基于EVA关于薪酬激励的研究---以东风汽车公司为例
基于EVA的企业薪酬激励机制研究(全文)
基于EV的企业薪酬激励机制研究一、我国目前薪酬激励机制及其局限性（1）与企业利润指标挂钩的现金激励机制。
早期的激励机制是将企业治理者的薪酬与公司的相关利润指标挂钩，治理层享受全部、部分及分组的利润提成。
也就是说治理层的薪酬是以企业的利润指标来衡量的，包括每股收益（ROE）、每股盈余、资产收益率（RO）等。
这些指标从表面上看来，以治理层为代表的经营者们的利益与股东的利益达到了一致，但是实际上此种激励机制却存在极大的隐患，主要表现为以下三点：首先在于其为治理层的盈余操纵提供了便利。
治理层可能通过对财务报表的篡改，虚增企业的利润，进而实现为自身牟利的企图。
第二，与利润挂钩的激励机制未考虑企业全部的资本成本，以此作为衡量指标难免有失公允。
第三，现金奖励机制还存在的一个重要的缺陷就是奖金存在上限。
这种激励方式一般都会设定最高限额，治理者即使进一步提高了业绩，也不能获得多余的奖金激励。
在这样的激励制度下，无形中限制了治理层的能力的充分发挥，长此以往将会导致治理层的不作为，进而极大影响企业的利益。
（2）股权激励机制。
股权激励机制也是企业常用的一种激励模式，其旨在给予公司内治理层按某一固定价格购买本公司一般股的权力，并且这些经理人员有权在一定时期后（一般是任期结束后）将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可转让的权力。
这种模式在一定程度上解决了企业的所有权与经营权分离的问题，但是长期看来并未从根本上解决该矛盾。
原因在于：首先，对于中低层的治理者，他们很难关注到股价与他们业绩的相关性，因此股票股权对他们的激励作用就很有限了。
此外，由于股票期权仅在企业业绩变好时对相关人员进行奖励，而当企业业绩下滑，并没有相关减持措施，这就存在只奖不惩的弊端，因而很难真正起到持续的激励作用。
最后，由于治理层在离职时有权将股票卖出，若他们持有的股票市价与当初用股票期权买进时差异较大，则他们就可以赚取该部分的差价，但此差价可能并非由于企业经营业绩提升带来，而仅是由于市场原因造成的，此时治理者仍然可以获得收益，这显然对于股东来说是不公平且存在风险的做法。
基于EVA的薪酬激励机制研究
实施考核与激励
按照薪酬激励计划方案，对员工 进行EVA考核，并根据考核结果 兑现激励，如发放奖金、晋升职 位等。
基于EVA的薪酬激励计划评价与调整
定期评估
定期对薪酬激励计划进行评价，通过分析员工和企业的绩效变化 ，评估该计划的实施效果。
调整优化
根据评价结果，对薪酬激励计划进行必要的调整和优化，以提高 计划的针对性和有效性。
06
基于EVA的薪酬激励机制的 未来发展与展望
EVA与长期薪酬激励机制的结合
总结词
EVA与长期薪酬激励相结合，能够更好地反映企业的长期价值创造能力，激励管将EVA与长期薪酬激励机制相结合，企业能够更好地鼓励管理层从长远角度出发，关注企业的可持续发展 。这种结合可以采取多种形式，例如基于EVA的奖金计划、基于EVA的股票期权计划等。这些激励措施能够将 管理层的薪酬与企业长期价值创造挂钩，从而更好地激励他们为企业长远发展做出贡献。
02
EVA（经济增加值）作为一种新型的薪酬激励机制，能够更好地反映企业的经 济价值，提高企业竞争力和可持续发展能力。
03
本研究旨在探讨基于EVA的薪酬激励机制在企业中的应用及效果，为完善企业 薪酬管理制度提供理论和实践支持。
研究内容与方法
要点一
研究内容
要点二
研究方法
本研究以EVA为基础，构建薪酬激励 机制模型，探讨该机制对企业业绩和 员工激励的效果。
该公司的薪酬激励计划主要包括两部 分：基本工资和EVA奖金。基本工资 根据员工的岗位和绩效确定，而EVA 奖金则基于公司的年度EVA业绩目标 实现情况和个人业绩表现。此外，公 司还设置了多样化的福利措施，如商 业保险、健康体检等，以增强员工的 归属感和忠诚度。
实施该计划后，员工的工作积极性和 公司绩效都有了显著提升。员工意识 到自己的工作与公司的价值创造直接 相关，从而提高了他们的工作热情和 投入度。同时，公司也成功地留住了 一批核心人才，进一步推动了业务的 发展。此外，该计划还提高了员工的 团队协作精神，增强了公司的整体竞 争力。
基于EVA视角的企业薪酬激励机制运用
基于EVA视角的企业薪酬激励机制运用企业薪酬激励机制一直是企业管理者比较关注的问题，一个能够有效实施激励机制的企业，可以进一步推动企业的发展和壮大。
EVA（经济附加值）是近年来流行的一种企业绩效指标，基于EVA视角的企业薪酬激励机制能够更好地满足企业管理者的需求，提高企业绩效。
基于EVA视角的企业薪酬激励机制，首先企业需要确定EVA指标，并将其作为企业绩效指标。
企业通过对员工的工作任务进行细分，并将每个任务所贡献的经济附加值计算出来。
在具体的工作任务中，可以给予员工相应的经济奖励，这种奖励并不能单独评估，而是通过员工的工作绩效来确定。
其次，企业可以考虑采用股权激励机制。
对于股权激励的实施，企业一方面要确保企业和员工的利益是相互融合的，另一方面还要明确实施目的和条件。
企业可以将股权作为员工的福利，让员工感到企业的发展是与自己息息相关的，从而提高员工对企业的归属感。
此外，企业还可以采用阶梯式激励制度。
这种制度是根据员工的绩效评估结果进行的奖励，为了让员工更好地理解这种制度，企业可以将员工的评估结果分为不同的等级，根据这些等级确定奖励的额度。
这种阶梯式激励制度，是让员工逐步提高自己的工作质量和效率，从而逐步实现企业的预设目标。
最后，企业可以通过多种手段，提高员工对工作的热情和积极性，比如开展培训、组织员工间的互动和交流等，让员工更好地了解企业的需要和经济价值，进而更好地发挥自己的作用。
综上所述，基于EVA视角的企业薪酬激励机制是一种比较先进的管理理念，在实施中可以更好地提高企业绩效和员工的积极性。
企业管理者可以在实施过程中，根据企业的实际需求和员工的特点来确定适合自己的激励制度，达到企业利益和员工福利的统一。
基于EVA的股权激励问题研究
ｃａｎ
ａｖｏｉｄ ｔｈｅ ｄｅｆｅｃｔｓ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｅｒｃｉｓｅ ｐｒｉｃｅ ｂａｓｅｄ
ｏｎ
ｍａｒｋｅｔ ｐｒｉｃｅ ａｎｄ ｓｏｌｖｅ ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍ ｏｆ ｍａｎａｇｅｒｓ’ｍａｎｉｐｕｌａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｔｏｃｋ ｐｒｉｃｅｓ．Ｉｎ ｅｑｕｉｔｙ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｐｌａｎ ｂａｓｅｄ ｂａｓｅｄ
ｏｎ ｏｎ
ＥＶＡ，ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｅｒｃｉｓｅ ｐｒｉｃｅ ｗａｓ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄ
ｏｗｎ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｅ ｇｒａｎｔ ｐｅｒｉｏｄ．Ｉｔ ｃｈａｎｇｅｓ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｔｈｅ ｖａｌｕｅ ｏｆ ＥＶＡ
ｔｈｉｓ ｙｅａｒ ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅｓｅ ｔｗｏ ｙｅａｒｓ ｉｎ ｔｈｅ ｗａｉｔｉｎｇ ｐｅｒｉｏｄ．Ｔｈｅ ａｎｎｕａｌ ｇｒａｎｔ ｎｕｍｂｅｒ ｃｈａｎｇｅｓ ａｌｓｏ ｌｉｋｅ ｅｘｅｒｃｉｓｅ ｐｒｉｃｅ．Ｉｔ ｍａｎａｇｅｒｓ ｏｎｌｙ ｂｕｔ ｔａｋｉｎｇ
划的管理，通过计算公司本年和上年ＥＶＡ值，重新确立股权激励计划中的授予 数量和行权价格，解决了公司的行权价格以市场价格为基础的缺陷，避免了管 理层操纵股价的问题。在ＥＶＡ的股权激励计划中，公司在授予期权时根据公司
ｌ
自身的情况来确定行权价格，在等待期行权价格根据本年和上年的ＥＶＡ值的变 化来确定，每年的授予数量调整也是如此，解决了公司对管理层只奖不惩的问 题。这样使公司的管理层以ＥＶＡ值的最大化为目标，考虑公司股权资本成本， 进而能够有效地使用资本，为股东创造价值。最后指出基于ＥＶＡ股权激励的优 点及不足。第五部分是对ＥＶＡ股权激励模式的实证分析。本文通过选取中兴通 讯股份有限公司来辅助实证该模式运用的情况，并对该公司运用该股权激励模 式后对该公司的影响进行阐述。并在本部分提出了提高基于ＥＶＡ股权激励模式
基于EVA企业薪酬激励机制研究
基于EVA的企业薪酬激励机制研究摘要：随着现代企业制度的建立与完善，由于所有权与经营权的分离，企业所有者为使企业资源产出最大化，必须对经营者进行有效激励。
针对传统激励机制的缺陷，本文在分析了经济增加值(eva)指标的优越性的基础上，论述了基于eva的薪酬激励制度的合理性，并利用eva指标来设计相应的薪酬激励模式。
关键词：eva；资本成本；薪酬计划；激励机制中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)06-0019-02随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必须解决好这样一个问题：如何才能建立一种有效的激励制度，使得职业经理人与股东的目标趋同，从而为增加公司的股东价值努力奋斗。
一、传统薪酬激励指标的缺陷传统薪酬激励计划有三个主要特点：其一，奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的；其三，奖金支出有上限。
许多的绩效奖励计划都把目标业绩的80％作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标值的120％。
在典型“80％-120％”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50％的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150％的目标奖金。
这一方案存在以下几个主要缺陷：首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3％。
其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，从而事实上鼓励了人为调节经营指标。
第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。
奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且这一经营目标可逐年调整。
这意味着，管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。
在设计和实现公司预期利润目标计划过程中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把主要精力放在如何努力使企业价值最大化上。
基于eva的员工激励体制在中国的应用研究
基于EVA的员工激励体制在中国的应用研究金晶（XX大学管理学院，XX 300072）摘要：本文概述了我国激励机制的现状，评述了传统的奖金和期权激励的不足。
在EVA绩效评价和激励理论的基础上，结合我国企业特点和时代背景，提出了创新的EVA的虚拟期权理论。
关键词：激励机制, EVA（经济增加值）, 业绩评价，虚拟股票期权Research on Incentive Mechanism Based on EVA’s Application in ChinaJIN Jing(College of Management,TianJin University,Tianjin 300072，China) Abstract: This paper describes China’s present incentive mechanism;It analyzes the traditional bonus and stock-option’s disadvantages.Based on the analysis of EVA achievement appraisal and EVA incentive mechanism,by taking China’s enterprises’characters and today’s time,this paper puts forward a new stock option——EVA pretend stock-option theory.Keywords: Incentive mechanism, economic value added, achievement appraisal, pretend stock-option1 我国激励机制现状概述根据实证研究表明，我国企业的经营者报酬与其业绩的相关程度很低，经营者的收入相对国外而言普遍偏低，而且收入基本处于固定不变的状态，即使有少数企业采用浮动奖金或股票期权等可变激励方式，可变部分的比重也仍较小，激励效果并不十分明显。
上市公司薪酬激励机制研究——基于EVA的研究的开题报告
上市公司薪酬激励机制研究——基于EVA的研究的开题报告一、研究背景和意义随着经济的发展和市场竞争的加剧，上市公司采用薪酬激励机制来激发员工的工作热情和创造力已经成为一种趋势。
薪酬激励机制是一个组织与员工之间互动的过程，在上市公司中，人力资本的管理和利用，是企业实现价值的关键。
因此，如何设计适合的员工薪酬激励机制已经成为企业经营管理的重要课题之一。
企业实行薪酬激励机制的目的是通过给予员工一定的经济奖励，达到激励员工努力工作和提高工作质量的目的。
在现代财务管理中，EVA（经济附加值）是一种较为成熟和广泛使用的新型经济管理指标。
EVA是目前企业价值评价的重要标准之一，通过对EVA的考核，企业能够更好地反映经营绩效。
因此，结合EVA指标来设计薪酬激励机制已经成为了一种新的研究思路。
二、研究目的和研究内容本研究旨在探讨基于EVA的上市公司薪酬激励机制设计，具体包括以下内容：1. 研究现有的上市公司薪酬激励机制的类型、设计和实施情况；2. 了解上市公司用EVA指标来设计薪酬激励机制的情况；3. 探讨基于EVA的上市公司薪酬激励机制对员工绩效和企业绩效的影响；4. 分析基于EVA的上市公司薪酬激励机制的优缺点；5. 提出基于EVA的上市公司薪酬激励机制设计建议。
三、研究方法本研究采用文献资料法、问卷调查法和实证研究法相结合。
通过文献资料法，对国内外相关领域的研究情况进行梳理；通过问卷调查法，对上市公司的薪酬激励机制设计情况进行调查；通过实证研究法，使用SPSS统计软件对研究结果进行数据处理和分析。
四、研究预期结果1. 揭示上市公司薪酬激励机制类型和设计情况，对比和分析其应用EVA指标的情况，并对监管机构对上市公司薪酬激励机制的监管进行分析。
2. 通过研究基于EVA的上市公司薪酬激励机制对员工绩效和企业绩效的影响，得出相关统计数据，清晰认识其优劣势，为企业制定薪酬激励机制提供指导意见。
3. 提出基于EVA的上市公司薪酬激励机制设计建议，具有一定的实用性和可操作性。
eva与工资
建立以经济增加值 EVA 为核心的薪酬分配体系东风汽车公司人事部胡永福近几年来,东风汽车公司以十五大精神为指导,立足结构调整和体制、机制创新,脱困振兴,取得明显成效成效; 1999 年扼住了效益连续五年下滑的势头, 2000 年实现集团整体扭亏, 2001 年盈利 25 亿元,各项主要经营指标刷新历史纪录;这一成果的取得,在很大程度上得益于 1999 年进行的内部管理体制重大改革和相应推出的一系列薪酬分配制度改革,较好地激发了企业活力;东风公司的经营状况虽然明显好转,但面对加入 WTO 后的竞争形势,企业实力还显得严重不足,必须寻求尽快做强做大；同时,目前的分配制度也难以适应企业参与更高层次竞争和持续发展的需要;为此,作为应对 WTO 和完善现代企业制度的举措之一,东风公司正在加紧建立以经济增加值 EVA 为核心的、更加科学的业绩评价体系基础上的薪酬分配体系;一、东风公司现行内部分配办法及存在的问题着眼于促进扭亏脱困和经营发展, 1999 年,东风公司以建立现代企业制度为目标,实施了内部重大体制改革,初步建立起三层次公司型体制框架,确立了集中调控、分散经营的管理模式;相应对二、三级单位赋予了更多的经营自主权,在集中调控的前提下,充分放权搞活;适应新体制的要求,分配制度在对单位和对个人两个层面进行了改革：一是以定比挂钩为重点,调整与二级单位的分配关系;在原来实行辆份工时工资含量承包基础上,对各二、三级子公司单位核定工资基数和利润基数,按照超额利润的一定比例计提新增工资,实行工资增量与超额利润的定比挂钩,计提比例界于 0.15 —0.25 ,并逐步扩大挂钩范围到辅助性生产部门;同时,严格控制全集团的工资总额,从总体上把握集团人工成本增长速度,合理调控全集团分配资源;二是建立以岗位技能结构工资为主体的个人分配制度;从 1992 年始,东风汽车公司作为国家劳动部首批单位,正式实行岗位技能结构工资制度并逐步形成了具有“东风”特色的“四挂钩”动态管理模式;在此基础上,近年来,以“加大活工资比重,合理拉开分配差距”为重点,打破平均主义“大锅饭”,加大“奖优罚懒”的激励力度,向人才倾斜,拉开分配差距;同时,针对不同人才,尝试了多种分配方式,如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对基本生产人员实行计件工资；对各类专家实行特殊津贴；对有突出贡献人员,设立总经理奖励基金,实行特殊奖励等等;通过一系列改革,死活工资的比例由过去的 6:4 ,调整到现在的 4:6 ；普通员工之间的收入差距最大拉开至 5 — 6 倍;对单位和员工个人分配制度的改革, 极大激活了各单位内部活力,促进了减员增效机制的建立,促进了骨干人才的稳定;为公司扭转经营被动局面、促进效益增长发挥了积极作用;但随着形势不断发展变化,现行分配方式中的一些问题也逐步突显出来：在对单位的分配方面主要是：母子公司关系为核心的新体制架构下,薪酬总量管理的权限定位没有明确,“新三会”功能发挥受到一些客观条件的约束；两个基数的核定依据不充分,讨价还价的情况时有发生；激励仍不够充分；业绩评价体系不健全,单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌,易导致短期行为;在对个人分配方面主要是：分配要素单一,资本、技术、管理等非劳动要素参与分配没有充分体现;尚未形成长期激励机制；工资关系虽然得到调整,但各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位,平均主义倾向仍然存在；“死”工资比重仍然偏高；员工业绩考核与分配挂钩还不够紧密;随着中国加入 WTO ,外资大量涌入,人才的争夺战愈演愈烈;要求企业必须吸引和保留优秀人才,充分发挥其作用,确保企业战略的实现;适应新形势和公司改革、发展的要求,必须进一步深化薪酬分配制度改革,在深层次上进行较为彻底的突破,形成“市场机制调节、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新格局;二、深化薪酬制度改革的着眼点与基本思路东风公司深化薪酬分配制度改革,立足于效率优先,兼顾公平,坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念,把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来,使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变,充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性,做到薪酬设计科学化,薪酬分配市场化,薪酬管理规范化;针对现行分配制度存在的突出问题,改革以如下目标为基点：1 、根据企业竞争力要求确定合理的人工成本;一是结合产业状况和生产特点考虑在竞争性劳动力市场中提高公司薪酬水平的竞争力,以确保吸引到满足公司需要的高素质人才;二是使企业的人事费用率和劳动分配率小于竞争对手;较低的人事费用率和劳动分配率能保证企业的利润率,增强竞争力,保持持续发展的能力,实现企业价值的最大化;在人才的薪酬待遇上不仅要和人才市场价位接轨,而且还应具有相对优势和竞争力;只有这样,我们才能应对新一轮人才竞争,使企业保持旺盛的生命力;2 、在工作分析的基础上进行公平的内部分配;通过岗位评价做好工作分析,得出岗位间的相对价值,确定部门间、同部门不同岗位间合理的工资差距,实现分配的内部公平;3 、参考劳动力市场价位确定各岗位的薪酬水平;通过广泛调查同行业或相似规模企业的工资以及居民生活费用,使改革后的薪酬逐步与市场接轨;4 、员工薪酬由过去的以保障功能为主向激励功能为主转变;在完善工资总量决定机制和充分体现岗位要素的前提下,实行以 EVA 岗效工资制为主体,资本、技术、管理要素适度参与收益分配,分配依据多元化,分配形式多样性的东风汽车公司薪酬分配体系,构建以劳动力市场价位为最终取向,符合现代企业制度内涵和行业特点的薪酬分配体系,将个人的收入与单位的效益和个人的贡献紧密挂钩,使不同层次员工,在经济报酬、非经济性报酬、劳动要素、非劳动要素等方面都有相应的贴近市场价位的收益,提高薪酬竞争力;5 、以经济增加值为主要业绩评价依据决定分配EVA 目前正风摩全球;财富杂志称其是现代管理公司的一场真正的革命,美国管理大师彼德·德鲁克称其是创造财富的真正关键所在;东风汽车公司目前正在全面推广 EVA 管理;EVA 是经济增加值 Economic Vacle Added 的英文缩写;作为一个经济学概念,它的提出已有 200 多年的历史;但作为现代公司的一种理财方法,其直接理论渊源却是在 1958 年— 1961 年期间,由诺贝尔经济学奖得主牟顿·米勒和弗兰科·英迪尼亚尼发表的一系列关于公司价值的经济模型的论文;这些论文证明,企业的经济模型比会计制度更应该受到重视,从而提供了一个理论框架,用以把 EVA 作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础,使得管理人员的行为和股东的需要一致起来;从 20 世纪九十年代开始, EVA 评价体系在美国一些大公司风行起来,并获得了巨大成功,从而使 EVA 走向了当今世界;EVA 的基本含义是指,公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险,或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额;同其它企业业绩评价指标相比, EVA 最大的不同是加入了资金成本这一因素;资金成本是 EVA 体系一个最重要的理论支撑点;所谓资本成本,就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用,也可以简单称之为是对企业所用资本收取的租金;EVA 理论认为,要正确评价企业的业绩,就必须把资金成本考虑进去;不包含资金成本的利润不是真正的利润;对一个企业来说,只有收回资金成本后的 EVA ,才是真正的盈利;其基本计算公式是： EVA= 企业当年净利润—资金成本;企业占用的资产越多,它就应该创造更多的利润,否则它的效率就不是最高的;如果 EVA 刚好等于补偿投资风险的必要回报,则公司的剩余收入是零,即投资人所投资本的经济增加值为零；若 EVA 是正数,说明企业创造了价值；若是负数、说明企业发生价值损失,投资者的财富受到侵蚀;因此, EVA 比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况;从根本意义上说, EVA 就是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系;当一家企业真正实施了 EVA 管理后,就将改变企业的经营行为;与 EVA 业绩评价体系相适应, EVA 还有一套自己特有的激励制度或曰薪酬制度;世界著名的 EVA 专家、财富杂志高级编辑AL ·埃巴曾深刻指出：“ EVA 模式取得成功的关键就在于它将 EVA 的改善与员工业绩挂钩,建立一种独特的奖励制度,激发管理人员和员工的想像力和创造性;”按照 EVA 理论,在企业管理高层和董事会可以控制的所有工具中,对企业影响最大的是奖金和激励制度;员工的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要的因素,而员工这种优秀的工作态度则又主要取决于企业对他们的回报,即企业是怎样对待他们、如何报偿他们的努力;因此, EVA 理论特别强调,不能仅仅只局限于正确地度量 EVA ,仅仅把它作为一种非常高级的理财工具,还更要按照这种度量方式来支付薪酬,使其成为一种改变人们行为的工具,成为一种极其先进的激励制度,这样才能更有效地发挥 EVA 应有的作用;EVA 奖励制度的基本原则是,按照 EVA 增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,也就是把 EVA 增加值的一个部分回报给管理人,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励;按照这种思路,企业只有向股东提交了必要回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶,下不保底;EVA 奖金薪酬制度的要点包括：——只对 EVA 的增加值提供奖励; AL ·埃巴认为,这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式,也是使管理人员象所有者那样思考和行为的先决条件;同传统的激励模式相比,这种方式最有吸引力之处,就是提供了正确的增量激励;传统制度下,为了获得高额奖励,往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润,而 EVA 激励只针对 EVA 的增加值,可以有效克服短期行为,保证企业具有实实在在的效益;——奖金不设临界值,没有上限和下限;在 EVA 奖励模式中,奖金不封顶, EVA 增加值越大,股东获得的财富就多,管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底, EVA 如果是负数,奖金也可能是负的;这样就可以给管理者一种持续的激励,激发他们不断改进业绩,促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法,最大限度地创造 EVA ;——按照目标设奖; EVA 激励制度特别强调要按计划目标设奖,只要 EVA 增加的价值达到计划目标,管理人员就可以得到目标设定的奖金;而目标的设定不是通过谈判,而是根据公司的业绩,根据计算公式来确定;一般情况下,新年度的 EVA 计划目标被设定为上一年创造的 EVA ,这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平,就必须设法提升本年度的 EVA ,这样就进一步强化了 EVA 的持续激励力度和强度;——设立奖金库;按照 EVA 激励模式,对经营管理者实施的奖励,并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的帐户,被形象地称之为“奖金库”,在以后若干年中,逐步兑现;在奖金库的个人帐户上,负奖金将被扣除;设立奖金库是 EVA 激励制度与传统激励方式的又一重大区别;其意义之重大,借用 EVA 专家的话说,就是怎样强调都不过分;首先,它可以作为一种“风险抵押”,在以后年度中若 EVA 降低时,可冲减奖金库金额,以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响;其次,奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制,有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题;同时,奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”,对于极度为成功的管理人员来说,奖金库等于是一副金手铐,如果辞职,就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金,从而在很大程度上为企业留住了优秀人才;EVA 激励制度所要达到的基本目标是：①把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来；②为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标；③营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识,使管理人员积极创造价值; EVA 激励制度的核心目标或最高原则,就是要使员工切身认识到,增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富,从而使员工能够象股东那样思维和行动;推行 EVA 管理突出强调了投资回报的思想,把我们常讲的正确处理国家、集体、个人三者利益关系量化了,可以动员公司内各级组织和广大职工为创造最佳绩效而努力,;三、东风公司 EVA 薪酬分配体系模式以经济增加值 EVA 为基础的薪酬分配制度改革方案,包括薪酬总量分配、对员工个人的分配、对经营者团队的分配和薪酬管理体制等四个方面;1 、薪酬总量分配办法1 公司薪酬总量的确定;以公司年度实际完成的 EVA 为计算依据;计算公式： Wn+1=Wn+ En+1-En A 1Wn+1 ——当年工资总额 Wn ——上年工资总额En+1 ——当年 EVA 实际完成数 En ——上年 EVA 实际完成数A ——增量工资提取比例;2 公司内部工挂办法;根据各板块单位的主业特征,将所有单位划分为经营实体、研发部门、事业服务单位、职能部门四种类型;◆对板块、子公司等经营实体,更新激励理念,重构业绩评价体系,加大激励力度,寻求主营业绩的迅速提升;——综合资产经营规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等因素,以经济增加值 EVA 为核心指标构建公司统一的业绩评价体系;—— EVA 和工资基数的核定;以上年度实际完成数或实际发生数为基础,核定初始 EVA 基数 E0 和工资基数 W0 ;——双项激励,滚动考核;按 EVA 目标考核结果提取增量工资;工挂比例 A 作为风险系数,在超额完成EVA 目标前提下体现正激励取向增加薪酬总量,在未完成 EVA 目标前提下体现负激励取向扣减薪酬总量,本年度EVA 完成数和应提增量工资自动转为次年度基数;即：Wn+1=Wn+ En+1-En A 2——差别对待,兼顾保障;提取比例 A 区分单位情况,取值区间 0.1 , 0.35 ;◆研发部门;在公司整体 EVA 考核目标完成的前提下,按照岗效工资制实施结果核定工资基数,增量工资按其承担的产品研发项目考核兑现;◆职能部门;按照 EVA 岗效工资制实施结果核定工资基数,增量工资与公司 EVA 目标完成情况及本部门职责履行情况挂钩考核;W= ∑ U+V+M+N 3其中： W ——工资总额 U ——岗位基础工资V ——绩效工资 M —— EVA 超额奖励N ——年功工资EVA 超额奖 M 按照集团公司 EVA 超额值的一定比例提取,差别比率支付;2 、员工个人分配办法●薪酬制度模式—— EVA 岗效工资制;它是薪酬分配体系的主体和基础,由岗位基础工资、年功工资、绩效工资、 EVA 超额奖励四个单元构成;其中岗位基础工资占整个收入的 30 ％,绩效工资占整个收入的 60 ％,相当于岗位基础工资的 1 — 2 倍,它与月度任务充实度、所在单位目标实现情况和个人业绩考核挂钩 , 年功工资占整个收入的 10 ％每年 10 元, EVA 超额奖励是根据单位所创造的超 EVA 部分提取增量工资进行的一次性奖励;● EVA 岗效工资计算公式与标准计算公式： W=U+V+M+N 4其中： W ——工资总额 U ——岗位基础工资V ——绩效工资 M —— EVA 超额奖励N ——年功工资●以 EVA 岗效工资制度为主体,实行灵活多样的分配形式;3 、高管人员薪酬分配办法东风薪酬体系中的经营者团队分配办法正在报批之中;以下仅介绍其中除中央管理的公司领导以外的高级管理人员的分配办法;●原则：收入与业绩增长挂钩；即期激励和长期激励相结合；高管人员薪酬与团队成员薪酬相对分离；薪酬待遇综合考虑市场、社会、人文等因素而定;●薪酬模式 : 以 EVA 岗效工资为基础的年薪制;年薪 W 由年功工资 N 、岗位基础工资 U 、绩效工资V 、 EVA 超额奖励 M 四大部分构成;计算公式：W= N+U+V × 12+M 5——年功工资 N 按每年工龄每月 10 元累计计算;——岗位基础工资 U 是高级管理人员在岗的保底薪酬收入;公司根据效益情况不定期调整高级管理人员的岗位基础工资和标准绩效工资;——绩效工资 V 是与高级管理人员的岗位工作绩效挂钩考核的收入;岗位工作绩效包括经营工作绩效和管理工作绩效两部分;经营工作绩效主要用目标 EVA 完成率指标进行衡量;高管人员绩效工资与本单位目标 EVA 完成率的挂钩办法如下：目标 EVA 完成率 k 绩效工资发放标准k ≥ 100% V= 标准绩效工资 V0k<100% V= V0×k管理工作绩效主要指高级管理人员履行岗位管理职责的情况,包括管理范围内是否发生质量、安全、设备、环境污染等重大责任事故,是否发生严重违反财经纪律等党纪国法、厂规厂纪问题,是否实现公司下达的其它重大管理及党建思想政治工作目标等;具体考核办法另行制定;—— EVA 超额奖励 M 是经营单位实际完成 EVA 超过目标 EVA 后,高级管理人员参与超额 EVA 分配所获得的收入;高级管理人员当年的 EVA 超额奖励根据以下公式确定：EVA 超额奖励 M = 当年全年岗位基础工资 + 当年全年绩效工资×本单位工资增长率× EVA 贡献系数B其中,本单位工资增长率系指高级管理人员所在独立经营经济核算单位的工资增长率；EVA 贡献系数 B 根据各高级管理岗位与 EVA 的相关程度相对设定; EVA 超额奖励最低数额为 0 ;●薪酬的支付：——年功工资、岗位基础工资以及经岗位绩效考核后的绩效工资在本单位按月兑付,当年未完成 EVA 目标的单位,其高管人员应扣绩效工资在次年按月扣发;—— EVA 超额奖励根据各单位 EVA 的完成情况,于次年年初兑现;——高级管理人员薪酬总额超过公司人均工资 5 倍以上部分延期支付;——高级管理人员的各项薪酬由各级高级管理人员管理部门按管理权限和上述办法分别核定标准,按管理层级逐级考核、逐级发放,并按照干部管理权限进行年度总收入申报备案;高级管理人员的薪酬在各单位当年工资总额内单列开支;4 、薪酬管理体制1 明确职责,分级决策,下管一级,隔级确认;公司薪酬总量和经营者团队薪酬由国家或有限公司董事会确定；各板块及直属单位薪酬总量由公司总部制定激励办法,提交公司职代会或本企业董事会审议通过后执行；三级单位的薪酬总量由各板块制定激励办法,经板块职代会或本企业董事会审议通过后执行,并报公司总部备案;2 计划管理;经营实体可以根据年度工作安排和生产经营需要,在工资基数额度内自主确定投放进度,报公司人事部核准后执行,增量工资结算和投放需由单位提出预结算申请,报公司考核领导小组审定后统一投放;四、薪酬改革进展情况目前,除了中央管理的领导高管人员薪酬分配办法正在报批外,其他办法都已经出台;同时,明确了推进落实的工作思路;至目前,薪酬总量分配办法在全集团范围内基本得到落实,员工薪酬分配办法正在推进中,今年年底绝大部分单位可以到位,新的工资管理体制和工资计划办法初步落实到位;东风公司推行 EVA 模式,是一件具有开创性意义的工作,在国内尚居首批;要求我们必须拿出敢为天下先的勇气,以创造性的态度来予以推进,大胆实践,大胆探索;尤其由于 EVA 本身并不十全十美,内含某些缺陷,如计算方法过于繁杂等,因此更需要我们企业实际有机结合,使 EVA 的基本原则同我们企业实际有机结合,使 EVA 这一国际先进管理经济能够在东风公司生根、开花、结果,成为推动东风公司在国际范围内参与竞争,不断取得胜利的一种强大动力;建立 EVA 薪酬分配体系,将在很大程度上进行利益格局的调整,其实施势必引起震动,我们将尽可能积极而稳妥地推进;与此同时,希望得到上级部门、各位专家和兄弟单位的及时支持和指导;。
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EV A薪酬激励机制研究------以东风汽车公司为例[摘要]20世纪80年代以来，美国思腾思特咨询公司提出了EVA的概念。
而EVA薪酬激励计划是对EVA的增值部分进行奖励，这样就将经营者的努力与他们的成败联系起来，激励他们为增加EVA，从而为增加企业的价值而行动。
本文首先介绍了薪酬激励机制相关理论基础，在此基础上介绍了基于EVA的薪酬激励机制在东风汽车公司的运用。
通过EVA的运用得出在我国具体条件下，实施 EVA 薪酬激励应该注意的问题。
[关键词] 经济增加值；薪酬；激励机制；东风公司1.薪酬激励理论综述1.1薪酬激励理论基础1.1.1薪酬的定义薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。
广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足，包括参与公司行为、拥有安全舒适的工作环境、公众认可、对同事间交流的满意度、对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等。
1.1.2.激励机制激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。
激励因素包括物质激励和精神激励，其中，货币性薪酬激励是物质激励的重要手段。
管理心理学认为，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。
激励就是通过改变机体的内外部条件引起机体产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。
当目标达到后，反馈又强化了刺激，如此反复、延续不断，使人的行为达到组织的目的。
激励机制便是驱动结构程序与机理的最优组合与最佳运行，它的直接目的就是最大限度地调动和诱导人的主观能动性的充分发挥，它是调动人的积极性的有效手段。
1.1.3关于EVA激励的理解如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。
激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。
经济增加值激励制度。
薪酬制度是激励制度的核心，薪酬制度包括4部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权。
1、基本工资：属于固定性收入，反映了人才市场竞争性的基本工资水平，一般由员工的教育背景、技能经验、同类人员平均薪资水平决定。
2、年度奖金：激励年度目标的完成情况，核心是企业经济增加值年度目标。
3、中长期奖金：企业长期目标和阶段战略的实现，核心是企业一定时期经济增加值目标。
中长期奖金主要通过“岗位奖金库”的形式体现，考虑到管理者中长期决策行为影响的“滞后性”和“复杂性”，中长期奖金超额部分并不是一次性全部发放，只有经济增加值在一个既定阶段内持续达到目标，才可能全部发给管理者。
“岗位奖金库”的设置使管理者要考虑已实现的但仍保存在“岗位奖金库”的超额奖金被取消的风险，从而鼓励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策，避免短期行为。
4、股票期权：为保持企业核心能力优势的持久性，对优秀人才和企业核心人员的长期激励。
1.1.4薪酬激励机制的目标在建立激励机制时，应采取适当的平衡性措施，考虑以下4个目标:第一，利益一致。
就是所建立的激励机制，能够保证管理人员与股东利益最大限度地达到一致。
让管理人员能够像股东一样进行决策，使管理人员短期和长期利益都能与股东的利益一致。
第二，财务杠杆。
是指管理人员投入可能给自己带来巨大的财务，也有可能很大损失的风险。
实现财务杠杆效应的目标，应该给管理人员足够的激励，使其能够承担一定的风险，达到檄励作用最大化，从而实现企业价值最大化。
第三，限制去职。
管理人员去职问题对企业的经营影响很大，如何进行挽留，特别使在经营业绩不佳的情况下更加重要。
好的激励机制应该达到限制去职的目标。
第四，股东成本。
要求把管理薪酬限制在能使当前股东利益最大化的范围之内，使股东所付出的激励、监管成本和损失成本降至最低。
1.2基于EVA的薪酬激励机制的研究1.2.1EVA红利计划的四因素公司董事会在为管理人员设计薪酬结构时，必须考虑各方面的利益协调，达到平衡的状态，否则，将会引起一些混乱。
在此过程中，董事会需要考虑4个方面：1.利益协同。
使管理人员的目标与股东价值最大化的目标相一致，从而做出使股东价值最大化的战略决策和投资决策。
2.财富杠杆。
管理人员个人财富变动百分比与股东财富变动百分比的比值称为财富杠杆比率。
财富杠杆比率越大，越能避免管理人员做出价值毁灭型决策。
的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。
目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
2.全面预算管理行为不规范。
由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。
3.全面预算管理内容不够完整。
只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
4.预算编制方法单一。
基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+ 增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
2.东风公司的薪酬管理运用2.1公司总量管理办法在公司的总预算内，包括上一年度公司预算工资总量和公司根据事业计划确定的工资增量。
而在预算外，各事业部、职能部门达到必达目标之上，挑战目标之内，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资之和。
除此之外，公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励，这部分奖励主要根据各事业部、职能部门达到挑战目标之上时，按超额EV A的30%提取奖励工资之和。
（职能部依据公司口径按比率计算）。
公司工资总量公司工资总量结构事业部工资总量结构机关、研发部门、工厂、子公司工资总量结构W固定W考核W业绩W加班W专项奖W业绩工资增量W超挑战奖金东风公司W事业部W工厂、公司▲▲▲▲▲▲▲W事业部机关▲—▲▲▲▲▲W事业部专项奖———————W总部机关、上海办事处—▲—▲▲▲▲▲W其他工挂办事处—▲▲▲▲▲▲▲W研发部门—▲—▲▲▲▲▲W直属子公司—▲▲▲▲▲▲▲W公司专项奖————————表2-1-1 工资总量分配2.1.1对工资总量各项构成的解释W固定：包括基本工资、年功工资、保留工资、内退工资、津贴等固定工资。
W考核：指直接、准直接生产人员月度考核工资。
W业绩：包括直接、准直接生产人员年度业绩工资、间接人员半年及年度业绩工资W加班：加班工资。
W专项奖：包括各种对部分贡献突出的员工或单位、部门或项目组等进行特殊奖励的奖金。
W 业绩工资增量：利润核算单位综合目标和利润指标均超过必达（或挑战）时，员工业绩工资增量部分的总和。
W 超挑战奖金：利润核算单位综合目标和利润指标均超过挑战时，员工超挑战奖金的总和。
2.2公司分配方法分配原则：1、与市场接轨 2、以岗定薪、薪随岗变 3、工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩。
表2-2员工工资分配2.2.1高管工资分配办法³¤¬Ä·®³«¢«¿Äª¶ä Ô¼±Â ¶¸±Â ¾ê±ÂÔ¤ÅãÁé¹öÔ¤Åã¾Ú Ô¤ÅãÇâ¸ö±¨µúÖÀµù¯¡¹«Ö£´Òº¸Ý²Úȵ°Â¶±¸ö±¨£©·®´É¹¶ÁÚ«¢«¿¶¨Ê§¹«Ö£´Òº¸Ý²Úȵ°Â¶±¡¢²öÂŶ¨Ê§¡¢³¤®§/¬Ó³¨Å¸KPI Çê®ÃÁé¹ö¸ö±¨£©©¯¶¸Àº¶Û«¢«¿·ª·ð¹«Ö£´Òº¸Ý³¨Å¸¡¢Ä¼Ò°¹¡¢³¤®§/¬Ó³¨Å¸¶¨Ê§¸ö±¨£©©¯¾ê±ÂÀº¶Û«¢«¿Ôª³¤³¤¬Äµù¯¡¹«Ö¶¨Ê§¹«Ö·ª·ð¹«Öµù¯¡³¤¬ÄU ¾ê³¥³¤¬ÄN¶Ó©³¤¬Ä·òÆù³Æù¶¨Ê§³¤¬ÄV KPI ¾¹ªê³¤¬ÄÆôÕ·EVA ʧÒæ·ª³¤¬Ä·®³«¢«¿Äª¶ä Ô¼±Â ¶¸±Â ¾ê±Â¸ö±¨µúÖÀǨ³ý¡÷S ½¹¾ê³ö±¬Ä³Sn £¨¾êÄÕÂ룦Öð·ÓëÄÊ®¡Å«À··Ó³ëµù¯¡¹«Ö£´Òº¸Ý²Úȵ°Â¶±¸ö±¨¶¨Ê§¹«Ö£´Òº¸Ý²öÂÅKPI Çê®ÃÁé¹ö¸ö±¨£©©¯¶¸Àº¶Û«¢«¿·ª·ð¹«Ö£´Òº¸Ý³¨Å¸¶¨Ê§¡¢°¤Èµ¶¨Ê§´Ç²öÂÅ°¾Êȧ¹¶Àº¸ö±¨£©©¯¾ê±ÂÀº¶Û«¢«¿Sn £¨¾êÄÕÂ룦=S0+¡÷S ¡»K1+M ¡»K2µù¯¡¹«Ö£©S0¶¤ºø¹«Ö£´¡÷S ¡»K1*¡÷S=Sn-1£¨¾êÄÕÂ룦£ªS0½¹¾ê³ö±¬*K1Òº¸ÝKPI Ö²ªêÀº¶Û¡ְȧ0.8¡¢0.9¡¢ 1.1¡¢ 1.2·ª·ð¹«Ö£´M ¡»K2*M=£¨³¨Å¸³¤¬ÄÔö®¤¡»50%+°¤Èµ³¤¬ÄÔö®¤¡»50%£¦¡»S0×B *K2Òº¸ÝKPI Ö²ªêÀº¶Û¡ְȧ0.5¡¢1¡¢ 1.1¡¢ 1.2¡÷S ¡»K1×70%¡÷S ¡»K1×30%表2-2-3绩效评判指标2.2.2专业岗位人才分配实施意见表2-2-2专业岗位人才分配3.实施EVA 薪酬激励机制应注意的问题3.1注意计算 EVA 中资本成本的使用条件EVA 计算中资本成本是根据资本资产定价模型来计算的，即加权平均资本成本率=无风险报酬率+β¬（市场平均报酬率-无风险报酬率），而准确获得贝他系数（β）的前提条件就是资本市场是有效的，只有准确获得贝他系数后，才能准确得出加权平均资本成本率。