合同谈判流程与风险控制图
企业内部控制流程——销售
.企业内部控制流程——销售4．1 销售与授权审批控制4．1．1 销售业务审批流程1．销售业务审批流程与风险控制图销售业务审批流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险总经理营销总监财务部销售部客户段如果合同的签 订未经正确授 权，从而导致资 产损失、舞弊和 法律诉讼如果销售行为 违反了国家的 法律、法规，可 能导致企业遭 受外部处罚、经 济损失和信誉 损失，或因销售 政策和信用政 策管理不规范、 不科学导致资 产损失或资产 运营效率低下权限外审批审批权限内审核审批1 与客户进行谈判2 协商并拟定销售合同草案3 签订正式的 销售合同(协议)4 编制销售计划审批向发货部门下达 销售通知单开具销售发票5 编制“ 销售发票通知单”6 通知发货部门组织发货结算销售款项结束开始 提出合作意向判 D1协商D2 收货并付款..2．销售业务审批流程控制表销售业务审批流程控制控制事项详细描述及说明1．在销售合同签订之前，销售员应就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。
对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录2．销售部与客户协商后，拟定《销售合同草案》，提交给营销总监和总经理审批，营销总监和总经理依照企业规定的不同合同金额审批权限进行审批，营销总监/总经理应当对《销 D1售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息阶档案。
重要的销售合同，应当征询法律顾问或专家的意见段3．销售合同草案经审批同意后，销售部经理应与客户签订正式《销售合同》。
签订合同应控当符合《中华人民共和国合同法》的规定制4．销售部应当按照经批准的《销售合同》编制销售计划5．销售部向发货部门下达销售通知单，同时编制“销售发票通知单”，并经营销总监审批后下达给财务部 D26．发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运 销售业务授权制度 相 应建 销售业务审核批准制度 关 规范 销售合同协议审批制度 规参照 中华人民共和国合同法 范规范 企业内部控制应用指引文件资料 《销售合同》责任部门 销售部、财务部及责任人 总经理、营销总监、销售部经理、销售员..4．1．2 销售定价业务流程1．销售定价业务流程与风险控制图销售定价业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶总经理财务部销售部经理销售员相关部门 段如果未经市场调研 即确定了目标价 格，可能导致企业 制定的价格不合理 或没有竞争力，从 而导致销售利润降 低或销售量减少如果销售定价过程不 规范，或销售价格不 符合企业的相关规 定，可能无法满足客 户和市场的需求或因 销售定价未经适当的 审核审批而导致大量 产品滞销、企业资产 损失以及资产运营效 率低下审批开始进行市场调研审核1 拟定目标价格23 未通过 确定目标价格进行成本测算 通过4 研究竞争对手销售定价D1 提供信息提供信息综合考虑 定价因素提供信息确定顾客 D2心理价位审核审核5 初步定价确定 销售价格结束..2．销售定价业务流程控制表销售定价业务流程控制控制事项详细描述及说明1．销售员在市场调研和研究了生产部、技术部等其他相关部门提供的信息基础上，依据销售定价控制制度拟定销售目标价格阶D1 2．经销售部经理审核后，确定销售目标价格，交财务部审核段3．财务部对销售价格进行成本测算，若成本测算未通过企业要求，则需要销售部重新确控定目标价格制4．销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究，包括竞争对手品牌知名度、产品性能、D2 产品包装等相关因素5．销售员初步确定销售价格后，提交销售部经理和财务部审核、总经理审批相 应建 销售管理制度关 规范 销售定价控制制度规 参照《企业内部控制应用指引》 范 规范文件资料 《市场调研报告》责任部门 销售部、财务部、生产部、技术部及责任人 总经理、销售部经理、销售员..4．2 销售发货与合同控制4．2．1 销售发货业务流程1．销售发货业务流程与风险控制图销售发货业务流程与风险控制业务风险财务部不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分销售主管销售员仓储部运输部阶客户段如果销售未经 适当审批或超 越授权审批，可 能产生重大差 错或舞弊、欺诈 行为，从而使企 业遭受损失审批如果发货程序 不规范或各项 手续办理不齐 全，可能延误发 货时间，导致企 业形象受损7 审核相关发货单据如果运输过程 保管不善，可 能导致销售货 物受损，造成 企业资产损失 和企业形象受 损2 审核客户订单3 签发产品 发货单4 核实并备货开始1 发送订单 D1整理各项单 据并交财 务部5 复核并装箱6 办理手续货物出库D28 货物运送9 接收货物 D3结束..2．销售发货业务流程控制表销售发货业务流程控制控制事项详细描述及说明1．销售员开展销售活动，与客户签订销售合同，客户根据合同要求及需要发出订单2．销售员对订单所列的发货品种和规格、订单数量、金额、发货时间以及发货方式、接 D1货地点等进行初步审核，上报销售主管审批3．销售员根据审批后的订单，签发“发货单”，交由仓储部准备发货4．仓储部核实销售员签发的“发货单”，根据“发货单”规定的品种、数量、包装、时间阶等要求备货，并通知运输部运货段5．仓库管理员调整账卡，核销存货，并进行复核；复核无误后，进行包装、装箱，并在控D2 外包装上详细写明到货地址、电话和取货人等信息制6．仓库管理员依据“发货单”，在所发货物装车后具“仓储发货明细清单”，并将实际数量填在产品发货单栏内，加盖仓库专用章7．财务部对销售员提交的各项单据进行审核，审核无误后允许发货8．按照订单约定时间和发货方式，运输部负责送货或由客户取货D3 9．销售员在货物发出后，及时与客户沟通，提醒客户收货，确认到货情况，并协助处理出现的意外情况相 应建 销售管理制度 关 规范 销售发货制度规 参照 《中华人民共和国合同法》 范 规范 《企业内部控制应用指引》文件资料“发货单” 《销售合同》 “销售订单” “仓库发货明细清单”责任部门 及责任人 销售部、仓储部、财务部、运输部 销售主管、销售员、仓库管理员..4．2．2 赊销业务管控流程1．赊销业务管控流程与风险控制图赊销业务管控流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险总经理财务部销售部经理销售员客户段..如果销售业务与信用检查、信用额度 确定由同一人负审批责，可能导致销售人员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险如果赊销额度未经 适当审核、审批或 越权审批，可能导 致大量坏账，造成 企业资金损失、运 营效率下降审批如果每笔账款的回 收和结算监督不开始审核1 制定每个客户 的赊销额度2 审核客户提出 的赊销申请D1 利用信用额度 提出赊销申请权限外审核审批3 填写“赊销额度申请单”权限内4 双方签订 销售合同签订D2审批5 核对回款和结算情况组织发货收货并按 约定付款当，可能造成大量编制“应收账应收账款未在约定款汇总表”D3 6 时间内收回，导致逾期未回款企业坏账增加时应及时联系客户收款通知销售部结束2．赊销业务管控流程控制表赊销业务管控流程控制控制事项详细描述及说明阶1．销售部经理依据对客户的调查情况，针对每个客户划分赊销额度范畴，交财务部审核、段D1 总经理审批后组织执行控2．销售员根据企业相关规定和客户赊销额度对客户提出的赊销申请进行审核..制3．申请符合企业规定的，销售员填写“赊销额度申请单”，提交领导审批；若在客户赊销额度范围之内的，销售部经理审批即可；若超过赊销额度，交财务部审核及总经理审批 D24．销售员在签订合同或组织发货时，需按照信用等级和授权额度确定销售方式；所有签发赊销的销售合同都必须经销售部经理签字盖章后方可发出5．财务部定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的汇款和结算情况，严格监控每笔账款的回收和结算进度 D36．应收账款超过信用期限仍未回款的，催收会计人员应及时上报财务部经理，并及时通知销售部经理组织销售员联系客户清收相 应建 销售管理制度 关 规范 赊销业务管理办法规 参照《企业内部控制应用指引》 范 规范文件资料 “赊销额度申请单”责任部门 销售部、财力部及责任人 总经理、销售部经理、销售员、财务部经理、会计.。
【商务合作谈判流程】商务谈判的步骤和流程
商务合作谈判流程】商务谈判的步骤和流程谈判流程1：准备阶段谈判准备工作做得越周全越充分，谈判上掌握主动的机会就越多，使各种矛盾与冲突化解在有准备的状态中，进而获得较为圆满的结局。
（一）自身分析（1）项目的可行性分析——评判标准“技术上可行，经济上合理”（经济效益）。
（2）社会效益——在某些条件下，社会效益也会带来显著的经济效益。
（二）对手分析（1）对手的实力。
它包括公司的历史、社会影响，资本积累与投资状况，技术装备水平，产品的品种、质量、数量等。
（警惕上当受骗）（2）对手的需求与诚意了解对方的合作意图，合作愿望的真诚程度，合作的迫切程度，合作伙伴的选择余地，与他人的合作先例。
（3）对手的谈判人员状况了解对方的思维习惯、行动方式、心理倾向和自身需求，如谈判人员的身份、地位、性格、爱好、经历等（赞其优，攻其弱）。
（三）谈判队伍的组织商务谈判常常是一场群体之间的交锋。
单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能，并不一定就能达成圆满的结局，整个谈判队伍的组织精良、协调自如是保证自身利益，获得尽可能令双方满意的谈判成果的必要条件。
（1）商务谈判人员的素质1、知识素质通晓相关知识是任何一个以商务活动为职业的人员开展工作的基础（除了专业知识，应了解心理学、经济学、管理学、法学、财务会计、历史学、有关工程技术知识、有关国家和地区的社会历史、风俗习惯以及宗教等状况）。
2、心理素质耐心、毅力是一个谈判人员应该具备的基本素质。
（对马拉松式谈判要有所觉悟，当胜利在望或陷入僵局时/外部压力增大时,要善于控制自己的情感,做到心平如镜,喜形于色或愤愤不平不仅有失风度,而且也会给对手抓住弱点与疏忽,造成可乘之机.3、仪态素质“不卑不亢，有理有节，互相尊重，认真诚恳，友好协商”。
4、谈判技能素质①谈判人员应该有必要的运筹、计划能力。
谈判的进程如何把握?谈判在什么时候、什么情况下可以由准备阶段进入到接触阶段、实质阶段，进而达到协议阶段?在谈判的不同阶段要注意重点的转移，采取何种技巧、策略?对此，谈判者都要进行精心设计与统筹安排。
合同管理制度及流程图
合同授权审批制度第1章总则一、为明确企业合同审批权限，规范企业合同订立行为，加强对合同使用的监督，防范和降低因合同的签订给企业带来的风险，特制定本制度。
二、规范企业合同的拟定、审批及签章工作，以符合《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国合同法》等法律法规及规范性文件有关规定，确保合同的顺利履行，维护企业的合法权益。
第2章适用范围一、本制度所称合同指企业与自然人、法人及其他组织设立、变更、终止民事权利义务的合同或协议。
二、本制度适用于企业所有的书面合同审批，包括冠以合同、合约、协议、契约、意向书等名称的规范性文件的审批。
三、本制度中所称部门指代表企业洽谈、签订合同的各业务、职能部门。
四、本制度中所称业务经办人是合同谈判、签订及履行的第一责任人，并有责任保证合同最终文本与经各级审批后的合同文本在条款内容上的一致性。
第3章授权审批职责一、合同分类1．一般性合同：合同标的在xx元资金支出或xx元资金收入以下的合同。
2．重大合同：合同标的超出xx元资金支出或xx元资金收入的合同。
二、企业对外签订合同均由总经理代表企业行使职权。
三、总经理职责。
1．审批企业所有格式合同和各部门的合同文本。
2．负责企业对外重大合同的签章，并审核超出各部门负责人审核权限的合同。
3．授权业务经办人员代表企业签订合同。
四、法律顾问职责1．草拟企业主营业务格式合同或企业重大、特殊合同。
2．监督、指导各部门起草及修订合同文本。
第4章授权审批流程一、原则上，在业务谈判、双方达成一致意见后，各部门应尽可能使用企业制定的格式合同或部门合同文本。
二、法律顾问草拟的格式合同应经法务部经理、总经理审核批准后形成正式书面，变更程序亦同。
三、各部门草拟的合同文本应经法律顾问审查、法务部经理审核、总经理审批，然后形成正式书面，变更程序亦同。
四、业务经办人员与合同对方拟定的一般性合同，须经所属部门负责人初审、法律顾问审查后正式订立合同，变更程序亦同。
五、业务经办人员与合同对方拟定的重大合同，须经所属部门负责人初审、法律顾问审查、总经理审批后方能订立正式合同，变更程序亦同。
合同谈判及风险预判模板
合同谈判及风险预判模板合同谈判及风险预判模板一、合同谈判合同谈判是商业交易中非常重要的一环，它决定了双方的权益和责任。
为了确保合同谈判的顺利进行，下面是一个合同谈判模板，包括以下几个步骤：1.明确谈判目标：在开始合同谈判之前，双方需要明确各自的谈判目标。
这样可以避免双方之间的误解和争议。
2.收集信息：在合同谈判之前，双方需要收集相关的信息，了解市场行情、竞争对手、法律法规等。
这样可以更好地为合同谈判做准备，提高自身的议价能力。
3.制定谈判策略：根据收集到的信息，双方需要制定谈判策略。
这包括确定自己的底线、谈判的时间、地点和方式等。
4.提议和讨论：在合同谈判中，双方需要提出自己的要求，并进行讨论和协商。
这时候需要注意控制情绪，保持理性，以达成双方共识。
5.修改和确认：在达成初步共识后，双方需要对合同进行修改和确认。
双方需要认真仔细地阅读合同条款，避免纰漏和误解。
6.签订合同：最后，双方在达成最终共识后，需要签订正式的合同文件。
在签订合同之前，双方需要确保合同的完整性和合法性，避免任何可能的风险和纠纷。
二、风险预判在合同谈判中，风险预判是确保合同的可靠性和有效性的重要环节。
下面是一个风险预判模板，可以帮助双方在合同谈判中预测和评估各种潜在风险：1.市场风险：双方需要考虑市场风险对合同履行的影响。
这可能包括市场需求变化、竞争对手的行动和市场价格波动等。
对市场风险的准确预测可以帮助双方制定合适的风险控制措施。
2.合规风险：双方需要遵守相关法律法规和合同约定，避免因合规问题而导致的纠纷和风险。
为了降低合规风险，双方可以进行合规审查和风险评估，确保合同的合法性和可执行性。
3.资金风险：双方需要预测和评估资金风险对合同履行的影响。
这可能包括资金不足、支付能力不足和资金流动性问题等。
为了降低资金风险，双方可以制定合适的资金计划和风险应对策略。
4.操作风险：双方需要预测和评估操作风险对合同履行的影响。
这可能包括生产问题、技术故障和人力资源问题等。
(完整)合同管理流程图
编号：ZZP-GS-06级别：公司级编制单位：综合部合同管理制度1.目的为规范公司经济合同的管理，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益，制定本规定。
2.适用范围本规定适用于公司对外签订、履行的建立民事权利义务关系的各类合同、协议等。
3.职责3.1公司总经理负责公司销售、采购合同及其他经济合同的审批；3.2 公司销售部、供应部负责公司各类合同的管理工作，具体职责是：3.2.1负责制定销售、采购合同统一文本；3.2.2负责各部门提交的各类合同的合法性、可行性、有利性审查；3.2.3负责本规定的监督执行。
4.合同的签订4.1合同的主体订立合同的主体必须是公司及所属各公司中具有法人资格，能独立承担民事责任的组织，其他部门、机构、分公司等不得擅自签订合同。
订立合同前，应当对对方当事人的主体资格、资信能力、履约能力进行调查，不得与不能独立承担民事责任的组织签订合同，也不得与法人单位签订与该单位履约能力明显不相符的经济合同。
公司一般不与自然人签订经济合同，确有必要签订经济合同，应经公司总经理同意。
4.2合同的形式订立合同，除即时交割（银货两讫）的简单小额经济事务外，应当采用书面形式。
“书面形式”是指合同书、补充协议、公文信件、数据电文（包括电报、传真、电子邮件等），除情况紧急或条件限制外，公司一般要求采用正式的合同书形式。
4.3合同的内容4.3.1当事人的名称、住所：合同抬头、落款、公章以及对方当事人提供的资信情况载明的当事人的名称、住所应保持一致。
4.3.2合同标的：合同标的应具有唯一性、准确性，买卖合同应详细约定规格、型号、商标、产地、等级等内容；服务合同应约定详细的服务内容及要求；对合同标的无法以文字描述的应将图纸作为合同的附件。
4.3.3数量：合同应采用国家标准的计量单位，一般应约定标的物数量，常年经销合同无法约定确切数量的应约定数量的确定方式（如电报、传真、送货单、发票等）。
4.3.4质量：有国家标准，部门行业标准或企业标准的，应约定所采用标准的代号；化工产品等可以用指标描述的产品应约定主要指标要求（标准已涵盖的除外）；凭样品支付的应约定样品的产生方式及样品存放地点。
合同管理流程及其风险控制
管理方略MODERNENTERPRISE CULTURE1712018.3MEC 重视合同本身的重要性。
三、合同管理的风险控制方法合同管理的风险控制方法正确的做法为，有针对性的制定对风险要素、风险规避要素、风险分担要素以及风险承受要素的解决方法，从真正意义上有效控制合同风险的科学性。
（一）风险规避的控制方法风险规避一般指合同风险中超出本体风险承受度，并有效借助相关合同而减少损失或者保障利益的现象。
根据规避方式和程度的不同合理分析，合同风险规避方法是非常可行的，其可以分完全拒绝承担风险策略、中途放弃承担风险策略以及依次试探承担风险策略。
（二）风险降低的控制方法企业或者单位在权衡成本利益时所采取的有效控制风险的主要手段为降低风险。
进行合理的控制来减少损失和有效降低风险，或者使风险控制到可承受范围内，确保实施企业或单位与合同内控的体系和制定相统一，这也是合同风险降低的有效控制方法。
（三）风险分担的控制方法风险分担一般可借助其他的力量进行完成的，主要手段有合同业务分包内容、担保公司承担内容，然后再将合理的控制合同风险。
合同风险分担可分担保公司担保手段和合同风险分散手段，企业或者单位在进行合同风险分散时，将大额资金合同拆分若干小额资金，在和其他不同单位进行合同签署，从而使风险扩散以及减少合同损失，可使风险最小化。
（四）风险承受的控制方法企业或单位合同控制的核心手段是风险承受,不断权衡成本效益，降低合同风险，对于款项结清以及金额小的合同，做好合理的合同风险承受范围的相关计划，从而保障企业或单位的效益最大化及合同风险最低化。
四、结语总而言之，合同管理作为企业日常生产管理的一项重要工作，且合同的种类繁多及所涉及的部门较广，需对合同管理的流程及其控制风险进行比较系统的规划和分析，从而使合同管理体系得以有效地建立和完善。
不断提高合同管理水平，优化合同管理流程，从而更好运营管理权益发挥着重要的作用和意义。
参考文献:［１］ 刘贵祥．合同履行与风险负担制度［Ｊ］．法学适用，２０００（９）．［２］ 赵化建．高校合同管理现状及对策研究［Ｊ］．法制与经济，２０１２（８）：１０２－１０３．［３］ 王丽荣．企业合同管理流程及其风险与控制［Ｊ］．中国外资，２０１３（２２）：１７２－１７３．［４］ 朱锦余．合同管理流程及其主要风险分析与控制研究［Ｊ］．会计之友（中旬刊），２００９（０５）：４－７．所谓合同，指的是平等主体的发人、自然人或其他组织间的设立、变更或者终止民事义务以及权利的一种协议。
合同管理内部控制流程图
在合同拟定中故意隐藏重大疏漏和欺骗，导致单位利益受损
1、采用标准合同文本，订立书面合同；
2、重大经济合同应聘请法律顾问和第三方技术专家审查合同条款。
合同文本拟定负责部门
合同审核
对合同条款、格式审核不严格，可能使单位面临诉讼的风险或造成经济利益损失
1、建立会审制度，归口管理部门、业务部门、财会部门联合审查；
2、审查人员对做出的审查结果负责，归口部门对合同审查结果负全面责任。
财会部门、业务部门、合同业务归口管理部门
合同签订
授意或合谋串通签订虚假合同，谋取私利或套取、转移资金
1、严格各类合同的签署权限；
2、严格合同专用章保管制度；
3、采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改。
合同签订经办部门
（二）合同履行阶段
合同管理内部控制流程图
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）合同订立阶段
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
合同订立
合同调查
调查结果与被调查单位的实际情况不符致使合同履行存在风险，单位利益受损
1、建立合同调查报告制度，合同签订前，必须履行调查工作程序，出具调查报告；
2、建立牵制和复核机制，慎重选择调查成员。
合同业务履行部门，合同归口管理部门
合同履行监督审查
不按照规定的程序办理合同的变更、解除等程序，单位利益受损
建立合同履行监督审查制度：
1、合同补充、变更及解除需按规定进行报告和审查。
2、以书面形式变更和解除合同；
3、对造成的损失，及时提出索赔。
合同业务履行部门，合同业务归口管理部门
合同价款支付
采购合同管理流程
采购合同管理流程一、目的为规范采购合同的管理，确保采购活动的合法性、合规性，提高采购效率和质量，特制定本管理流程。
二、适用范围本流程适用于公司所有采购合同的管理工作。
三、职责分工采购部门负责合同的起草、谈判和签订。
法务部门负责合同的审核和法律风险控制。
财务部门负责合同的付款计划和财务审核。
供应链管理部门负责合同的履行监督和协调。
四、合同管理流程需求识别与分析：相关部门提出采购需求，并进行需求分析，明确采购目标和要求。
供应商选择：通过市场调研，选择合格的供应商，并进行初步沟通。
合同起草：采购部门根据采购需求和供应商的反馈，起草合同草案。
合同审核：法务部门对合同草案进行法律审核，确保合同的合法性和合理性。
合同谈判：采购部门与供应商就合同条款进行谈判，达成一致意见。
合同审批：合同草案经法务审核后，提交给公司管理层审批。
合同签订：审批通过后，双方授权代表签署合同。
合同备案：合同正式文本由采购部门备案，并通知相关部门。
合同执行：供应链管理部门负责监督合同的履行，确保合同条款得到执行。
合同变更与终止：如遇合同需要变更或终止，应按照公司规定程序办理。
合同归档：合同履行完毕后，由供应链管理部门负责合同的归档工作。
五、合同起草与审核合同起草应详尽明确，包括但不限于商品描述、数量、价格、交货时间、质量标准、违约责任等。
法务部门审核合同时，应重点关注合同的合法性、条款的公平性及风险控制。
六、合同审批合同审批流程应明确，包括审批权限和审批时限。
审批过程中，如发现问题，应及时反馈给采购部门进行修改。
七、合同签订合同签订应由公司授权代表执行，并确保合同的正式性和有效性。
合同签订后，应进行合同备案和通知相关部门。
八、合同执行与监督供应链管理部门应建立合同执行跟踪机制，定期检查合同履行情况。
对于合同执行中出现的问题，应及时协调解决，并记录在案。
九、合同变更与终止合同变更或终止应基于合同条款和实际情况，按照公司规定程序进行。
变更或终止合同应有书面记录，并经双方同意。
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达成谈 否 判目标
是
执行谈判成果
3
停止合作或
D3
另行谈判
资料存档 结束
2．合同谈判流程控制表
合同谈判流程控制
控制事项
详细描述及说明
1．对于重要合同或法律关系复杂的合同，应当指定法律、技术、财会、审计等专业人员
阶
பைடு நூலகம்
D1
参加谈判，必要时可以聘请外部专家参与
段 D2 2．总经理可以根据合同谈判事项的种类，授权相关人员履行审批权限
控
3．承办部门在本次谈判未能达成谈判目标时，可以选择停止同现有谈判对象的合作，另
制
D3
寻合作伙伴或通过调整谈判策略与现有谈判对象另择时间进行谈判
相 应建 合同管理岗位责任制度
关 规范 合同分级管理制度
规 参照 《中华人民共和国合同法》
范 规范
文件资料 责任部门 及责任人
《合同谈判方案》 合同承办部门、财务部、审计部门等 总经理、法律顾问、承办部门人员、其他相关部门的人员
D1 确定合同谈判
目标
1 确定合同谈判
参加人员
参与谈判
合同谈判方案如果 未经规范的审核、 审批或超越权限审 批，可能会产生重 大差错而导致企业 遭受损失
2 审批
审核
收集合同谈判 信息和资料
编制《合同谈判 方案》
进行谈判
提供协助 D2
如果不对合同谈判 资料进行及时存档 备案，可能导致资 料丢失、遗漏等， 从而给企业带来损 失
合同谈判流程与风险控制图
合同谈判流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
总经理
法律顾问
承办部门
相关部门
阶段
合同谈判人员如果 选择不当可能导致 谈判失败，进而增 加企业谈判损失或 因合同谈判目标不 明确，可能导致谈 判结果损坏企业利 益，进而可能增加 企业损失
开始
同谈判方协商 确定谈判事项