跨国并购下中国企业的发展
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析（一）中国企业跨国并购的发展历程自改革开放以来，我国一大批企业开始迅速的崛起，并快速的进行发展，在这样的情况下，我国企业的竞争力和国家的综合国力，也开始在现实情况下，显著的进行了增强。
目前，中国已经是国际第二大经济体，毫无疑问，这一成绩的取得，在很大的程度上，是因为我国企业的发展速度。
而在我国企业的发展过程中，跨国并购无疑发挥了巨大的作用，通过跨国并购，能够直接的帮助我国企业，增强自身的盈利能力，提高核心竞争力，最终，实现资源整合，完成产业升级。
总的来说，中国企业进行跨国并购已经是企业在发展过程中存在的一大趋势。
从其实际的发展历程来看，改革开放以后，中国企业跨国并购得到了初步的发展，其往往是由一家具备竞争优势的企业，用现金或者有价的证券，对国外另一家企业或者多家企业的资产或股票进行购买，从而在一定程度上，获得对这一企业的全部资产（或某项资产）的所有权。
按照我的理解，对于那些寻求扩张的中国企业来说，其往往会面临着内部扩张的选择，内部扩张在实际情况下，往往需要经过一个缓慢的过程，而通过跨国并购，则可以迅速的达到预期的目标。
1990年左右，由于长期的历史原因，在参与跨国并购的中国企业中，国有企业往往占有着较大的比重，在这种具体的情况下，政府也就直接的变成了进行具体决策的主体，而参与到跨国并购中的企业则不能更好的自主决策，这也就直接的反映出了一点问题，那就是，在我国现有的经济形势下，政府如果在实际情况下对其进行了介入，就势必会直接的导致中国企业的跨国并购，存在着一定的非经济性。
此外，由于政府的角色定位，能够对中国企业跨国并购起到核心作用，因此，按照我的理解，企业往往并不能够较好的具备运作主导权，而政府的强制行为，也会使得并购双方，基本都很难在实际情况下达成共识，因此，在后续的整合经营过程中，出现矛盾摩擦是十分常见的事。
到了2008年之后，政府对中国企业跨国并购的干涉程度降低，但是，中国企业往往会在相关的发展过程中，直接的陷入到规模经济与多元投资的误区当中，从而为了追求企业规模的扩大，而不断的进行盲目扩张，最终，导致相关的定位不明确，犯下战略决策上的失误。
我国企业实行跨国并购的现状和发展趋势
我国企业实行跨国并购的现状和发展趋势摘要：随着我国加入wto以及世界经济趋向一体化，中国企业与跨国公司之间的并购活动变得日益频繁。
笔者正是在认识到这一现象的基础上，指出了我国企业跨国并购活动的现状，并在其基础上概括出了发展特点，指出了未来的发展趋势。
关键词：跨国并购；现状；特点；趋势中图分类号：f276.7文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0064-02一、我国企业实行跨国并购的现状跨国并购是当代企业国际扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
中国企业的跨国并购业已起步，且目前已形成一定的规模。
因此，其现状与未来发展趋向很值得我们关注。
(一)目前我国企业跨国并购的基本概况近年来，伴随着经济全球化的发展，以及在我国政府实施的“走出去”战略的推动下，我国有越来越多的具备实力的企业开始参与到全球资源再配置和资产重组的活动中去。
我国已经成为了全球并购市场的亮点。
1984年初，我国中银集团与华润集团联合收购香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司，开启了中国企业大型并购的先河。
此后，一些经营效益好、实力强的企业集团纷纷开始进行跨国并购的尝试。
进入21世纪以后，我国企业开始在海外进行较大规模的并购。
据商务部统计，从2001年至2003年，我国企业实施的跨国并购累计投资额约达12亿美元。
其中，中海油先后购买印尼和澳大利亚油气田部分股份，一举成为印尼最大的海上石油生产商；2003年，京东方收购韩国现代显示株式会社，金额达 3.8 亿美元；安玻彩管收购位列世界500强的彩管业“老祖宗”——美国道—康宁彩管分部；上海海欣集团、上海制皂和 tcl分别收购美国格利奴、美国莫泰克和德国施耐德电子，这些都是数百万和数千万美元的大手笔。
这表明一批中国的跨国公司正迅速成长，并跻身全球化竞争。
2004年中国对外直接投资净额为55亿美元，较2003年增长93%。
其中通过跨国并购方式实现的交易数量为45起，投资额为26.5亿美元，分别比2003年上升约33%和47%。
当前中国企业主动走向世界的战略举措
当前中国企业主动走向世界的战略举措引言随着中国经济的蓬勃发展和全球经济一体化的进程，越来越多的中国企业开始主动走向世界，寻求更广阔的市场和更多的发展机会。
这种走出去的战略举措不仅体现了中国企业的勇气和创新精神，也为中国经济的可持续发展注入了新的动力。
本文将探讨当前中国企业主动走向世界的战略举措，并分析其对中国企业和全球经济的影响。
一、加强国际市场拓展1.1 寻求海外合作伙伴为了更好地适应国际市场的需求，中国企业开始寻求与海外企业建立合作伙伴关系。
通过与国外企业合作，中国企业能够获得先进的技术、管理经验和市场渠道，从而提升自身竞争力。
1.2 开展跨国并购跨国并购成为中国企业主动走向世界的重要手段之一。
通过收购国外企业，中国企业能够迅速获得先进技术和品牌，并进一步扩大市场份额。
同时，跨国并购还有助于中国企业在全球范围内建立起一体化运营和生产网络。
二、加大自主创新力度中国企业要在国际市场中获得竞争优势，必须加大自主创新力度。
在全球科技竞争激烈的背景下，中国企业应该注重自主研发和技术创新，推动产业升级和转型。
只有掌握核心技术和知识产权，中国企业才能在国际市场上立足并发展壮大。
三、提升品牌形象在走向世界的过程中，中国企业需要重视品牌形象的塑造。
通过构建国际化的品牌形象，中国企业能够提高产品的市场认可度和竞争力。
同时，通过品牌塑造，中国企业还能够提升自身的国际声誉，为走进国际市场创造更好的条件。
四、积极参与全球供应链全球供应链已经成为当今全球经济中不可或缺的一部分，中国企业应该积极参与其中。
通过加入全球供应链，中国企业能够从全球范围内寻找优质供应商和合作伙伴，降低生产成本，提高产品质量和竞争力。
五、加强人才培养和管理要实施有效的走出去战略，中国企业需要加强人才培养和管理。
培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才，将有助于中国企业更好地适应国际市场的需求，并提升在全球范围内的竞争力。
结论当前中国企业主动走向世界的战略举措是一个重要的时代变革。
中国企业跨国并购现状
中国企业跨国并购现状近年来，中国企业的跨国并购活动日益频繁，成为了国际市场上的重要力量。
在这些跨国并购中，中国企业不断提升其实力和国际竞争力，同时也为全球经济发展做出了积极的贡献。
一、中国企业跨国并购的现状自改革开放以来，中国企业跨国并购的规模和数量不断增加。
据统计，自2015年以来，中国企业对外投资总额已经突破1.2万亿美元，涉及的行业领域也越来越广泛，包括能源、金融、制造业、高科技、文化传媒等多个领域。
其中，中国企业在全球范围内的收购和投资数量和规模都位居前列。
二、中国企业跨国并购的优势中国企业跨国并购的优势主要表现在以下几个方面：1.资源优势。
中国是世界上最大的发展中国家，拥有丰富的资源和人力资源。
通过跨国并购，中国企业可以利用其资源优势，获取更多的资源和市场机会。
2.技术优势。
中国企业在技术创新方面不断加强，通过跨国并购，可以获取更多的技术和知识产权，提升自身的技术水平和创新能力。
3.品牌优势。
中国企业在国际市场上的知名度和品牌影响力不断提升，通过跨国并购，可以进一步扩大自身的品牌影响力和市场份额。
4.成本优势。
中国企业在制造业和服务业等领域拥有较低的成本优势，通过跨国并购，可以进一步降低成本，提高竞争力。
三、中国企业跨国并购的挑战虽然中国企业在跨国并购方面具有很多优势，但也面临着一些挑战。
1.文化差异。
不同国家和地区有不同的文化背景和价值观念，中国企业在跨国并购时需要考虑到这些因素，避免文化冲突。
2.法律制度。
不同国家和地区的法律制度不同，中国企业需要了解和遵守当地的法律法规，避免出现法律纠纷。
3.资金和融资。
跨国并购需要大量的资金支持，中国企业需要面对国际资本市场和融资渠道的竞争，保证资金的充足和可靠性。
4.管理和人才。
跨国并购需要进行跨文化管理和人才培养，中国企业需要具备相应的管理和人才培养能力，以确保并购的成功和可持续发展。
四、中国企业跨国并购的发展趋势未来，中国企业跨国并购仍将保持快速增长的态势，其中一些趋势值得关注：1.多元化发展。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析近年来，中国国内企业在海外的跨国并购呈现出快速增长的态势。
这种趋势是由于中国企业进一步开放和加快国际化发展战略的结果。
本文将分析中国企业在海外跨国并购的主要原因、优势和面临的挑战。
一、原因1.获取先进技术、管理经验及市场份额在全球化竞争激烈的背景下，通过跨国并购获取海外企业的先进技术和管理经验能够快速提升自身实力，加速自主创新和技术进步，增加产能和市场份额。
2.扩大企业国际化程度跨国并购是企业实现国际化战略的有效手段。
如今，许多中国企业正在寻找国外市场，希望能够更好地服务全球客户。
通过跨国并购，企业可以进一步扩大自身的国际化程度，打破国界限制，开拓全球市场。
3.转型升级中国企业在某些领域的竞争优势已经逐渐消失。
针对这种情况，很多企业开始进行转型升级。
跨国并购成为了这些企业一种重要的转型选择。
通过并购，企业可以进一步拓展业务，寻找新的增长点，使企业更具竞争力。
二、优势通过跨国并购，中国企业可以快速获取海外企业的先进技术和管理经验，从而弥补自身的不足之处并提升实力。
这些方面的提升对于企业的长远发展非常重要。
2.加速产能建设跨国并购可以帮助企业通过收购现成的经营资产和人员来加速产能建设。
这些资产和人员有可能是创立多年的，并且已经在当地拥有很好的声誉和客户群。
企业通过这种方式，不仅可以节约时间和成本，削减建设风险，而且可以快速进入当地市场。
3.增加市场份额通过并购其他企业，中国企业可以获得更大的市场份额和更广泛的客户基础。
这对于业务扩展和市场拓展非常重要。
三、面临的挑战1.政策限制目前，许多国家都对于中国企业的跨国并购设置了政策限制，或是提出了更为苛刻的反垄断审查。
这给企业带来了压力，需要更加谨慎的执行商业计划、选择海外合作方。
2.文化差异企业跨国并购需要在不同的文化背景下进行操作，如果不能成功克服文化差异，可能导致在企业合并后的经营过程中出现不可挽回的错误。
合理化管理，了解不同文化之间的差异及优劣势是企业不能忽视的问题。
中国企业全球化十大经营模式
中国企业全球化十大经营模式1.跨国并购：中国企业通过收购国外企业，在海外市场实现快速扩张。
这种经营模式可以帮助中国企业快速获取海外市场份额和先进技术，提高企业的全球竞争力。
2.联合投资：中国企业与国外企业合作进行跨国投资。
通过联合投资，中国企业可以分享国外企业的知识、人力资源和市场渠道，实现合作共赢。
3.独立创新：中国企业通过自主创新，提供具有竞争力的产品和服务。
通过独立创新，中国企业能够与国际竞争对手区别开，开拓全球市场。
4.合资合作：中国企业与国外企业合资或合作。
通过合资合作，中国企业可以借助国外企业的品牌和渠道优势，进入国际市场。
5.本土化运营：中国企业根据目标市场的需求，进行本土化运营。
通过本土化运营，中国企业可以更好地满足国际市场的需求，并建立地方化品牌形象。
6.出口贸易：中国企业通过出口贸易，将产品和服务销售到全球市场。
出口贸易是中国企业全球化的一种基本方式，通过不断开拓新市场，提高出口规模和比例。
7.跨国生产：中国企业在海外建立生产基地，进行跨国生产。
通过跨国生产，中国企业可以降低成本，缩短交货周期，并提供更好的本地化服务。
8.全球供应链：中国企业建立全球供应链，实现全球资源的优化配置。
全球供应链可以帮助中国企业降低成本、提高效率，实现全球范围内的资源整合和利用。
9.跨国品牌：中国企业建立自己的跨国品牌，并在全球市场推广。
通过建立跨国品牌，中国企业可以提高产品的附加值，拓展全球市场，提高企业的国际影响力。
10.创新合作：中国企业与国外企业开展创新合作，共同进行研发和创新。
通过创新合作，中国企业可以借鉴国外企业的创新经验和技术，加快自身创新能力的提升。
这些经营模式可以帮助中国企业在全球市场中取得优势，并实现全球化战略的成功。
不同的企业可以根据自身特点和目标市场需求的不同，选择适合自己的经营模式，实现全球化的发展目标。
中国跨国并购的现状与特点分析
中国跨国并购的现状与特点分析引言中国的经济实力在过去几十年中经历了极速的增长，使得中国的企业开始积极参与跨国并购活动。
跨国并购是指一个企业通过收购或合并境外的其他企业来扩大自己在国际市场上的业务规模和影响力。
本文将从现状和特点两方面对中国跨国并购进行分析，探讨其发展趋势和特点。
现状分析中国作为全球第二大经济体，其企业参与跨国并购活动的规模和数量逐渐增加。
根据国际清算银行（BIS）的数据，中国企业在2019年的跨国并购交易金额达到了约2900亿美元，位居世界前列。
中国跨国并购的主要目标国家包括美国、欧洲国家和亚洲其他发展中国家。
北美市场中国企业对北美市场的兴趣持续增长。
2016年，中国企业对美国的跨国并购交易金额达到了历史最高水平，但由于政策环境的变化和监管审查的加强，近年来中国企业对美国市场的兴趣有所降低。
欧洲市场欧洲是中国企业跨国并购的另一个重要目标地区。
中国企业在欧洲的跨国并购交易主要集中在高科技、制造业和房地产等领域。
然而，欧洲各国对中国企业的并购活动存在不同的反应，一些国家对中国企业的并购持开放态度，而一些国家对中国企业并购采取了更加保守的态度。
亚洲市场中国企业对亚洲市场的跨国并购活动主要集中在资源行业和金融服务业。
中国企业希望通过收购海外资源来满足国内的需求，同时也希望扩大金融服务的国际化程度。
亚洲其他发展中国家如东南亚国家、印度等也成为中国企业跨国并购的热门目标地区。
特点分析中国跨国并购具有以下几个特点：国有企业主导中国的国有企业在跨国并购中占据主导地位。
国有企业通常具有更强的资金实力和政府支持，能够更容易地进行跨国并购交易。
然而，近年来中国的私营企业也开始积极参与跨国并购活动。
行业重塑和资源获取中国企业的跨国并购活动往往与行业重塑和资源获取有关。
中国的一些企业通过并购来扩大规模、提高技术能力和进一步掌控全球供应链。
同时，通过并购海外资源，中国企业能够满足国内市场的需求。
政策环境和监管审查中国的跨国并购活动受到政策环境和监管审查的影响。
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析随着中国经济的快速发展，中国企业的跨国并购活动不断增加，成为国际并购市场的重要参与者。
跨国并购是指企业通过购买或兼并境外公司来获取国际市场、资源和技术等。
本文将从中国企业跨国并购的背景、动因、模式以及影响等方面进行分析。
一、背景中国企业跨国并购活动的快速增长，是中国经济发展和全球化的产物。
随着中国的经济体量不断扩大，中国企业在海外市场上的需求也逐渐增加。
国际市场的开放和全球化程度的提高，为中国企业提供了更多的跨国并购机会。
中国企业在国际市场上的竞争力逐渐增强，拥有更多的资金和技术实力，使得跨国并购成为实现国际化战略的重要手段。
二、动因1. 获取资源中国企业跨国并购的一个重要动因是获取资源。
包括技术、品牌、渠道、人才、以及原材料等资源。
通过并购境外公司，可以获得更先进的技术和管理经验，提高企业的竞争力。
一些具有独特资源优势的企业也会成为中国企业的收购目标，以获取其产业链上的关键资源。
2. 拓展市场另一个重要动因是拓展市场。
随着中国市场的竞争日益激烈和饱和，一些中国企业开始寻找海外市场的机会。
通过跨国并购，可以快速打开国际市场，获取更多的客户和销售渠道，实现市场多元化。
3. 提升品牌影响力一些中国企业通过跨国并购来提升自身的品牌影响力。
通过收购国际知名企业，可以尽快提升企业的国际形象和品牌价值，加速国际市场布局，提高品牌的国际认知度。
4. 规避风险在全球化的市场环境中，一些中国企业为了规避国内市场的风险，选择通过跨国并购来分散风险。
通过多元化的投资布局，可以降低单一市场的风险，保障企业的发展。
三、模式中国企业的跨国并购模式多种多样，可以分为直接投资、股权投资和收购经营控制等。
直接投资是指企业通过在境外设立子公司或合资企业来开展业务，实现市场拓展和资源获取。
股权投资是指企业通过购买目标公司的股权来获取公司的所有权或控制权。
而收购经营控制则是指企业通过购买目标公司的大部分股权或全部股权，来获得目标公司的经营控制权。
中国企业跨国并购的经验与启示
中国企业跨国并购的经验与启示随着中国经济的迅猛发展和全球化进程的推进，中国企业越来越积极地参与国际市场竞争，其中，跨国并购作为一种重要的方式来获取国外资源与市场，已经成为中国企业实现快速发展的重要战略之一。
然而，在跨国并购的过程中，中国企业也面临着许多挑战。
本文将探讨中国企业跨国并购的经验与启示，以帮助企业更好地应对这些挑战。
首先，成功的跨国并购需要充分认识并尊重目标企业的文化差异。
中国企业在海外市场进行并购时，必须充分了解目标企业所在国家的文化背景、商业风俗和法律制度等，以避免文化冲突和法律风险。
在合并后的运营过程中，应该采取灵活的管理政策，尊重合并企业的员工和管理层，并鼓励双方之间的交流合作，使得合并后的企业能够实现协同效应。
其次，成功的跨国并购需要中国企业具备良好的财务实力和管理能力。
无论是收购还是合并，都需要投入大量的资金和资源，因此，中国企业需要具备充足的现金流和强大的资金实力。
此外，有效的管理能力也是成功并购的关键因素。
企业应该建立完善的管理体系，引入国际化的管理团队，以提升企业的竞争力和市场适应能力。
第三，建立品牌形象和信誉是跨国并购成功的关键。
在海外市场，中国企业往往面临着品牌认知度低、信誉度不高的问题。
因此，企业应该注重品牌建设，提升产品和服务的质量，树立良好的企业形象和信誉。
同时，积极参与当地社会的公益活动，推动企业的社会责任，也有助于树立企业的良好形象。
第四，充分评估风险并制定有效的并购策略是跨国并购成功的前提。
在进行跨国并购前，企业应该进行全面的尽职调查，评估目标企业的财务状况、市场地位和法律合规风险等，并制定相应的风险管理方案。
同时，企业应该灵活应对市场变化，根据实际情况调整并购策略，并避免盲目扩张和高风险投资。
最后，积极面对挑战和困难，不断学习和创新是跨国并购成功的基础。
在跨国并购的过程中，企业可能面临法律政策变化、竞争激烈和管理困难等问题，因此，企业应该具备良好的适应性和创新能力。
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跨国并购的含义
跨国并购下中国企业的发展策略探究
作者：倪建军出处：瞭望周刊
摘要：中国企业越来越倚重国际收购来加快自身的国际化进程已毋庸置疑，跨国并购将往何处去也成为各界关注的焦点。
联想集团并购美国IBM(国际商用机器公司)的全球PC(个人电脑)业务，是迄今为止中国企业在海外最大的一笔收购交易。
在此之前，TCL集团早有跨国并购的尝试，其中2004年1月并购法国汤姆逊彩电业务的举措尤为引人注目。
两起并购案虽不具有绝对的代表性，但中国企业越来越倚重国际收购来加快自身的国际化进程已毋庸置疑，跨国并购将往何处去也成为各界关注的焦点。
活跃的跨国并购活动
联想集团与TCL集团的跨国并购并不是偶然行为，事实上，在加入WTO之后，跨国并购已成为中国企业实现跨国经营的重要方式。
作为中国最大的PC制造商，联想集团在拓展海外业务时，需要在海外新建投资和跨国并购这两种战略方式中进行抉择。
是并购一个强势品牌?还是打造自有品牌、自建营销渠道?经过多次论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，这显然不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
而IBM为优化经营结构、剥离处于弱势的PC业务而适时向联想伸出联结之手，也是联想最终走向并购之路的重要推动力量。
早在2000年，IBM就曾与联想洽谈过收购事宜，考虑到难度和风险过大，联想并未做出回应。
2003年11月，当收购IBM的PC业务再次被提上桌面时，联想终于正式就这一操作的可行性加以论证，提出收购方案，并与IBM展开紧锣密鼓的谈判。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务。
交易的完成将使IBM持有联想集团18.5%的股份，新联想则将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。
并购如顺利完成，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，年收入规模约120亿元，进入世界500强企业，拥有全球范围内的更加广泛的品牌认知。
然而联想集团的跨国并购并未就此修成正果。
就在IBM向CFIUS提交申请接近30天的时候，2005年1月29日，三名美国共和党议员以“让中国获得先进技术危及美国国家安全”为由，要求CFIUS深入审查此项交易，美国政府也因此将最终是否批准该项交易的裁决期限由原来的30天延长至45天。
联想跨国并购的前途因此变得模糊和不确定。
不过这一政策层面的障碍在3月9日被扫清后，联想的跨国并购得以启航。
继TCL、联想集团的跨国并购之后，京东方掌控的冠捷科技公司宣布将收购飞利浦的显
示器业务，上汽集团与英国MG罗浮集团(MGRover)也在计划又一例海外收购大案。
尽管目前上汽集团的计划受阻，但仍可看出中国企业跨国并购活动的活跃。
跨国并购的得失
TCL对汤姆逊彩电业务、联想对IBM个人电脑业务的收购虽然已经成功或接近成功，但并购过程的成功并不等于成功的并购，两大集团将因并购而承担更大的压力。
事实上，投资者并不看好新联想与TCL-汤姆逊电子有限公司(简称TTE)的前景，这由并购后两家企业的股价都出现大跌就可看出。
2004年年底联想首次公布并购消息后的复牌当天，股价一度下挫7.5%，而IBM的股价同期反而上升了2%。
当并购因美国担心“国家安全”问题而暂时受阻后，联想股价却逆市上涨7.4%，而当此后又有消息称并购有可能达成时，联想股价又下挫了3%。
TCL自TTE挂牌以来，从2004年7月到12月，股价下跌达40%，连业绩也跟着大幅下挫。
不只是投资者，包括IT、彩电以及国际大牌商业管理咨询公司在内的各界人士，均对这两起并购表示怀疑。
这不只是因为这两起并购都有违背常理的“蛇吞象”之嫌，更重要的是无论是IBM的个人电脑业务还是汤姆逊的彩电业务在并购前都有巨额亏损(IBM的PC业务部门3年多来累计亏损高达9.73亿美元，汤姆逊的彩电业务2003年也有1亿欧元的亏损)。
并购IBM的PC业务，联想集团旨在获得其商标使用权及其在北美市场上的销售渠道，TCL看重的也是汤姆逊庞大的海外销售渠道及其尖端科技和研发能力。
尽管媒体对两家企业的前景也有乐观的推测，但这一推测能否成为现实，两家企业的并购意图能否最终实现，投资者的信心能否得到重建，不只要看新联想和TTE如何解决扭亏为盈这一迫切问题，更重要的是要看并购后的新企业是否能顺利完成整合任务。
根据以往的数据，全球企业重组整合的失败率为60%，其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除，而并购后的整合能力恰恰是中国企业的“软肋”。
与许多跨国公司相比，中国企业跨国并购的本土化程度是最低的，并购后使用的往往还是中国人掌控的管理模式。
就TCL的经验来看，在收购德国彩电企业施耐德之后，与荷兰CEO亨利莱克曼的合作非常短暂，直到2003年，施耐德仍处于亏损状态。
新联想即使将集团总部设于纽约，且启用IBM高管沃德担任联想集团CEO，但高层领导之间能否通力合作、IBM和联想集团之间深远的文化距离能否尽可能的缩短，还需拭目以待。
撇开并购后的整合不谈，从商业角度来看，联想和TCL的跨国并购也充满争议。
就联想而言，争议更多的集中于收购IBM的PC业务是否是正确的选择。
根据市场研究机构Gartner的预测，PC业在2006年会整体下滑，在PC业务上居于联想之前的戴尔、惠普都试图在三年内退出该领域，IBM将该业务脱手给联想显然是先行一步。
电子巨头退出PC业务可能会给新联想带来更宽松的发展空间，但IBM在PC业务上的巨额亏损在一定程度上也说明这一业务并不拥有良好的行业环境，联想集团的收购举措无论如何都有些铤而走险的意味，有可能因此背负巨大的负累。
与联想一样，TCL并购汤姆逊的彩电业务也充满风险。
在品牌方面，根据双方协议，并购汤姆逊的彩电业务可使TTE获得不可转让的商标特许使用权(包括“Thomson”、“RCA”、“Scenium”、“LiFE”和“SABA”等品牌)，但使用权是附条件的:首先商标特许协议限制TTE在北美市场上销售自有品牌的电视机，根据规定，在公司并购完成、TTE正式成立之日，也是TCL品牌退出北美市场之时。
此外，根据商标特许协议，若TTE在某一独家地区未达到最低销售目标，汤姆逊就有权中止TTE在该地区的特许权。
在技术方面，TCL认为汤姆逊是全球最大的模拟彩电专利技术持有者，收购协议中的专利许可协议将在未来使TTE 受益。
然而高昂的专利使用费使得外界对TTE能否从并购中获益心存疑虑(汤姆逊向TTE 收取专利使用费的年限长达10年，而仅在合资的前三年，TTE就要为此支付7.5亿港元)。
高昂的收购成本有可能摊薄TCL的股东盈利，合作产生的重组费用也将损伤TCL未来几年的利润，这是TCL集团必须要面对的风险。
中国企业应注意三个问题
从联想和TCL并购历程来看，两大集团的并购举措都是在能力准备不足的情况下发生的。
中国企业要成功实施跨国并购，还有很长的路要走。
应重视发展中国家的市场。
由中国企业的一些跨国并购案可知，中国企业的目标市场主要在发达国家，这使得中国企业“走出去”的成本提高，因为从全球国际化的基本态势来看，国际化的利润通常来源于经济落差，即具有高层级的技术水平、商业水平的区域企业走向具有低层级的商业水平的区域会更容易赚取利润。
按照这一规律，中国企业在实施跨国并购战略时应更关注发展中国家。
通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术、提供中等水平的技术设备，以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高，应当成为中国企业实施国际化战略过程中的重要选择。
要以技术为导向。
跨国并购国外企业、特别是发达国家的拥有先进技术的企业，不失为获取核心技术的一条捷径。
与国外企业保持长久的技术合作并待对方经营不善或发生债务危机时乘机将其并购，快速掌握核心技术，是许多国外企业惯用的手法，值得中国企业加以借鉴。
然而如何改造一个负债累累的公司、使其成为利润增长的来源而不是吞噬中国企业原本所赚取的利润的大鳄，应该引起有意于跨国并购的中国企业的重视。
不能过多地依赖跨国并购。
许多中国企业，尤其是国有企业，寄希望通过跨国并购来促成体制改革，并最终获得企业的经营效益的提高。
然而并购只是一种外部增长途径，而不能代替内部增长方式。
实际上，最成功的并购活动要建立在强大而有效的公司基础上。
经验表明，那些在并购前进行过较彻底的体制改革的企业往往能获得成功。
无论对于何种类型的企业，在设计跨国经营战略时，一定要有相应的跨国经营能力，把人才的培养作为能力开发的重点，在具备基本能力的条件下，才实施跨国并购活动。