招聘管理与人才甄选PPT课件
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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)
待遇
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招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
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招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
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招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
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招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
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招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
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招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
【人力资源管理课件】招聘与选拔PPT文档
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个 招聘过程看起来杂乱无章。
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
招聘管理与人才选拔方法(ppt 53页)
招聘管理与人才选拔讲座
2011年4月15日
招聘岗位描述 1、根据春茶的采摘期每日采集“口唇茶”； 2、每天必须按时进行口腔和身体的清洁工作； 3、每天按时进行身体锻炼，保证极佳的身体状态； 4、日薪RMB 500元。 招聘岗位任职资格 1、只限女性(要求无性经验者)； 2、身体健康、热爱生活，形象阳光清纯，无不良嗜好； 3、喜欢并热爱茶文化； 4、胸围为C罩杯以上； 5、身体明显部位不允许有伤疤及受伤等痕迹；
流
程
人员甄选
人员录用
招聘管理与人才选拔讲座
组织战略分析
人
员
（一）
需
招
求
聘
的
需
用人部门需求分析
数
求
量
分
和
析
质
量
工作分析
要
求
（二） 拟 定 招 聘 计 划
招聘管理与人才选拔讲座 招聘岗位 拟招聘人数
基本资历要求 招聘范围 招聘渠道 招聘方法
（三） 招 聘 渠 道 的 选 择
招聘管理与人才选拔讲座
内部招募
1、下面（B）不属于内部招聘的方法。 A员工推荐B人才招聘会C发布职位公告 D人力资源技能清单
能力测试
一、8、10、18、28、46、（B）
A84 B74 C85 D75 二、243、81、27、（A）、3
A9 B18 C12 D1
三、下面一组词语中，有一个与
其他两个是不同类别的，它是：
（C） A地图 B指南 C传记 D电话黄页
公文筐测试的特点
1、适用对象为中高层管理人员（一般测评时间 为2个小时），常被作为选拔和考核的最后一个 环节加以使用 2、从两个角度测查：技能角度（主要考察管理 者的计划、预测、决策和沟通能力）与业务角 度（对多方面管理业务具有整体运作的能力， 包括对人、财、物流程的控制） 3、对评分者要求较高 4、考察内容范围广泛 5、情境性强，预测效度高
《员工招聘与甄选》PPT课件
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最 好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
《人才招募与甄选》课件
教育背景、技能等。
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从专业素质层次分析，A、B两位专业技术人员的技巧和知 识、经验是一致的，但内在的素质不同，这被称为冰山模型
专业技术员A
专业技术员B
22
典素藏P质PT 洋葱模型
易于培养 与评价
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
– 缺点：来源少，难以保证招聘 质量，容易造成“近亲繁殖”， 可能会因操作不公等造成内部 矛盾。
– 优点：来源广，有利于招到高 质量人员。带来新思想、新方 法，树立组织形象。
–缺点：筛选难度大，时间长， 进入角色慢，了解少，决策 风险大，招聘成本大，影响 内部员工积极性。
典藏PPT 各种招聘渠道分析与选择
• B遇到同样的问题，他打电话给客服人员 和客户，以便更深入的了解客户需求。他 发现客户实际需要另外的解决方案，于是 他按照明确后的需求做了一份解决方案递 交到客户手中，大客户非常满意！
• 素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现， 并且是可持续的，可预测未来行21为表现。
典藏PPT
典藏PPT
招聘渠道的选择和分析
p 发布广告：适合中下级人员 p 上门招聘：适合初级专业人员 p 熟人推荐：专业人员 p 猎头公司：热门、尖端人员 p 一般的中介机构：中下级人员
典藏PPT
人才招聘的方法论：人岗匹配
岗位任职 资格分析
确定岗位对 能力素质的
需求
牛爬树
人岗匹配
素质评估
确定人员的 能力素质
典藏PPT
内部教程 注意保密
招聘管理与人才甄选
典藏PPT
典藏PPT如何增加培训效果
• 阅读
10%
• 看老师示范
20%
•听
30%
• 看与听
50%
• 与人讨论
70%
• 尝试去做
80%
• 教导别人
95%
目 录 典藏PPT
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
渠道1：媒体发布 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务
中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 渠道7：内部招聘
请分析各自优缺点及适用范围
关键思路 1、打开选择的空间
• 二八佳人的悲剧 • 避免“霍布森选择”
2、缩短选择的时间
• 避免“布里丹的选择” • 价值取向与选择的决策
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
典藏PPT
招聘来源的分析
内部招聘
外部招聘
– 优点：对人员了解全面，选择 准确性高，了解本组织，适应 更快，鼓舞士气，激励性强， 费用较低。
作典出藏PP高T 质量的人事决策至关重要但难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不 是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
吸引那些有能
相对稳定地
力又有兴趣到
工作的雇员。
本组织任职，
并从中选出适
宜人员予以录
用的过程。
典藏PPT 招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数
Ø 质量第一，数量第二 Ø 没有数量就没有质量
准备签约人数 通知面试人数
最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试
目 录 典藏PPT
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
典藏PPT
现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
典藏PPT
团队意识强烈，协调能力极强， 缺乏进取心，容易满足现状
目标坚定，意志力强，职 业道德较高，但技能较差
善于处理基础管理工作，责 任心强烈，做事有条不紊， 为人保守，缺乏创意
天资聪明，不善表现，不易被 认可，但其蕴藏着巨大的发展 潜力
典藏PPT
什么是素质？
示例:技术员A与B
• 有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到任务书后，按照自己的专业思路与技 术特长设计了一份业务解决方案递交到客 户手中，但是客户并不满意。
——彼得德鲁克
典藏PPT
与其用几百小时去收拾残 局，不如用4个小时去面试招 聘最适用的人才！
——通用汽车总裁斯隆
典藏P人PT 事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性
Hale Waihona Puke “知人知面不知心”——缺乏必 要信息
决策者之间难以达成一致 Ø 缺乏明确的价值取舍 Ø 决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析 信息的人之间的 分离
问题出在哪儿了？
茫
盲
忙？
？
？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
典藏PPT
到底什么是招聘？
定义
核心 目的
意义
指组织为了发
寻找具备最 招聘工作是
展的需要，根 通过选拔实 适合的技能， 整个企业人
据人力资源规 现“人—事” 而且具有劳 力资源管理
划 的和 要工 求作，分寻找析、匹配
动的愿望， 工作的关键 能够在企业 点。
通知笔试人数
通知面试（1：2）通知笔试
典藏PPT
招聘过程中的职责划分
人力资源部门
业务部门
Ø规划招聘过程； Ø组织实施招聘过程； Ø资格检验及素质测评； Ø向候选人传达信息； Ø评价招聘过程。
Ø辨认招聘需求； Ø向HR提供招聘需要； Ø专业技能测评； Ø参与向候选人传达信息； Ø录用决策。
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水平
选择比努力更重要！
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一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
典藏该PP选T 择谁?
个性能力强，能解决重大危 机,爱憎分明，个性较强，难 以驾驭
专业技术员A
专业技术员B
22
典素藏P质PT 洋葱模型
易于培养 与评价
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
– 缺点：来源少，难以保证招聘 质量，容易造成“近亲繁殖”， 可能会因操作不公等造成内部 矛盾。
– 优点：来源广，有利于招到高 质量人员。带来新思想、新方 法，树立组织形象。
–缺点：筛选难度大，时间长， 进入角色慢，了解少，决策 风险大，招聘成本大，影响 内部员工积极性。
典藏PPT 各种招聘渠道分析与选择
• B遇到同样的问题，他打电话给客服人员 和客户，以便更深入的了解客户需求。他 发现客户实际需要另外的解决方案，于是 他按照明确后的需求做了一份解决方案递 交到客户手中，大客户非常满意！
• 素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现， 并且是可持续的，可预测未来行21为表现。
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招聘渠道的选择和分析
p 发布广告：适合中下级人员 p 上门招聘：适合初级专业人员 p 熟人推荐：专业人员 p 猎头公司：热门、尖端人员 p 一般的中介机构：中下级人员
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人才招聘的方法论：人岗匹配
岗位任职 资格分析
确定岗位对 能力素质的
需求
牛爬树
人岗匹配
素质评估
确定人员的 能力素质
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内部教程 注意保密
招聘管理与人才甄选
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典藏PPT如何增加培训效果
• 阅读
10%
• 看老师示范
20%
•听
30%
• 看与听
50%
• 与人讨论
70%
• 尝试去做
80%
• 教导别人
95%
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一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
渠道1：媒体发布 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务
中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 渠道7：内部招聘
请分析各自优缺点及适用范围
关键思路 1、打开选择的空间
• 二八佳人的悲剧 • 避免“霍布森选择”
2、缩短选择的时间
• 避免“布里丹的选择” • 价值取向与选择的决策
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
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招聘来源的分析
内部招聘
外部招聘
– 优点：对人员了解全面，选择 准确性高，了解本组织，适应 更快，鼓舞士气，激励性强， 费用较低。
作典出藏PP高T 质量的人事决策至关重要但难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不 是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
吸引那些有能
相对稳定地
力又有兴趣到
工作的雇员。
本组织任职，
并从中选出适
宜人员予以录
用的过程。
典藏PPT 招聘各环节人数规划——金字塔
600 720 1080 2160
最终签约人数
Ø 质量第一，数量第二 Ø 没有数量就没有质量
准备签约人数 通知面试人数
最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试
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一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
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现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
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团队意识强烈，协调能力极强， 缺乏进取心，容易满足现状
目标坚定，意志力强，职 业道德较高，但技能较差
善于处理基础管理工作，责 任心强烈，做事有条不紊， 为人保守，缺乏创意
天资聪明，不善表现，不易被 认可，但其蕴藏着巨大的发展 潜力
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什么是素质？
示例:技术员A与B
• 有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到任务书后，按照自己的专业思路与技 术特长设计了一份业务解决方案递交到客 户手中，但是客户并不满意。
——彼得德鲁克
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与其用几百小时去收拾残 局，不如用4个小时去面试招 聘最适用的人才！
——通用汽车总裁斯隆
典藏P人PT 事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性
Hale Waihona Puke “知人知面不知心”——缺乏必 要信息
决策者之间难以达成一致 Ø 缺乏明确的价值取舍 Ø 决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析 信息的人之间的 分离
问题出在哪儿了？
茫
盲
忙？
？
？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
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到底什么是招聘？
定义
核心 目的
意义
指组织为了发
寻找具备最 招聘工作是
展的需要，根 通过选拔实 适合的技能， 整个企业人
据人力资源规 现“人—事” 而且具有劳 力资源管理
划 的和 要工 求作，分寻找析、匹配
动的愿望， 工作的关键 能够在企业 点。
通知笔试人数
通知面试（1：2）通知笔试
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招聘过程中的职责划分
人力资源部门
业务部门
Ø规划招聘过程； Ø组织实施招聘过程； Ø资格检验及素质测评； Ø向候选人传达信息； Ø评价招聘过程。
Ø辨认招聘需求； Ø向HR提供招聘需要； Ø专业技能测评； Ø参与向候选人传达信息； Ø录用决策。
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水平
选择比努力更重要！
目 录 典藏PPT
一、选对人才能作对事 二、影响选人成功的因素分析 三、招聘准备是选人的基础 四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键 七、人才测评帮你慧眼识珠 八、把好最后一关—背景调查
典藏该PP选T 择谁?
个性能力强，能解决重大危 机,爱憎分明，个性较强，难 以驾驭