“空降兵”的内在素质模型
着陆吧,空降兵
着陆吧，空降兵一项调查表明，有将近85%左右的企业认为空降兵并没有给他们带来所期望的价值和绩效，反而给企业带来了伤害，以至于企业和空降兵早早地解除了“婚约”。
空降兵引入的失败不仅会给其本人带来职业上的风险，同时还会使企业错失战略良机，甚至会引起内部高层管理团队的冲突，打乱企业内部的继任计划，降低企业的绩效。
为什么空降兵的失败率如此之高呢？什么因素决定了空降兵的成败？如何才能提高空降兵的成功率，使其安全着陆，融入企业？为了解开空降兵成败之迷，我们从6家中国民营企业中选取了28位空降兵进行研究。
这些空降兵都担任企业的高层管理职务，包括总裁助理、副总裁等。
我们跟踪了他们与企业合作的整个过程，并将这一过程的时间范围锁定为0到36个月。
在研究过程中，不断将成功的空降兵与失败的空降兵进行对比，以期寻找二者之间的差异和背后的机制。
我们发现，在空降兵和企业合作的三年中，有四个具有鲜明特征的阶段：学习期、调适期、变革期、融入期。
在那些空降兵引入较为成功的企业里，空降兵和企业均能识别出不同阶段的目标与挑战，并据此采取行动，从而形成一种良性的互动机制。
学习期：关系敏感空降兵进入企业的最初过程为学习期，这一阶段大约会持续6个月左右，是空降兵能否成功融入企业最关键的阶段。
学习期的核心特点是关系敏感。
空降兵会对新企业的环境、人际关系进行评估，以此来决定未来的职业方向。
同时，企业也会根据自己的标准来评估空降兵的能力和价值。
在这一阶段，企业和空降兵都对如何与对方建立关系保持着高度的敏感。
韬光养晦空降兵在刚进入企业后，常常会面临较强的人际冲突，“对于许多内部人来讲，我的到来似乎抢占了本应属于他们升迁的‘位置’，抢占了原本属于他们的权力，我感到很无奈，我无形当中就成了矛盾的焦点。
”张兵是一位资深的销售总监，在他刚空降到企业时，就遇到了类似的问题，“大家都紧盯着我的一举一动，甚至有一些人盼望着我出点什么事情，这样，就有了攻击我的证据。
DF航空公司空保人员能力素质模型构建与应用
制定明确的考核制度，以评估空保人员的 能力和表现。
培训制度
建立完善的培训制度，以确保空保人员具 备必要的能力和技能。
奖惩制度
建立合理的奖惩制度，以激励空保人员积 极提升自身能力素质。
组织保障
组织结构
明确空保人员的组织结构和职 责划分，以便于实施能力素质
模型。
领导力培训
加强空保人员的领导力培训，使 其能够更好地带领团队。
知识素质
01
02
03
专业基础知识
空保人员应掌握的专业基 础知识，如航空安全、紧 急救援等。
法律法规知识
空保人员应了解的法律法 规，如民航法规、安全法 规等。
客户服务知识
空保人员应具备的客户服 务知识，如旅客服务、投 诉处理等。
能力素质
沟通协调能力
空保人员应具备的沟通协 调能力，以便在紧急情况 下与机组人员、旅客等有 效沟通。
绩效管理应用
总结词
客观评价、激励优秀员工
VS
详细描述
通过将能力素质模型与绩效管理相结合， df航空公司能够更加客观地评价空保人员 的工作表现，同时为优秀员工提供更多的 晋升机会和福利待遇，激励他们为公司创 造更多价值。
CHAPTER 04
空保人员能力素质模型实施 保障
制度保障
招聘制度
制定严格的招聘制度，确保空保人员的选 拔过程公平、公正、透明。
df航空公司空保人员 能力素质模型构建与 应用
2023-11-04
目录
• 引言 • 空保人员能力素质模型构建 • 空保人员能力素质模型应用 • 空保人员能力素质模型实施保障 • 案例分析 • 研究结论与展望
CHAPTER 01
引言
研究背景与意义
某部空降兵心理健康状况及个性特征分析
某部空降兵心理健康状况及个性特征分析李强;张立新;陈娟;徐轩;耿广忠;张海燕【摘要】@@ 空降兵是空中快速机动和超越地理障碍能力的突击力量,装备技术含量高、机动性强,在三维空间进行各种状态的变化,常会受到噪声、振动、低温、加速度、大气压因素的刺激,身心负性应激反应强烈,高空跳伞、高强度的演习和训练对空降兵的心理健康有巨大的影响,可导致空降兵精神紧张,呼吸、循环等身体各系统产生相应的改变.【期刊名称】《实用医药杂志》【年(卷),期】2011(028)008【总页数】2页(P744-745)【关键词】空降兵;心理健康;个性;SCL-90;EPQ【作者】李强;张立新;陈娟;徐轩;耿广忠;张海燕【作者单位】475003,河南开封,155医院老年病科;475003,河南开封,155医院老年病科;475003,河南开封,155医院老年病科;475003,河南开封,155医院91320部队;475003,河南开封,155医院老年病科;475003,河南开封,155医院老年病科【正文语种】中文【中图分类】R395.6空降兵是空中快速机动和超越地理障碍能力的突击力量，装备技术含量高、机动性强，在三维空间进行各种状态的变化，常会受到噪声、振动、低温、加速度、大气压因素的刺激，身心负性应激反应强烈，高空跳伞、高强度的演习和训练对空降兵的心理健康有巨大的影响，可导致空降兵精神紧张，呼吸、循环等身体各系统产生相应的改变。
为掌握空降兵的心理健康状况，探讨空降兵部队应激障碍的发生规律，为进一步抓住心理干预的关键期提供参考依据，笔者应用症状自评量表（SCL-90）和艾森克人格问卷（EPQ）对空降兵的心理状况进行了调查分析。
1.1 对象采用整群抽样的方法从某空降部队官兵中抽取657名为调查对象，均为男性。
其中干部36名，士官161名，士兵460名。
年龄17～36岁，平均（21.13±4.56）岁。
文化程度：初中345名占52.51%，高中或大专及以上312名占47.49%。
如何当好职场空降兵
如何当好职场空降兵职场空降兵不好当，掌握了技巧才能让职场空降兵顺利适应新的职场环境。
以下是要与大家分享的当好职场空降兵的方法，供大家参考!首先是了解市场。
哪怕“空降兵”是来自于同一个行业的成功企业，但是一定要清楚同一个市场对于不同的企业，也有不一样的特点，“空降兵”了解市场时一定要站在你现在企业的位置去了解，而不仅仅是整个同质市场。
因为企业的发展是一个连续的历史进程，所以企业过去的做法会形成一个该企业独特的子市场，在对整体市场把握的情况下，去审视所在企业的独特的子市场，才能制定成功的营销战略和战术。
其次，深刻了解企业。
一个不了解企业的人，是不可能在该企业内成功的。
笔者曾深刻地体会到来自企业内部对“空降兵”的极大阻力，甚至是敌意、拆台和对立。
“空降兵”的到来，肯定会对企业原有某些员工的某些既得利益有所冲击。
“空降兵”自己必须主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键人际关系等等方方面面的情况。
而后才有可能找到正确的切入点和切入方法。
当好职场空降兵的方法：高超的沟通技巧与企业各层次员工有效地沟通极为关键。
在没有沟通到位的时候，还不能在关键问题上得以统一的时候，千万不要自以为是，一定要找出差异背后的原因。
特别是在新制度、新的管理方法实施之前，一定要充分的与相关员工进行深层次的沟通，一定要让企业相关员工真正认同你是在为企业和员工的共同和长远利益做这些事情，决不是为了表现你自己而为难员工，要切实避免在实施过程中单打独斗，孤军作战的局面。
要清楚的认识到员工在企业管理变革的过程分别扮演着支持者，观望者和反对者，在了解情况的过程中把三种员工真正的分清楚，积极和支持者保持良好的关系，并利用他们去影响一些观望者变成支持者，至少不要让观望者变成反对者，不要和反对者发生冲突，否则会给你造成很多的麻烦，要尽量说服反对者先观望，理解他们的反对，尽量找到一些一致的地方。
在不断交流的观念碰撞中，在一个个具体工作实践的推进中，不知不觉融入企业，融入员工，让这个陌生的环境慢慢地接受自己，这是成功最为关键一步。
“空降兵”的融入与成长
892019年第十期关键词：“空降兵” 融入团队 文化认同“空降兵”的融入与成长文/李春艳值得企业通过猎头或高薪等方式请来“空降”为中高管，正常情况下，这位“空降兵”的自身能力毋庸置疑。
但为何数据统计显示，中国民营企业引进中高管“空降兵”失败比例高达80%以上？多数人将原因归结为一时说不清、道不明的企业文化差异。
这个理解原则上没有错，“空降兵”能否融入新集体，的确与企业文化相关，但企业招聘和选择“空降兵”原本就是想给既有团队和原来的企业文化输入新鲜“血液”，而“空降兵”愿意加入，主观上的意愿也是强烈的。
因此，无法存活不能简单地怪罪企业文化差异本身，而是要思考作为“空降兵”如何适应“水土”，快速融入团队，革新团队文化。
在此，我们集中探讨作为一名“空降兵”已空降到企业，如何快速适应、落地生根和稳健成长。
如何快速融入团队“空降兵”若按照老百姓常说的“新官上任三把火”，立即大刀阔斧开展工作，如裁撤员工、重组部门等，往往困难重重，不但会招致员工排斥不配合，还可能到处传播新领导什么也不懂，瞎指挥。
为何？因为团队成员还不熟悉新领导的工作方式，也不清楚做这事情的背后目的，更奇怪为何工作不按照旧的分工进行拆分和安排等等。
只要双方立场对立，就会让一切工作开展受阻。
作为团队的新领导，恰当的方式不是立即指手画脚，而是先熟悉环境，将自己融入新企业，即先低调“入世”。
1. 不恋过往，不惧将来作为“空降兵”，要么是世界500强的职场精英，要么有国企、央企就职背景。
新加入的企业则多数是快速发展期的中小型企业，或者是风头正劲的创投公司。
无论哪种，显然都已经无法与先前所在的企业在营收、品牌、福利等维度直接对标和PK，若方方面面都去对比和抱怨，如办公室没有之前的大，公司没有食堂宿舍配套，IT 系统建设落后等等，只会给自己徒增烦恼。
相反你应该有“清零”的心态，犹如一名新兵，仔细观察 “战场”，了解“战友”和“同盟军”，了解行业“敌情”。
刘蒋巍：“空降兵”型管理者软着陆的7个问题及对策
刘蒋巍：“空降兵”型管理者软着陆的7个问题及对策文/刘蒋巍公司管理者难招的核心原因是留不住管理者，主要问题出在企业身上，需要企业深刻检讨和反思。
事实上，大多数企业确实在如何让管理者顺利入职这个命题上缺乏系统的管理和科学的方法。
在一项全球调查中，198名人力资源高管评估了其组织的上岗指导措施，他们中的大多数人认为，公司在新任高管入职时的基本情况介绍、法律和程序性手续方面都做得不错；只有约半数的人认为，公司在促进新任高管和团队建立关系方面获得了成效；只有不到三分之一的人认为，其公司积极地帮助新任高管适应企业文化和政治氛围。
通过分析工作中遇到的真实案例总结新任管理者就职不顺利的七个常见原因，和大家一起共勉。
问题一：企业疏于给“空降兵”支持，盲目追求“优胜劣汰”。
一家企业，在扩张期大量招聘管理者的同时又大量淘汰管理者，他们很少给管理者人员提供实际的支持，放任他们自由生长。
这家企业的逻辑是能适应我们企业的自然留下，不能适应的自然淘汰。
这是机会主义倾向。
几年以后，这家企业在市场上的口碑越来越差，陷入裁员一招聘一再裁员一再招聘的恶性循环，很多优秀的管理者候选人在接到这家企业的邀请或者猎头公司的推荐时都是一口回绝。
有视野力、有追求、有原则的管理者人员都会看长期发展，短期利益不会成为他们关注的重点。
由于人才战略的失误，企业招聘到的多数管理者人员都看重短期利益，同时偏好机会主义，人员流动性非常大，这成为这家企业发展的瓶颈。
企业管理学强调员工是企业的资产。
那么，管理者是企业的重要资产。
每一位企业管理者(以下简称“空降兵”)的到任都是企业重要的一次“资产重组”(资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程)，所以需要引起企业方以及每一位管理者人员的高度重视。
一纸合同只是企业方和“空降兵”的书面契约，真正让企业方和“空降兵”形成“心理契约”需要科学地、系统地、持续地给“空降兵”以辅导和支持，要把“空降兵”从单纯的利益共同体发展成为事业共同体，甚至是命运共同体。
民航飞行员心理健康模型与测评研究_李敬强
for Epidemiologic Studies Depression Scale(CES-D), Patient Health Questionnaire-9(PHQ-9), Hamilton Depression Scale(HAMD). These depression scale, which all based on the definition of a depression and from the perspective of disease, severity of the symptoms , serious wording of the scale items, are not suitable for screening of subthreshold depression group. Our previous study have screened subthreshold depression by CES-D and HAMD-17,eliminating false positive error, and we found that the group which the CES-D scores were higher had lower scores in HAMD-17 and the group which the HAMD-17 scores were higher had lower scores in CES-D. Therefore, we believe that there still has defects in screening subthreshold depression by the existing depression scale. In the future study, the researchers should establish self-rating subthreshold depression scale to provide identification tool for subthreshold depression group with higher reliability and validity, which would start with the definition of subthreshold depression, combine with subthreshold depression symptoms, focus on depressive mood, and social function damage. Objective: To analyze the status quo of subthreshold depression identification to provide theoretical basis for screening of subthreshold depression. Significance：Research showed that subthreshold depression has high morbidity in the crowd, and the detection rate is very low. Therefore, the system on establishing subthreshold depression identification and screening, which will contribute to monitor the crowd state of mental health, reduce the incidence of depression and improve the mental health level of people, has great clinical significance and practical significance.Keywords: Subthreshold depression, Scale, Depression scale, Identification3.民航飞行员心理健康模型与测评研究李敬强赵宁中国民航大学民航安全科学研究所，天津，300300E-mail：nzhao1989@摘要：飞行员良好的心理健康状态是保障其飞行安全的重要前提。
中高层管理人员的素质模型(1)
中高层管理人员的素质模型(1)1、中高层管理人员的素养模型要想有效的提高空降兵聘请的胜利率，我们除了要明确高管聘请过程中简单出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素养模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应当具备哪些素养要求。
一、素养的基本概念素养又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区分开来的深层特征。
美国有名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个有名的素养的冰山模型，对素养的概念作了特别形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素养模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不简单被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的学问与2、技能，简单被感知。
这样，人的素养就从上到下分为6个层面：学问，指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息技能，指结构化地运用学问完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于看法和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的看法、价值观和自我印象特质〔性格〕，指独特身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素养分类心理学家们经过大量的讨论，得出了权威的公认的素养词典，在这个词典中，心理学家们把人的素养分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为许多级别。
这20个素养要素，对人类的学问、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完好的素养模3、型。
1．成就与行动族，具体包括4个素养要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．关心与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，指令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思索能力、概念式思索能力、技术、职业、管理专业学问6．个人效能族，具体包括4个要素：自我掌握、自信、弹性、组织承诺n 三、中高层的素养模型管理类工作是素养模型专家们所讨论的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征讨论上比其他工作类别受4、到了更多的关注。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“空降兵”的内在素质模型
在拆分、兼并与重组的浪潮中，由于被收购兼并企业一般处于被动地位，通常一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方僵持不下，在现实中结果往往以“空降兵”失败或妥协而告终
随着全球经济一体化的到来，扩大公司的横向或纵向边界，使规模经济和协同效应有效发挥作用，做大做强成为很多企业发展过程中的必经之路，兼并收购成为很多企业快速扩张的首选。
这种情况下，总部委派一些职业经理人到被兼并收购企业主持工作，变得日益频繁。
深入研究该选派什么样的人做接管经理人，成为各界关注的一个重要管理问题。
在拆分、兼并与重组的浪潮中，由于被收购兼并企业一般处于被动地位，面临被母公司改造的命运，对接管经理常充满敌意，特别是一些既得利益者和原经理的旧部势力。
通常一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方僵持不下，在现实中结果往往以“空降兵”失败或妥协而告终。
以往有些文章对接管经理所需具备的知识、技能、对整体战略的把握及诸如身体素质、熟悉方言等方面的因素，做过探讨，在此
不再赘述。
笔者经过对数十个成功和不成功案例的研究，在这里根据素质模型等相关理论，从性格等内在因素方面探讨接管职业经理人所应具备的特点。
一、空降经理人的个人性格是很重要的。
接管经理人应善于接受新观念，思维开放，个性温和谦虚，能倾听和接纳别人的意见，而不是超级自信、主观。
被接管企业由于历史影响，旧势力和文化都是比较强势的，面对有强烈抵触情绪的下属，温和的性格是很重要的。
这样既可以不激发强烈的冲突，也可以被下属很快地接受。
人们面对友好、有诚意、能宽容者，往往很快能够建立起沟通、理解的桥梁，尤其这个人是他（她）的上司。
而一个个性十足，禀性刚烈的人是不适合在这种情况下出任接管经理的，即使这个人很有权术和手腕，例如会分化瓦解对立阵营，因为通常会引起大规模的内耗和人员流失，特别是在企业内形成一种不合作的文化，对企业长远发展是极其有害的。
二、使命感对于接管经理是必需的。
一个经理人，只有具有高度的使命感，才能淡化个人荣辱和利益得失，才能有胸怀和思路。
一些国企中或其他案例中，“空降兵”不能“摆平”“地头蛇”，很大一部分原因是这些经理人过多考虑了个人的权威、面子、利益，把一些重要的、容易出成果的或有个人利益的决策自己来做，而不是做自己应做的重大决策，缺乏从整体去考虑公司的发展，平衡不好个人利益和公司利
益的关系。
三、作为接管经理，懂一些业务是很必要的，跨行业的背景对于创新很有益处。
民间有句老话“业务不熟，底气不足”，作为一个接管经理，对业务有一定程度的了解，对决策和把握整体方向等都是很有帮助的。
如果被接管企业所在行业进入门槛不是很高，专业知识含量不是特别丰富，新经理在原来的基础上可以很快“得窥全豹”，在此过程中，会有不同于行业内人员的领悟，会重用内行员工，同时由于其他背景经历，会为被接管企业的管理经营带来新鲜的思路。
可以说，一定程度的“外行”或相关行业的成功经历，对于经理人打破一些旧的行规、进行可行性创新是有帮助的。
四、作为接管企业的经理人应该有较高的情商和“刚柔并济”的作风。
进入一个有抵触情绪的环境中进行接管的经理人，面临太多的不确定性和压力，因此，必须有较高的情商，在“战火纷飞”的环境中要“外圆内方”。
职业经理人是一个需要“刚柔并济”的角色，在一些时候要能做到“和风细雨”，在另外一些情况下又要敢于坚决地说“不”，最重要的是要能够区分好两种态度的适用情况。
当然，在不同的企业文化、不同业务性质的不同企业、不同领域的实际情况可能会不尽相同，需要在以上讨论特点的基础上随机制宜、权宜制变。