项目管理培训含管理工具PPT课件
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
在此添加您的文本16字
确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训课件PPT108页(1).ppt
4、应用领域的 特性知识
O
1、项目管理的概念、 范畴和原则
启动
计划
实施
收尾
Y
X
建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目
风险管理
综合管理
时间管理
范围管理
Z
1.2 项目管理知识体系纲要结构
*
项目管理知识体系构成
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版 修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制 订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性 标准。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。
*
*
项目团队积极参与
高层领导者的支持
明确的目标和范围
优秀的项目经理
客户的全程参与
分包商的良好沟通与合作
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
正确的技术
项 目 成 功 的 关 键 因 素
*
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。
O
1、项目管理的概念、 范畴和原则
启动
计划
实施
收尾
Y
X
建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目
风险管理
综合管理
时间管理
范围管理
Z
1.2 项目管理知识体系纲要结构
*
项目管理知识体系构成
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版 修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制 订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性 标准。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。
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项目团队积极参与
高层领导者的支持
明确的目标和范围
优秀的项目经理
客户的全程参与
分包商的良好沟通与合作
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
正确的技术
项 目 成 功 的 关 键 因 素
*
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理培训课程PPT31页(1).ppt
MOMODA POWERPOINT
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合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充协议、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档，一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。
管理收尾
管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。
移交阶段具体要作的事情如下： （1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队关键成员和客户参加； （2）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求； a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要； b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应的技术支持服务； c.解答客户提出的问题； d.签字移交；
第九页/第十四章
项目总结（成功/失败因素分析）
项目总结
项目经理在总结中不妨询问如下问题： 这些工作是怎样进行的？ 使用了哪些方法和程序？ 是如何管理问题和风险的？ 是如何平息冲突的？ 用到了哪些方法激励队员？
项目总结报告包括主要因素： 项目使命 高层支持 项目计划 客户的参与 项目组成员 技术任务 客户的认可 监督与反馈 沟通 解决问题
第六页/第十四章
项目终止决策及关闭过程
案例1：A 公司的项目应如何终止？
A 公司是一个手机生产厂商，该公司用2 年的时间，研制了一种用于新型手机的技术，该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话，其功能将领先于其他品牌的手机，但价格却与同类手机不相上下：该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案：绝对式终止，内含式终止和整合式终止，但总是确定不了采用哪种方式最好。 问题：如果你是该公司经理，你认为应采用哪种项目终止方式呢？为什么？
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合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充协议、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档，一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。
管理收尾
管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。
移交阶段具体要作的事情如下： （1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队关键成员和客户参加； （2）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求； a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要； b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应的技术支持服务； c.解答客户提出的问题； d.签字移交；
第九页/第十四章
项目总结（成功/失败因素分析）
项目总结
项目经理在总结中不妨询问如下问题： 这些工作是怎样进行的？ 使用了哪些方法和程序？ 是如何管理问题和风险的？ 是如何平息冲突的？ 用到了哪些方法激励队员？
项目总结报告包括主要因素： 项目使命 高层支持 项目计划 客户的参与 项目组成员 技术任务 客户的认可 监督与反馈 沟通 解决问题
第六页/第十四章
项目终止决策及关闭过程
案例1：A 公司的项目应如何终止？
A 公司是一个手机生产厂商，该公司用2 年的时间，研制了一种用于新型手机的技术，该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话，其功能将领先于其他品牌的手机，但价格却与同类手机不相上下：该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案：绝对式终止，内含式终止和整合式终止，但总是确定不了采用哪种方式最好。 问题：如果你是该公司经理，你认为应采用哪种项目终止方式呢？为什么？
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
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项目管理培训
XXXX科技有限公司
.
•1
02
个人简介
项目管理认证
.
•2
03
引言
在激烈竞争的市场经济中，管理者是不可 能只靠直觉去管理，他必须精通管理的系统 和方法，构想各种运营模式，将个别资源整 合成整体，他还必须能够说明原理，应用规 律，否则将必败无疑，无论在大企业或小公 司，担任高层管理者或部门主管，管理者都 必须要用“系统实践”来武装自己的头脑， 这些是可以学会的，也是必须学会的。
2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意 3、 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标 4、 严格执行公司对项目管理的规范 5、 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调 6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等 7、 定期报告项目进度 8、 对团队成员进行工作安排、督查 9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加 10、 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件 一个项目项目经理应为企业最主要带回什么？？
.
•15
14
项目界定
项目界定的理想情况
项目派送单
项目名称：A公司X产品广告策划 项目经理：张三 ◆ 范围：按 A公司的要求，设计和制造 X产品的电视 广告（不包括广告的发布）； ◆ 进度：项目的开始日期为2016年7月3日，必须在2016年8月3日之前完成； ◆ 费用：项目的总预算为50000元；（附：预算明细表） ◆ 质量：广告的时间为 1 分钟，适合所有人观看，广告播出后的 3个月 内使该产品的销售量提高 20%。 ◆ 其他：满足项目目标，酬金3000元。
总经理
参加项目工作的人员
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部
综合部
职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快
速反应的项目。
如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项
目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员
——彼得.德鲁克 著名管理学大师
.
•3
04
项目经理的故事
一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说： “我要买一只C猴。”店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“ 总共5000美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。
这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！”
.
•12
二
第二部分 项目管理过程
.
•13
12
项目管理主要内容
.
பைடு நூலகம்
•14
项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系
13
项目界定
项目界定的重要性
为了保证项目一次完成，事前一定要把项目先界定清楚。而项目界定至少应该包含如下四 个方面：范围、时间、成本、质量（之前介绍了5个主要关注因素，为什么我没有考虑组 织？？）
的时候。
如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，
长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式
经常采取这种结构。
.
•10
10
项目管理
项目管理的定义
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：将知识、技能、工具与技术运用于各项目之 中，以达到项目要求。
个人对项目管理定义的补充
上面的定义仅仅是项目管理的科学管理层面，实战中项目管理还应包含人性化层面、管理 艺术层面的东西。
项目管理 =
科学
+
艺术
按规则、规律办事 西方
文化核心：分 数字表达
富有创造性的行为（变通） 东方
文化核心：合 文字表达
.
•11
11
项目经理
项目管理的职责：
项目经理：负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。 职责： 1、 对整个项目负完全责任
客户满意度 （Satisfaction）
范围（Scope）
组织(Organization）
时间（Time）
• 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 • 在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡 • 实现既定的需求目标
.
•9
09
职能型
总经理
项目经理
项目管理的组织形式
矩阵型
总经理
项目经理
项目型
店主说：“我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目经理出身的。”
.
•4
一
第一部分 项目管理概念
.
•5
05
项目
什么是项目
工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：
一类是基本上天天如此、经常地重复，没有结束的迹象。（例如我们的公交师傅开车、门 卫安保工作等）我们称之为：常规业务
而另一类是每次做的事情都有独特性，且持续的时间有规定的限制，达到目的就结束，只 做一次，不重复。（例如新产品开发、楼盘建设、信息系统搭建等）我们称之为：项目
项目的定义
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次 性工作。
项目的基本特征
独特性、一次性、逐渐完善性。
.
•6
06
项目与常规业务的区别
特殊的 项目经理
有限的 风险性 一次性 独特性 项目组织 多变性
常规的 部门经理 相对无限的 确定性 重复性 普遍性 职能部门 稳定性
重要性：这四个要素不清楚就贸然开展项目，往往项目还没有开展就已经埋下了失败的种 子！
“事前一定要把项目界定清楚”与“项目具有逐渐完善性”是具有相对性的，这是一个反 复的过程。
项目界定的一般方法
理想的方法：上级或客户下达项目时候，直接说清四个要素； 一般做法：由项目经理牵头做如下两件事情： 1、根据项目背景规划四个要素 2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可 忌讳：按照自我经验和凭空想象来进行项目范围界定
.
•7
07
项目干系人 （Stakeholder）
参与或可能受到项 目活动影响的个体 和组织; 他们也可 能对项目及其结果 产生影响。
项目干系人
项目经理 管理员
项目发起人
项目团队成员
相关配合 人员
相关部门 领导
特别关注：需求的把握
.
•8
08
项目管理关注的六要素
质量（Quality）
成本（Cost）
店主说：“那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。”
这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问：“那只更贵了！ 它能做什么？”
店主回答：“哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点 Java，是非常有用的。”
旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。 旅客倒抽一口气，问道：“那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？”
XXXX科技有限公司
.
•1
02
个人简介
项目管理认证
.
•2
03
引言
在激烈竞争的市场经济中，管理者是不可 能只靠直觉去管理，他必须精通管理的系统 和方法，构想各种运营模式，将个别资源整 合成整体，他还必须能够说明原理，应用规 律，否则将必败无疑，无论在大企业或小公 司，担任高层管理者或部门主管，管理者都 必须要用“系统实践”来武装自己的头脑， 这些是可以学会的，也是必须学会的。
2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意 3、 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标 4、 严格执行公司对项目管理的规范 5、 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调 6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等 7、 定期报告项目进度 8、 对团队成员进行工作安排、督查 9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加 10、 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件 一个项目项目经理应为企业最主要带回什么？？
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•15
14
项目界定
项目界定的理想情况
项目派送单
项目名称：A公司X产品广告策划 项目经理：张三 ◆ 范围：按 A公司的要求，设计和制造 X产品的电视 广告（不包括广告的发布）； ◆ 进度：项目的开始日期为2016年7月3日，必须在2016年8月3日之前完成； ◆ 费用：项目的总预算为50000元；（附：预算明细表） ◆ 质量：广告的时间为 1 分钟，适合所有人观看，广告播出后的 3个月 内使该产品的销售量提高 20%。 ◆ 其他：满足项目目标，酬金3000元。
总经理
参加项目工作的人员
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部
综合部
职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快
速反应的项目。
如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项
目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员
——彼得.德鲁克 著名管理学大师
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04
项目经理的故事
一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说： “我要买一只C猴。”店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“ 总共5000美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。
这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！”
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•12
二
第二部分 项目管理过程
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项目管理主要内容
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பைடு நூலகம்
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项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系
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项目界定
项目界定的重要性
为了保证项目一次完成，事前一定要把项目先界定清楚。而项目界定至少应该包含如下四 个方面：范围、时间、成本、质量（之前介绍了5个主要关注因素，为什么我没有考虑组 织？？）
的时候。
如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，
长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式
经常采取这种结构。
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10
项目管理
项目管理的定义
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：将知识、技能、工具与技术运用于各项目之 中，以达到项目要求。
个人对项目管理定义的补充
上面的定义仅仅是项目管理的科学管理层面，实战中项目管理还应包含人性化层面、管理 艺术层面的东西。
项目管理 =
科学
+
艺术
按规则、规律办事 西方
文化核心：分 数字表达
富有创造性的行为（变通） 东方
文化核心：合 文字表达
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11
项目经理
项目管理的职责：
项目经理：负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理。 职责： 1、 对整个项目负完全责任
客户满意度 （Satisfaction）
范围（Scope）
组织(Organization）
时间（Time）
• 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 • 在范围、时间、成本、风险和质量的矛盾之间寻求平衡 • 实现既定的需求目标
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09
职能型
总经理
项目经理
项目管理的组织形式
矩阵型
总经理
项目经理
项目型
店主说：“我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目经理出身的。”
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一
第一部分 项目管理概念
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05
项目
什么是项目
工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：
一类是基本上天天如此、经常地重复，没有结束的迹象。（例如我们的公交师傅开车、门 卫安保工作等）我们称之为：常规业务
而另一类是每次做的事情都有独特性，且持续的时间有规定的限制，达到目的就结束，只 做一次，不重复。（例如新产品开发、楼盘建设、信息系统搭建等）我们称之为：项目
项目的定义
美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次 性工作。
项目的基本特征
独特性、一次性、逐渐完善性。
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06
项目与常规业务的区别
特殊的 项目经理
有限的 风险性 一次性 独特性 项目组织 多变性
常规的 部门经理 相对无限的 确定性 重复性 普遍性 职能部门 稳定性
重要性：这四个要素不清楚就贸然开展项目，往往项目还没有开展就已经埋下了失败的种 子！
“事前一定要把项目界定清楚”与“项目具有逐渐完善性”是具有相对性的，这是一个反 复的过程。
项目界定的一般方法
理想的方法：上级或客户下达项目时候，直接说清四个要素； 一般做法：由项目经理牵头做如下两件事情： 1、根据项目背景规划四个要素 2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可 忌讳：按照自我经验和凭空想象来进行项目范围界定
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07
项目干系人 （Stakeholder）
参与或可能受到项 目活动影响的个体 和组织; 他们也可 能对项目及其结果 产生影响。
项目干系人
项目经理 管理员
项目发起人
项目团队成员
相关配合 人员
相关部门 领导
特别关注：需求的把握
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08
项目管理关注的六要素
质量（Quality）
成本（Cost）
店主说：“那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。”
这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价10000美元。于是又问：“那只更贵了！ 它能做什么？”
店主回答：“哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用Visual C++，还懂得一点 Java，是非常有用的。”
旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是50000美元。 旅客倒抽一口气，问道：“那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？”