络技术、计算机应用以及会计专业能力。
(四)构建完善的网络会计法律法规在网络时代，我国立法机构要基于国内网络会计实践的基础之上，充分的借鉴国内外的优秀经验，综合我国国情，构建专业的网络管理法律，对于虚拟经济业务、网络主体责任纠纷、信息质量标准、网络安全协议以及虚拟企业、监管部门等等的法律责任进行精准规范，明确规定各自的责任以及义务，要加强对网络会计犯罪的打击力度，通过法律法规监管网络行为，进而构建一个健康、安全的网络经济环境，为“互联网+会计”的发展构建良好的环境以及氛围。
三、结束语在网络环境中，会计的数字化以及网络发展是主要的发展趋势，在此种环境中，必须要加强对网络管理技术、财务软件以及会计理论知识的重视，要提升对网络环境安全问题的重视，提升工作人员的安全意识，加强技术控制，要有效的解决“互联网+”环境中会计发展面临的问题与不足，综合实际状况对其系统分析，通过科学的方式进行处理，在专业人员、软件、法律等不同的角度全面分析，继而推动“互联网+会计”的持续发展。
财参考文献：[1]王江梅.“互联网+”模式下会计发展面临的问题与对策[J].商业经济，2018 (6).[2]余锴，陈国民.“互联网+会计”发展存在的问题及优化对策[J].中国管理信息化，2016，19 (19)：39-40.[3]王建强.“互联网+”背景下网络会计发展问题研究[J].中国管理信息化，2017 (24)：37-38.[4]吴秋悦.互联网会计发展存在的问题及对策[J].商业故事，2016 (17).例如能源动力消耗、机物料消耗、以及与销量挂钩的营销奖励等。
1.直接材料成本的高低取决单位产品的定额消耗量和原材料的单价。
单位产品的材料定额主要决定于产品的设计和材料定额的编制，一般情况下，产品设计完成后，其材料定额也基本确定了，此时就决定了该产品在市场竞争中是否具备竞争优势还是劣势。
我们在对技术人员灌输成本意识的同时还要及时纠正技术人员只重视质量不顾成本的过分行为。
2.材料采购成本管理。
企业需要通过优化采购业务流程，如不相容职务分离、实行集中采购管理模式，定期对关键采购岗位进行轮换等内部控制设计，防止采购人员在采购业务实施过程中出现舞弊行为。
在原材料价格相对平稳的阶段，可以针对大宗原材料集中定向采购，通过规模效应来压低采购成本。
此外作为管理者需要密切关注原材料市场的价格变化趋势，通过对宏观政策的研判，分析国际、国内原材料市场，当原材料价格上涨时能够做到提前锁定资源，当原材料价格下跌时能过做到提前压减库存。
3.直接人工成本的管控。
人在企业中是重要的资源之一，在人力成本管理时企业不能单纯的压减人员的收入，而是要尽可能的提高员工的单位产出效率，这样才能满足员工对收入增长的愿望也兼顾到成本控制的目标。
通常做法，一是要减少非直接生产人员的数量；二是通过技术改造的投入，提升装备的自动化和智能化水平；三是加大对员工在岗的技能培训，提高其工作技能和水平。
总之企业成本管理，笔者认为不能孤立的认为仅仅是成本费用问题，不能只注重眼前的成本效益。
企业成本管理须服从于企业战略发展的需要，要求管理者能够放眼全局、立足长远。
应当认识到：没有对员工技能培训的投入，就没有员工劳动生产效率的提升；没有研发费用的投入，就不会有新的技术创新和新的产品出现；没有对市场培育的投入，就不会出现后续的增长。
这些费用的发生也许短期内会导致企业的成本增加，减少企业的利润，但从长期来看，必将极大地提高企业的综合竞争能力，从而使企业获得巨大的收益。
因此在加强企业成本管理的同时，需要管理者建立起成本效益的理念，使企业成本管理战略更好的促进企业战略的实现。
财参考文献：[1]董晓云.我国企业战略成本管理研究[J].金融经济月刊，2008 (5).[2]韩佩蓉.现代化发展视角下企业成本管理策略探析[J].财会学习，2017 (9).[3]赵海燕.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].纳税，2018 (4).上接(第126页)128。