建设客户服务中心的六个关键环节

建设客户服务中心的六个关键环节松 颖管理顾问欧顾得管理咨询随着对核心竞争力的深入认识与调整，客户服务的能力已经成为企业最核心的价值之一。

客服工作也从“几个员工一条热线”提升为以Call Center技术为基础的客户服务中心。

每每看到接触到那些秩序严谨、高效成熟的客服中心时，很多担任筹备工作的人员都满怀信心，一定要建设成为业界乃至国内出色的客服中心，但是该从哪里着手呢？对于已经使用Call Center的企业来说，也面临着不同的发展周期，因为战略的调整，可能正在面临“重建”客服中心的工作。

那么如何才能建的更好，使得一切都有序有效，并且有所改善和提升呢？笔者曾亲身主持、体验过，也曾以顾问身份参与过企业客服中心的建设。

一般来讲，这包含了6个关键环节：服务定位、搭建团队、制度规范、技术系统、关键技能、场地环境。

笔者将分别对每个环节的操作进行详细阐述。

1.服务定位建设客服中心，一般先要回答以下的几个问题（6W1H）？WHY客服中心建立的目的是什么？其中包括了战略定位、长期目标、中期目标和短期目标。

有的企业将客服中心的建立视为客户满意工程的重要环节，而也有部分企业一开始就认识到Call Center是一个新的渠道，在做好客户服务的同时，能通过呼入呼出服务对客户挖掘、客户增值、客户保留和客户筛选做出重要贡献。

图1 建设客服中心的六个关键环节WHO 客服中心要为谁提供服务？对外而言，是个人客户还是企业客户？是普通用户还是VIP客户？对内而言，有哪些部门是支持客户呢？比如成为市场部的销售渠道之一；为产品部提供咨询和服务；为维修部提供故障申告和维修预约登记；为研发部提供市场调查，收集客户信息和行为偏好；为分公司、经销商或者营业网点提供服务品质的管理、业务知识的更新或者投诉的监控调查。

WHERE客服中心是提供一个地区的服务，还是全国范围的服务呢？如果是全国范围，是根据客户群的比例实行各地市分布坐席，还是全国集中、全省集中呢？WHAT 提供何种服务？是以咨询为主，还是包含了业务处理、故障申告、投诉受理、技术支持、预约登记、客户回访、主动关怀、客户资料更新、市场调查、电话营销？WHICH 服务手段如何? 除了固定电话以外，是否需要支持移动电话、电子邮件、传真、手机短信、网页聊天呢？这里特别提出移动电话，是因为需要注意到手机是不能拨打800免费电话的。

WHEN 服务时间如何？是工作日的工作时间，还是一年365天，每天24小时呢？HOW 服务水平目标是多少？比如10秒内人工接通90％的话务，投诉在48小时之内处理完成，所有电子邮件在24小时内回复，等等。

预计每日有多少话务量？预期的成本与收益如何？具体的服务流程是怎样的？上述每个问题的答案都将对其它关节环节产生重要影响。

比如提供全国范围的服务，需要考虑到线路成本、人员在方言和地区地理上的技能。

如果为VIP 客户提供服务，则需考虑服务差异化策略，比如优先接入、专家服务等。

再比如需要提供24小时服务，就要考虑到人员数量的变化以及夜间安全、空调、系统维护等方面的条件。

因此企业以及客服部门的决策层一定要先明确这些问题的答案，才能更有利于客户服务中心的建设规划。

2. 搭建团队一般来讲，客服中心的建设都有一个筹备小组，因为每个部分的工作都很繁杂，需要筹备成员明确分工，充分合作才能获得预期的成功。

关于团队的建设，应该首先考虑组织架构的设立。

从运营角度讲，设置客服中心经理、运营主管、班组长、客服代表都是必须的。

当然根据不同的规模，也可以增加或者减少层级。

具体建议请见图2所示。

除了运营之外，对于大型呼叫中心（50坐席以上，或者业务较为复杂的），也应考虑相关部门的设立。

比如客户关注组，可以负责疑难问题解决、工单流转、投诉处理、建议处理、知识库建设采编等等；培训组可以负责管理、组织、实施员工培训；技术维护组可以负责系统维护、网络维护、新项目应用界面开发、部分系统优化；综合行政可以负责人事、行政等事务。

客服中心经理运营主管班组长通常8－12位CSR配置一位班组长。

但面临话务量发展较快时，应多配备一些班组长已适应发展。

通常3位班组长会配备一位运营主管，在管理技能熟练时，也可以管理更多班组长。

运营部门－组织架构示意图运营部门组织架构示意图 2组织架构设定之后，接下来的工作就是招聘筛选。

招聘CSR 的时候，应先厘定职务说明书，并注明要求，然后依此做为选择条件，比如学历、专业技能、方言、地理知识等等。

在招聘CSR 过程中，富有特点的是在面试之前先进行电话测试，目的是使得招聘者在无其它干扰因素的前提下，对应聘者的声音、语言能力、反应速度、方言技能等做一个初步考察。

未通过者不能进入面试。

最后的筛选建议在上岗培训考核之后再进行。

人员招到位了，正规的上岗培训不能缺少，这通常包括公司文化及制度培训、业务知识培训、话务技能培训、模拟演练。

部分有营业网点的公司还需要安排去网点实习。

上岗培训期大约在4－12周。

培训之后的上岗考核应包括笔试、口试、系统操作、培训期表现四个部分。

其中特别需要强调的是笔试内容，应以覆盖各个业务常见问题的80％以上为好，可以分数次进行。

而口试需要包括的内容应该是事先计划好的，比如一般咨询、业务处理、故障申告、投诉、交叉销售、回访等等，总之，在工作中会遇到的主要话务类型都应该包含在口试中，这样才能知道CSR 掌握的如何。

系统操作考核除了打字、系统界面使用外，也应该包括对知识库（资料库）的熟练使用。

培训期表现包括了出勤情况、态度和其它素质。

每一项的考核都应以80分为合格。

根据综合的成绩，客服中心经理可以最后决定员工人选。

即使经过规范的上岗培训与考核，新员工通常也只达到老员工50％－70％左右的表现。

因此制定明确的实习期，在实习期间加强指导和培养是非常重要的。

通常经过3个月的实习，新员工已经可以达到一个标准，这时便可以转正了。

图3和图4表现了不同阶段对CSR 的不同预期，以及不同阶段的主要工作。

值得提醒筹备组人员注意的是，每位管理人员都要注重和新员工的沟通以及对他们的激励。

常常看到的一个现象是筹备组人员因为相处较长时间，喜欢一起吃饭、一起上下班、一起开会，这会给新员工一种等级感，似乎他们是另外的阶层，甚至悲观的认为是最底层，因此“被孤立”。

另外，由于管理者和员工都不具备丰富经验，各方面的工作和表现可能不尽如人意。

这个时候作为管理者应该认真分析原因，不断检讨水平，并且把客服中心的目标和遇到的困难与员工（CSR ）分享。

决策信息的分享是一种非常重要的激励方式，是“以人为本”的重要体现。

☺进程招聘培训上岗实习转正知识技能态度综合表现图3 CSR 在不同阶段的表现预期图图4 不同阶段的工作内容示意图3. 制度规范在Call Center 的建设期，筹备组要应对各种各样的事情，相对而言，制度规范这部分是较为弹性的工作。

但是不能因为有弹性而不够重视。

因为Call Center 的管理是为了提供更有效益更优质的服务，缺了规范性是不行的。

但是，制度规范都包括哪些内容？其具体的规定又是从哪里来呢？首先，建设期需要的制度规范需要简洁适用，以能满足建设期的需要为最佳。

过多或者太复杂的制度需要更多的管理资源，在建设期是比较难实现的。

具体说来，建设期制度规范主要包含以下内容：岗位管理，绩效管理，行为规范，薪酬激励，工作流程，质量管理，培训管理等。

建议如下：制度规范内容展开岗位管理组织架构，岗位职责，岗位素质技能要求，招聘程序绩效管理客户服务代表考核制度，业务专员及管理人员考核制度行为规范员工手册，服务用语规范，现场管理指引，其它本公司规范薪酬激励薪酬制度，激励机制工作流程咨询流程、投诉流程、业务办理流程、建议受理流程，知识库管理流程质量管理监听标准及程序，报表体系，管理评审会议培训管理上岗培训及考核选拔，业务培训及考核，培训流程与记录保存表1 建设期制度规范了解到制度规范的范围，筹备人员有可能还是感觉到迷茫，这些规定要怎么制定呢？可以修改公司原来的资料，也可能是想到哪里写到哪里。

在这里，笔者的建议是从两个方面去思考。

第一是客户方面，先要了解到客户的需要和感知。

下图可以说明客户是如何感受到优质服务的。

图5 客户感知服务质量满足客户的服务要求，是行为规范、质量管理和工作流程等相关规定的目标，明确好话务的标准、规定客服代表的行为，确保每类话务处理的流畅和控制时限，不断进行监察和纠正预防是这三部分的核心内容。

再结合上另外一个角度－企业对客服中心的服务定位，就可以厘定出对人员的管理要求，也就是岗位管理、绩效管理和薪酬激励。

那么需要什么样的人才，如何培养人才就是培训管理了。

4.技术系统大家可能都有体会，很少的客服中心经理会对现有的技术系统感到满意。

这是为什么呢？个中原因其实是两个悖论。

A 需求与经验。

通常，筹备组人员在建设客服中心的时候没有足够经验，很多需求是在以往的业务知识与“想象”中诞生的。

而开发技术系统的人员把自己定位为“执行者”，“实现者”。

客户怎么提，他们就怎么记，然后根据书面标准去开发系统。

这造成了双方都痛苦的局面：需求方痛苦的是开发出来的东西不是想要的东西；开发方痛苦的是客户的需求总在变化，花了很多时间开发的功能没有用处，而另外新增了很多内容。

B 技术与运营。

技术人员往往不了解运营，从而经常质疑一个功能是否需要，常常猜测运营的流程和可能出现的情况。

同样，也很少有运营管理人员懂得技术，因此听到技术名词甚至购买了某些技术模块却不知道有什么用、怎么用，而另外一方面，在运营上的需求不能细化到指导开发的程度，也经常会误解开发的难易程度。

在这里，笔者对如何进行技术选型不作过多评论，因为无论哪种技术都有其利弊和适用性。

本篇文章里想提供的是建设技术系统，使得项目更顺畅的建议。

4．1 无论在技术系统建设哪个进程中，都要保持紧密有成效的沟通。

所谓沟通，不仅仅是双方坐在一起开会提出和记录需求的过程，而是信息发出、接收、确认、调整的过程。

比如，技术开发方可以根据需求方的描述先设计应用界面的演示版，这能给需求方以感性的认识，从而理清思路并更加明确自己的要求。

待应用界面已经通过后，再进行开发就会更贴近客户的实际需求。

4．2 成立共同的项目小组，尽可能分模块负责。

需求方一个项目小组，开发方一个项目小组，双方派出项目经理的方式往往不能满足Call Center 这样复杂的系统需要。

建议双方建立共同的项目小组，充分沟通与合作，控制项目的范围和质量。

图6 是项目小组的建议。

项目决策与监控小组项目管理小组其它基本话务 公司业务 运营管理 外拨模块 客户资料库图6 项目小组的组织架构建议4．3 寻找对运营、技术都了解的专家。

一般来说，开发方都需要指定专人了解需求方的业务或运营需要，但是这需要很强的综合素质。