水电工程项目管理中的激励研究_龙子泉

收稿日期:2003212217作者简介:龙子泉(19622),男,湖北孝昌人,教授,博士,研究方向为最优化理论及应用.第37卷第2期2004年4月武汉大学学报(工学版)Engineering Journal of Wuhan University V ol.37N o.2Apr.2004文章编号:167128844(2004)022095204水电工程项目管理中的激励研究龙子泉,张小辉(武汉大学商学院,湖北武汉　430072)摘要:针对目前水电工程项目管理中激励弱化的现状,引入多任务委托———代理理论探讨加强激励的问题.结果表明:任务被观测的难易程度和任务间的成本关联性对合同中的激励因子有很大的影响.在此基础上获得了解决激励弱化问题的若干办法.关键词:工程项目管理;多任务委托;绩效评价中图分类号:T V 512;C 936 文献标识码:AI ncentive in hydropow er project program m anagementLONG Z i 2quan ,ZH ANG X iao 2hui(School of Business ,Wuhan University ,Wuhan 430072,China )Abstract :In the light of status quo about the weakened incentive in hydropower project program management ,this thesis researches the problem of how to im prove incentive from multi 2task principal 2agent theory.The conclusion shows that the level of job being observed and the relationship of cost between tw o jobs are critical in the incentive in con 2tract.Based on the conclusion ,we get several means to s olve this problem.K ey w ords :project program management ;multi 2task principal ;performance measurement 随着正式的项目管理在20世纪50年代悄然产生,项目管理也越来越多地应用于工程实践.在水电工程项目中,以美国陆军工程团(C OE )为代表,大量的建设单位采用项目管理技术,节约了成本,缩短了工期,取得了极大的成效.在我国,项目管理技术已在大多数水电工程建设中采用,取得成效的同时,也暴露出一些问题.其中比较重要的一个问题即是项目管理中的激励问题.由于该问题与水电工程项目的特点紧密联系,水电工程项目区别于一般工程项目有如下特点:(1)水电工程项目一般为大型工程项目,投资巨大,工期长,质量要求高,存在大量的结合部,都需要承包商认真对待.(2)水电工程由于其多功能性,能产生巨大的经济效益和社会效益.由于项目本身同时蕴含的风险,也可能产生巨大的经济影响和社会影响.(3)水电工程项目管理机构多为一次性,大部分项目完工后项目管理单位或转换为运行机构,或就地解散.水电工程项目的这些特点,加上我国具体的水电项目运作体制,容易导致激励缺乏,主要体现在:(1)宏观管理方面,由于水电工程项目管理机构的一次性,不能对承包商造成持久的激励,承包商不认真执行合同,而是大量地向业主提出索赔以获得利润,其中相当一部分索赔要求不合理,业主在反索赔过程中占用大量精力.(2)合同模式方面,大量的固定总价合同,在项目实施阶段,不能有效地调动承包商的积极性.激励作为解决业主与承包商的关系的一项重要管理工具,解决的好坏直接关系到项目能否顺利完成.水电工程项目管理中,业主与承包商的关系是整个项目周期中最重要的一种关系.由于业主与承包商之间存在各种各样的信息传递和显示障碍,因而产生了合作双方的信息不对称问题,构成了两者的委托-代理关系.激励缺乏的存在有其客观原因,本文从委托—代理理论出发,试图探讨这些原因并提出一定的建议.根据简单的委托-代理理论,可得到业主根据可观测行为奖惩代理人的激励合同,但是在水电工程项目实践中大量出现固定总价合同.为什么会出现这种情况?原因在于水电工程项目的特殊性.简单的委托—代理理论假定承包商只从事单一的工作,代理人的努力是一维的.而在实际水电工程项目建设中,由于承包商任务的庞杂和各种结合部的存在,业主不能对承包商的全部任务进行笼统的激励,而是需要采用分开激励的方式.其最主要的3项任务分别为对工程项目成本目标、工期目标与质量目标的控制.然而3项任务具有明显的成本替代性[1].霍姆斯特姆和米尔格罗姆(H olmstrom and Milgrom,1991)证明,当代理人从事多项工作时,从简单的委托-代理理论得出的结论可能是不适用的[2].特别地,在有些情况下,固定总价合同可能优于激励合同.随着委托-代理理论的发展,关于多任务委托-代理理论的研究,成为一个活跃的领域.如何结合水电工程项目一次性多任务的主要特点,根据该理论解释一些现象,并得出一定的建议,将是本文探讨的主题.1　基本模型水电工程项目建设中,承包商关于成本、工期、质量的3项任务的完成情况,是业主给予激励的主要依据.在业主看来,成本和工期,由于可通过对工程进度款发放的控制和对工程形象的观察,而较易于观测.工程质量,由于水电工程项目建设的工程量大、隐蔽工程多及承包商的刻意隐瞒等因素,不容易被观测.根据任务被观测的难易和程度,把代理方(即承包商)的任务简化为两项,第一项(成本、工期)易于观察,第二项(质量)不易于观测.下面就多任务委托代理模型对此展开讨论.1.1　基本假定不失一般性,假定业主向承包商提出的二项任务为J1和J2.一个承包商完成这两项任务,其努力程度分别记为a=(a1,a2)T,其中a1是花在第一项任务J1上的努力,a2是花在第二项任务J2上的努力,B(a1,a2)表示努力的收益(直接所有权属业主),且B i>0,C(a1,a2)表示努力的成本(直接承受者是承包商),且C i≥0,C ii≥0,i=1,2(C i= 5C5a i).根据C(a1,a2)的定义可知:若C12=0,则表示某项任务努力程度的提高,不会引起另一个任务边际机会成本的变化,我们称这两项任务是独立的;若C12<0,体现了两项任务存在关联性,一项任务的完成能够促进另一任务的完成,也即这两项任务是互补的.若C12>0,它表示某项任务努力程度的提高,造成另一项任务边际机会成本的提高.我们称这两种工作是替代的.承包商努力水平的选择部分决定了如下两个可观测的信息变量:χ1=a1+ε1,χ2=a2+ε2(1)其中:χ1可以理解为承包商在成本和工期上努力的指标,如工程形象、工程款划拨数量;χ2可理解为在质量方面承包商的努力指标,如对质量随时抽查,对工程实体观测的结果;由于被观测到的信息不仅取决于承包商自身的努力,还受客观的外部因素的影响,所以用ε1、ε2表示外部干扰的影响,ε1、ε2决定可被观测的程度.假设ε1～N(0,σ21),ε2～N(0,σ22),且ε1、ε2互不相关.假定工程建设开始阶段,双方签订合同,合同形式如下:S(χ1,χ2)=α+β1χ1+β2χ2(2)其中:α为承包商固定收入,β1、β2为相应的激励手段.同时假定业主是风险中性的,而承包商是风险规避的,其效用函数具有不变绝对风险规避特征,为u(s)=-e-rs,绝对风险规避度为ρ.1.2　业主和承包商收益分析及目标函数业主的确定性等价收入为U=α+β1a1+β2a2-12ρ(β21σ21+β22σ22)-C(a1,a2)(3) 承包商的期望利润为V=B(a1,a2)α-β1a1-β2a2(4) 由文献[3]可知,业主的问题是选择βT=(β1,β2)最大化总的确定性等价收入:max T=U+V=B(a1,a2)-69武汉大学学报(工学版)20041 2ρ(β21σ21+β22σ22)-C(a1,a2)(5)同时满足以下约束,用 u表示保留效用:IR:α+β1a1+β2a2-12ρ(β21σ21+β22σ22)-C(a1,a2)≥ u(6) IC:(a1,a2)∈argmaxβ1a1+β2a2-C(a1,a2)(7) 激励约束简化后为βi =5C(a)5a1=C i(a),i=1,2(8) 该模型进行优化求解得 β1=B1(ρC22σ22+1)-ρC12σ22B2ρ2C11C22σ21σ22+ρC11σ21+ρC22σ22+1-ρ2C212σ21σ22 β2=B2(ρC11σ21+1)-ρC12σ21B1ρ2C11C22σ21σ22+ρC11σ21+ρC22σ22+1-ρ2C212σ21σ22(9)α由承包商的保留效用 u决定.2　模型结果分析根据式(9)可知:β1、β2的值与被观测的不确定性σ1、σ2和任务的关联性C12有关,以下分别加以分析.2.1　任务的可观测性对激励的影响由于质量是不易被直接观测的,考虑极端情况:当σ21有限,σ22为无穷大时(即质量在业主方看来,完全无法观测),由式(9)可得β1=B1-B2C12/C221+ρσ21(C11-C212/C22)β2=0(10) 由式(10)可知,随着质量任务观测的不确定性提高,对质量的激励因子趋于0,而对成本和工期的激励因子,在B1=B2C12/C22情况下也可为0,这也就是水电工程项目中固定总价合同普遍存在的原因.由于不确定性引起的激励弱化的改进方法就是进行专业分工和工种设计,加强任务的可观测性,最大限度地减小σ22,使质量的可观测性提高,从而提高对工程质量任务的激励,防止承包商将过多的精力投入到成本和工期任务中,导致激励的扭曲,不利于总任务的完成.2.2　任务的关联性对激励作用的影响根据C12的取值,可分3种情况加以讨论:(1)若C12=0,从式(9)可得β1=B1(ρC22σ22+1)ρ2C11C22σ21σ22+ρC11σ21+ρC22σ22+1β2=B2(ρC11σ21+1)ρ2C11C22σ21σ22+ρC11σ21+ρC22σ22+1(11)式(11)表明,当两项任务在成本关联性上完全独立时,对两项任务的激励也完全独立,激励因子只与任务的边际成本变化率C ii、方差σi2、风险规避度ρ有关,与单任务的委托-代理模型结论一致.(2)若C12<0,由式(9)可知βi随着C12的增大而增大,该结论表明,当两项任务为成本互补关系时,对任务的激励能够得到加强,使承包商在对工期、成本目标努力的同时,也会加强对质量目标的努力.(3)若C12>0,可知βi的值较C12<0时小,这表明当两项任务为成本替代关系时,对任务的激励会弱化.因为对某项任务较高的激励会使承包商将过多的精力投入到该项任务而忽略对另一项任务的投入,不利于总任务的完成.为此只有减小激励力度,弱化在不同任务上的激励差别才能使承包商的精力在多项任务中进行合理分配.从讨论的3种情况可以看出,使任务的替代关系转化为互补关系,是解决激励弱化的一个途径. 3　激励机制设计针对水电工程项目出现的两个方面的激励问题,可以采用以下的激励设计.宏观管理方面,由代理人市场—声誉模型[3],激励问题可以通过多阶段博弈得以缓解.如果工程建设是多阶段的,承包商考虑到声誉,会积极执行合同,减少不合理的索赔要求,期望下一阶段能继续合作.具体到水电工程项目,可以采取以下措施:(1)组建流域开发公司,使项目管理单位能够对该流域水电项目进行滚动开发,促成与承包商的多阶段合作,充分发挥声誉效应和管理单位的专业优势.目前我国已组建贵州乌江水电开发责任公司、清江水电开发有限责任公司等流域开发公司.(2)工程建设中适当减小招标标的,采用短期合同.79　第2期龙子泉等:水电工程项目管理中的激励研究合同模式方面,结合以上讨论可知,任务的不易观测性和任务的成本替代性弱化了多任务的激励机制.在水电建设中,任务的不易观测性可运用工作结构分解(W BS)技术和线性责任图(LRC),细分各项工作,严格执行责任到人的制度,通过业主对项目的专业分工和工种设计加以解决.那么委托人(业主)能不能通过对激励制度的设计来克服水电工程项目多任务的成本替代性,激励代理人(承包商)的贡献进一步优化呢?Desgagne 从监视的角度提出了解决思路:假设代理人有A 和B两项任务,委托人对任务A的努力指标定期监视,而对任务B的努力指标不定时审核.但是,只有当任务A的努力被认为高时,委托人才对任务B进行核查;若对B核查后,认为B的业绩未达到要求,那么代理人的收入将低于任务B不被核查时的所得[4].在这种思路下,代理人会对任务A 努力工作,以期望任务B被核查;同时由于任务B 业绩不好时,代理人效用会降低,导致代理人也会对任务B努力.这样,两个替代性(C12>0)的任务经过业主的激励制度设计,使两种任务的联系具有互补性(C12<0).如果把工期和成本任务看作任务A,质量任务看作任务B,承包商从自身效用优化的角度出发会兼顾两种任务去努力工作,使业主效用也得以优化,如此,因任务的互补性(C12<0)而产生的较高的βi也会提高承包商完成任务的积极性.按照绩效评价理论[5],当委托人的真正目标不能进入显性契约时,委托人需要寻求另一个可进入显性契约的替代目标(即模型中的χ1,χ2),并基于此替代目标给代理人报酬,这就是所谓的客观绩效评价.然而,如果代理人投入的替代目标和委托人的目标(或其他目标)的努力成本具有替代性(C12 >0)时,代理人往往会有机会主义行为,产生激励弱化,不符合委托人的真正意愿.为达到帕累托最优,需引进主观评价机制.在此,可用对客观评价进行主观加权的方式,模糊化报酬与客观绩效的关系,使代理人的任务具有互补性.具体到业主对承包商的激励模式,可采用以下合同模式:S(χ1,χ2)=α+μ(β1χ1+β2χ2)其中,μ为业主的主观评价系数,即采用Desgagne 方式对承包商的评价,μ∈(0,1).这一合同形式解决了承包商多项任务之间的成本替代性,加强了对任务的激励,能够有效避免采用固定总价合同产生的激励弱化.由于该合同从监视的角度出发,业主必须突出监理的地位.4　结　语水电工程项目建设中,由于水电项目的特性而引起的激励缺乏问题可以通过本文提出的几点建议方面加以解决.随着我国电力结构的调整和西部大开发战略的实施,越来越多的水电项目纳入建设规划,有效地解决项目建设中的激励问题,将对项目的建设起到极大的推动作用.参考文献:[1]　徐　莉,赖一飞,程鸿群.项目管理[M].武汉:武汉大学出版社,2003.1872230.[2]　H olmstrom B,M ilgrom P.Multi2task principal2agent analy2sis:Incentive contracts,asset ownership and job design[J].The Journal of Law,Economics and 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