新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
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采购谈判技能培训课件(精品PPT)
2021/12/23
邓邓琼琼
全国重重点点客客户户部部
2
第二页，共五十六页。
采 购
今日 的采购谈判 (jīnrì)
谈 判
技 能
谈判及谈判目的
谈判对象划分
如今的采购谈判环境(huánjìng)
PRAM谈判模型
2021/12/23
邓邓琼琼
全全国国(q(uqáunánɡuɡóu)ó重)
3
重点点客客户户部部
购
(huánjìng)
谈 判
技
能 • 现代采购(cǎigòu)已经演变为供给链管理，预示
着责任范围加大，谈判次数增多
2021/12/23
邓邓琼琼
全全国国(q(uqáunánɡuɡóu)ó重)
15
重点点客客户户部部
第十五页，共五十六页。
供
能 • 现代采购开始将大宗采购产品组成(zǔ 一 chénɡ)
8
重点点客客户户部部
第八页，共五十六页。
如今的采购 谈判环境 采
购
(cǎigòu)
谈 判
技 同时，公司采购人员压力迅速增加，他们不
能 仅要为最低的价格谈判，而且要在降低库存、
货品管理、改善效劳等方面，通过(tōngguò)谈判
签订那些以前似乎是不可能的协议。
2021/12/23
邓邓琼琼
全全国国(q(uqáunánɡuɡóu)ó重)
第三页，共五十六页。
今
谈判 及谈判 目的 日
(tánpàn)
(tánpàn)
(jīnrì)
的
谈判 ✓ 谈判(tánpàn)：由谈和判组成
• 谈 是指双方或多方之间的沟通和交流 • 判 就是决定一件事情
项目四-采购谈判PPT课件
20
商品采购谈判流程
询盘
• 买方向卖方 发出
• 寻找供应商 • 联系谈判
发盘
• 卖方向买方 发出
• 实盘 • 虚盘
还盘
• 发盘人 • 还盘人 • 受盘人
接受
• 邀约（发盘） • 承诺（接受）
签订合约
21
商品采购谈判技巧
入题技巧
• 迂回如题 • 先谈细节、
后谈原则 性问题
• 先谈一般 原则、再 谈细节
连，互相制约
11
采购谈判的内容—数量
1. 明确计量单位 2. 一般不规定交货数量为“约”量 3. 合理约定溢短装条款
12
采购谈判的内容—包装
1. 明确包装材料和包装形式 2. 明确包装的规格、技术和方法 3. 确认运输标志 4. 有争议的包装术语，应得到双方共识，否
则应避免使用 5. 包装费用一般包括在货价内
执行 后 货款结 算 偶发问 题
32
解除合同
当事人双方经过协商同意，并且不 因此损害国家利益和社会公共利益
由于不可抗力致使采购合同的全部 义务不能履行
另一方在约定期限内没有履行合同
33
任务三
采购合同的构成 签订采购合同 跟踪合同
23
采购合同的构成
首部
• 名称 • 编号 • 签订日期 • 签订地点 • 买卖双方名称 • 合同序言
正文
• 产品品种、规格、数量 • 产品质量、包装 • 产品价格、结算方式 • 交货期限、地点、发送
方式 • 产品验收方法 • 违约责任 • 合同变更、解除条件 • 其他事项 • 纠纷仲裁
尾部
• 合同的份数 • 使用语言及效力 • 附件 • 生效日期 • 双方签字盖章
管理及采购谈判技巧PPT课件
掌握产品专业知识； 该产品占公司采购额的比例； 本企业的采购优势（行业和品牌优势、资金和信誉优 势、规模和发展优势）； 谈判人的权限、谈判目标预期和底线； 需要对方给予解决非价格因素的供应及服务等； 评估谈判失败的影响。
二、采购谈判的准备工作
2、知彼：
供应商的行业形势和规律； 供应商的行业地位； 供应商的销售定价机制； 供应商的市场拓展策略； 对方谈判的目的和预期目标； 寻找总结其产品优劣势； 对方参与谈判的人员以及职位。
物资供应计划是企业经营计划的重要组成 部分，通过物资供应计划确定企业在计划期内 生产、基建、科研、技措和维修所需各种物资 的需求量。
物资供应计划的分类 按时间 中长期计划、短期计划、季度、月、旬计划 临时计划等
内容和用途 物资需求计划、物资供应计划、物资储备计划 物资订货计划、物资采购与加工计划 物资使用计划及国外进口物资计划等
储备定额管理
1 寄售储备：利用供应商
资源进行储备，采购方 提供储备场地和管理
1 交叉储备：对供货周期
长、突发性消耗的物资 组织就近公司相互储备
13
储备 定额
24
1 自行储备：包含正常储
备和风险储备，加强库 龄管理
1 季节性储备：针对季节
性保供差异和采购经济 性选择提前储备
第二部分
采购谈判技巧
主要内容
二、采购谈判的准备工作
3、掌握市场信息：
目前市场供求关系；
1 什么是采购谈判 2 采购谈判的准备工作 3 采购谈判的策略和技巧
一、什么是采购谈判？
指企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务 有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、 订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地 点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协 议，建立双方都满意的购销关系。
二、采购谈判的准备工作
2、知彼：
供应商的行业形势和规律； 供应商的行业地位； 供应商的销售定价机制； 供应商的市场拓展策略； 对方谈判的目的和预期目标； 寻找总结其产品优劣势； 对方参与谈判的人员以及职位。
物资供应计划是企业经营计划的重要组成 部分，通过物资供应计划确定企业在计划期内 生产、基建、科研、技措和维修所需各种物资 的需求量。
物资供应计划的分类 按时间 中长期计划、短期计划、季度、月、旬计划 临时计划等
内容和用途 物资需求计划、物资供应计划、物资储备计划 物资订货计划、物资采购与加工计划 物资使用计划及国外进口物资计划等
储备定额管理
1 寄售储备：利用供应商
资源进行储备，采购方 提供储备场地和管理
1 交叉储备：对供货周期
长、突发性消耗的物资 组织就近公司相互储备
13
储备 定额
24
1 自行储备：包含正常储
备和风险储备，加强库 龄管理
1 季节性储备：针对季节
性保供差异和采购经济 性选择提前储备
第二部分
采购谈判技巧
主要内容
二、采购谈判的准备工作
3、掌握市场信息：
目前市场供求关系；
1 什么是采购谈判 2 采购谈判的准备工作 3 采购谈判的策略和技巧
一、什么是采购谈判？
指企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务 有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、 订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地 点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协 议，建立双方都满意的购销关系。
采购谈判技巧培训课件(PPT54张)
说
问
听
如何以良好态度建立合作基础
把握每次沟通的机会
用心准备
接触时机
建立好感
形象塑造
展现专业
内容精准
为人着想
协助成功
沟通中询问的意义
一、了解对方立场：知己知彼、换位思考 二、调动情绪：鼓励说明、增进了解 三、现场激励：展现关怀、激发意愿 四、引导谈话方向：聚焦议题、凝聚共识
沟通中提问的目的
你要从对方处知道： 对方的情形和环境 内容对对方的意义
消费的主要产品及 次要产品、消费习 性偏好、消费能力 等
从经营环境
从竞争对手
从消费者特性
采购谈判前的必要资料准备方向
一、终端或供应商品类价格分布分析 二、销售及服务信息表单 三、竞争者活动分析 四、供应商管理制度制定 五、通过市场信息了解，制定谈判目标
采购谈判前的必要资料准备
商品知识 品类市场 市场供需
单向思考 赢者全赢
惧怕心理 压力、紧张
目录
采购谈判的要义 采购谈判的准备 采购谈判中的沟通 采购谈判中的博弈 采购谈判中的议价方法与技巧
采购谈判的收尾
采购谈判的效能流程
实施
谈判形势分析 • 具体谈判的推进，关注过程中达到
最有利条件的协议与确保执行
方案
• 依据策略制定实际推动执行方案，关注不同目的、
一、协议应考虑对方的利益： 协议的签订不仅要达到成交的目的，也要考虑对方的立场及利益
二、协助对方找到签订的理由： 让对方了解签订是对自己或公司的明智决定
三、从容易及有共识的议题出发： 可让整个议题更加顺畅并且避免争议
四、不要围绕在争议的议题上： 譬如讨价还价，就回到处理异议的基础，避免协议的过程中产生空转
采购管理及谈判技巧讲座PPT
核实合同中所涉及的物品或服务的名 称、规格、质量、数量等关键信息， 确保与实际需求相符。
价格与支付方式
明确合同金额、支付方式、支付时间 等，防止因价格或支付问题产生纠纷。
交货期与验收标准
规定交货时间、地点以及验收标准和 程序，确保采购物品或服务按时按质 交付。
合同履行过程监控
01
02
03
进度跟踪
实时跟踪合同履行进度， 确保供应商按照合同规定 的时间节点进行交付。
加强合作与协同
与供应商建立紧密的合作关系 ，共同应对市场变化和挑战， 提高采购效率和降低成本。
促进供应商发展
鼓励供应商进行技术创新和管 理创新，提高供应商的竞争力 和可持续发展能力。
供应商激励机制设计
制定激励政策
根据供应商的绩效表现，制定相 应的激励政策，如价格优惠、订 单优先、技术支持等，激发供应
对收集到的市场信息进行整理和分析，了解市场趋 势、供需状况、价格变动等情况。
市场预测
根据历史数据和市场分析结果，对未来市场进行预 测，为采购策略制定提供参考。
供应商选择标准
质量标准
评估供应商的产品或服务质量，包括合格率、退 货率、客户投诉率等指标。
交货期标准
评估供应商的交货期表现，包括按时交货率、交 货期变动等指标。
03
04
数字化采购
借助大数据、人工智能等技术 ，实现采购过程的自动化和智 能化。
绿色采购
强调环保、社会责任等因素， 推动企业实现可持续发展。
全球化采购
利用全球资源，寻求更优质、 更低成本的供应商和采购机会 。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 共同应对市场风险，提高供应 链整体竞争力。
02
价格与支付方式
明确合同金额、支付方式、支付时间 等，防止因价格或支付问题产生纠纷。
交货期与验收标准
规定交货时间、地点以及验收标准和 程序，确保采购物品或服务按时按质 交付。
合同履行过程监控
01
02
03
进度跟踪
实时跟踪合同履行进度， 确保供应商按照合同规定 的时间节点进行交付。
加强合作与协同
与供应商建立紧密的合作关系 ，共同应对市场变化和挑战， 提高采购效率和降低成本。
促进供应商发展
鼓励供应商进行技术创新和管 理创新，提高供应商的竞争力 和可持续发展能力。
供应商激励机制设计
制定激励政策
根据供应商的绩效表现，制定相 应的激励政策，如价格优惠、订 单优先、技术支持等，激发供应
对收集到的市场信息进行整理和分析，了解市场趋 势、供需状况、价格变动等情况。
市场预测
根据历史数据和市场分析结果，对未来市场进行预 测，为采购策略制定提供参考。
供应商选择标准
质量标准
评估供应商的产品或服务质量，包括合格率、退 货率、客户投诉率等指标。
交货期标准
评估供应商的交货期表现，包括按时交货率、交 货期变动等指标。
03
04
数字化采购
借助大数据、人工智能等技术 ，实现采购过程的自动化和智 能化。
绿色采购
强调环保、社会责任等因素， 推动企业实现可持续发展。
全球化采购
利用全球资源，寻求更优质、 更低成本的供应商和采购机会 。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 共同应对市场风险，提高供应 链整体竞争力。
02
第七章采购谈判PPT课件
¨ 经常归纳和集中讨论
¨ 强调长期关系
¨ 询问一些开放性 的问题去了解他们 的需求和关注的问题
29
强硬型
优势
劣势
如何应对的建议
• 天生的领导者
•有强烈的达成 目标的渴望
•持之以恒
• 在会议中的领导者
•果断且能推动 谈判进展
• 能自如的应付压力
• 适合强硬的职位 • 不会在其他人的想法上
思考 • 有选择的倾听者 • 易冲动，没有耐心 • 对于个人关系不敏感 • 容易制造怨恨
¨具有实现目标 的强烈愿望
¨有活力
¨灵活
¨倾向于表面的人际关系
¨试图控制人和环境
¨可能建议一些高风险且 难以实施的解决方案
¨喜欢讨价还价
A
AA A
Suggestions on how to deal 如何应对的建议
¨尽力去发掘他们的最隐蔽的利益 ¨经常总结和检验他们的理解 ¨交易时做出一定的让步 ¨不要轻易改变 ¨从假设中分析提取事实 ¨同意之前你确定你了解 交易所涉及的所有问题
15
分析价格和成本
基于成本定价 或
基于需求定价
何时去使用以及为什么使用？
过高的需求定价和过低的需求
定价会发生在什么情况？ 16
ITC
p12
练习
2.3-
1
供应商价格策略
想出一个你的供应商之一采用“基于需求定价”的例子。这种定价方式用于哪 种采购类型以及是什么市场因素导致供应商采用这种定价策略？
17
36
ITC
SWOT分析 —— 示例
我们 •是他们新市场中的第一个 顾客 •规模小但业务在增长
他们: •国内市场的领导者 •经营原材料和产成品
¨ 强调长期关系
¨ 询问一些开放性 的问题去了解他们 的需求和关注的问题
29
强硬型
优势
劣势
如何应对的建议
• 天生的领导者
•有强烈的达成 目标的渴望
•持之以恒
• 在会议中的领导者
•果断且能推动 谈判进展
• 能自如的应付压力
• 适合强硬的职位 • 不会在其他人的想法上
思考 • 有选择的倾听者 • 易冲动，没有耐心 • 对于个人关系不敏感 • 容易制造怨恨
¨具有实现目标 的强烈愿望
¨有活力
¨灵活
¨倾向于表面的人际关系
¨试图控制人和环境
¨可能建议一些高风险且 难以实施的解决方案
¨喜欢讨价还价
A
AA A
Suggestions on how to deal 如何应对的建议
¨尽力去发掘他们的最隐蔽的利益 ¨经常总结和检验他们的理解 ¨交易时做出一定的让步 ¨不要轻易改变 ¨从假设中分析提取事实 ¨同意之前你确定你了解 交易所涉及的所有问题
15
分析价格和成本
基于成本定价 或
基于需求定价
何时去使用以及为什么使用？
过高的需求定价和过低的需求
定价会发生在什么情况？ 16
ITC
p12
练习
2.3-
1
供应商价格策略
想出一个你的供应商之一采用“基于需求定价”的例子。这种定价方式用于哪 种采购类型以及是什么市场因素导致供应商采用这种定价策略？
17
36
ITC
SWOT分析 —— 示例
我们 •是他们新市场中的第一个 顾客 •规模小但业务在增长
他们: •国内市场的领导者 •经营原材料和产成品
采购管理采购谈判PPT71页
3.商品的数量条件 谈判双方要明确计量单位和成交数量；
4.商品的包装条件 有必要就包装方式、包装材料、包装费用等问题洽谈；
5.交货条件 是指谈判双方就商品的运输方式、交货时间和地点进行 磋商；
6.货款的支付条件 货款的支付主要涉及支付货币和支付方式的选择； 国际货物买卖中使用的支付方式主要有汇付、托收、信用 证等；
4、接受 就是交易的一方在接受另一方的发盘后，表示同意；
5、签定合同
采购谈判的组织实施
准备阶段 导入阶段 概说阶段 明示阶段 交锋阶段 妥协阶段 协议阶段
准备阶段 开局阶段 磋商阶段 协议阶段
正式 谈判 阶段
采购谈判的组织实施
准备阶段
1. 采购谈判的资料的收集； - 采购需求分析
- 资源市场调查 * 产品供应,需求情况 * 产品销售情况 * 产品竞争情况 * 产品分销渠道
采购谈判的内容
商品的品质、价格、数量和包装条件是 谈判双方磋商的主要交易条件；
1. 商品的品质条件 明确商品的品质条件，是双方谈判的基础；
2. 商品的价格条件 国内货物买卖，谈判双方在价格上主要就是价格高低的 磋商； 国际贸易除了要明确货币种类、计量单位以外，还要明 确以何种交易术语成交；
采购谈判的内容
嘉洛斯让步模型
模型 1 2 3 4 5 6 7
第1次 60% 15% 8% 22% 26% 59% 60%
第2次 0 15% 13% 17% 20% 0 0
第3次 0 15% 17% 13% 12% 0 -1%
第4次 0 15% 22% 8% 2% 1% 1%
确定BATNA
BATNA 称为“最好的备选谈判协议”：是其5个英文 的头一个字母：Best Alternative To a Negotiated Agreement。BATNA包括
4.商品的包装条件 有必要就包装方式、包装材料、包装费用等问题洽谈；
5.交货条件 是指谈判双方就商品的运输方式、交货时间和地点进行 磋商；
6.货款的支付条件 货款的支付主要涉及支付货币和支付方式的选择； 国际货物买卖中使用的支付方式主要有汇付、托收、信用 证等；
4、接受 就是交易的一方在接受另一方的发盘后，表示同意；
5、签定合同
采购谈判的组织实施
准备阶段 导入阶段 概说阶段 明示阶段 交锋阶段 妥协阶段 协议阶段
准备阶段 开局阶段 磋商阶段 协议阶段
正式 谈判 阶段
采购谈判的组织实施
准备阶段
1. 采购谈判的资料的收集； - 采购需求分析
- 资源市场调查 * 产品供应,需求情况 * 产品销售情况 * 产品竞争情况 * 产品分销渠道
采购谈判的内容
商品的品质、价格、数量和包装条件是 谈判双方磋商的主要交易条件；
1. 商品的品质条件 明确商品的品质条件，是双方谈判的基础；
2. 商品的价格条件 国内货物买卖，谈判双方在价格上主要就是价格高低的 磋商； 国际贸易除了要明确货币种类、计量单位以外，还要明 确以何种交易术语成交；
采购谈判的内容
嘉洛斯让步模型
模型 1 2 3 4 5 6 7
第1次 60% 15% 8% 22% 26% 59% 60%
第2次 0 15% 13% 17% 20% 0 0
第3次 0 15% 17% 13% 12% 0 -1%
第4次 0 15% 22% 8% 2% 1% 1%
确定BATNA
BATNA 称为“最好的备选谈判协议”：是其5个英文 的头一个字母：Best Alternative To a Negotiated Agreement。BATNA包括
采购谈判技巧 ppt课件
ppt课件 39
保持沉默
为什么？ 使您不安 促使您不断地说话 获得有用信息
应付方法 保持沉默 你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？
ppt课件 40
吹毛求疵
为什么？ 想让你同意做出些重大的让步，在某些方面 达成共识总比一点也没有好 应付方法 建议集中在关键问题上，细节问题可以以后 再谈
ppt课件 41
ppt课件 30
探究式问题
更加具体化，使用：多少、多久、谁、哪里、什么 时候，等词语 做出选择，比如说：你是喜欢上海还是喜欢北京？
看似开放式问题，但缩小了所能收集信息的范围
ppt课件 31
封闭式问题
限制你所能收集信息的范围
明确对方的立场 将谈话引导到某个特定的方面
加强肯定的陈述
澄清问题
ppt课件 32
保持沉默
询问供应商的原由 试着反驳这些理由
向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标
而后说出你理想的目标
ppt课件 36
双赢
双赢需要：信任、亲善、合作解决问题 双赢态度 • 提倡协作以解决双方的问题 •为今后的谈判创造一个积极的先例 • 保证各方对最后的结果都满意 障碍 •自我利益最大化 •赢—输 •输—赢 • 不输 — 不赢
搜集相关信息 与销售经理沟通
查询电脑系统
为正式会议做好准备
ppt课件 9
准备工作为何如此重要？
信息使谈判者与供应商之间达成一致/提出问题/做出回答 /提出反对意见 节省时间，减少压力，使沟通更有效 避免被对方钻空子 加强供应商的管理
让谈判者更具说服力
给人以专业的印象 体现更高水平的技巧
ppt课件 10
ppt课件 26
自 信
别让对方岔开话题 •牢记自己的目标 提问 •收集那些能够左右供应商决策的信息 范例 •供应商可能透露一些事后不易获得的信息，有些可作为谈 判时的王牌 •探听常见信息 范例 •关于供应商及公司的竞争者 •市场消息（比重、成长、市场占有率、新市场）
保持沉默
为什么？ 使您不安 促使您不断地说话 获得有用信息
应付方法 保持沉默 你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？
ppt课件 40
吹毛求疵
为什么？ 想让你同意做出些重大的让步，在某些方面 达成共识总比一点也没有好 应付方法 建议集中在关键问题上，细节问题可以以后 再谈
ppt课件 41
ppt课件 30
探究式问题
更加具体化，使用：多少、多久、谁、哪里、什么 时候，等词语 做出选择，比如说：你是喜欢上海还是喜欢北京？
看似开放式问题，但缩小了所能收集信息的范围
ppt课件 31
封闭式问题
限制你所能收集信息的范围
明确对方的立场 将谈话引导到某个特定的方面
加强肯定的陈述
澄清问题
ppt课件 32
保持沉默
询问供应商的原由 试着反驳这些理由
向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标
而后说出你理想的目标
ppt课件 36
双赢
双赢需要：信任、亲善、合作解决问题 双赢态度 • 提倡协作以解决双方的问题 •为今后的谈判创造一个积极的先例 • 保证各方对最后的结果都满意 障碍 •自我利益最大化 •赢—输 •输—赢 • 不输 — 不赢
搜集相关信息 与销售经理沟通
查询电脑系统
为正式会议做好准备
ppt课件 9
准备工作为何如此重要？
信息使谈判者与供应商之间达成一致/提出问题/做出回答 /提出反对意见 节省时间，减少压力，使沟通更有效 避免被对方钻空子 加强供应商的管理
让谈判者更具说服力
给人以专业的印象 体现更高水平的技巧
ppt课件 10
ppt课件 26
自 信
别让对方岔开话题 •牢记自己的目标 提问 •收集那些能够左右供应商决策的信息 范例 •供应商可能透露一些事后不易获得的信息，有些可作为谈 判时的王牌 •探听常见信息 范例 •关于供应商及公司的竞争者 •市场消息（比重、成长、市场占有率、新市场）
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management 勞工狀況 Labor status
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
執行合約能力
Ability to perform
對買方訂單金額及採購數量是 否有興趣 Frequency and/or volume of orders
供應商處理訂單的時間 Length of time to process orders
Two short or long landings at most major airports each day
200,000 wrong drug prescriptions each year
99.99966% Good (6 Sigma) Seven articles lost per hour
滿足客戶的需求 (Customer Satisfaction)
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
品保系統 Quality Assurance
F Defect Detection System (不 良品偵測的系統) - 會有一些重複性的檢驗 (inspection)產生。 - 檢驗樣品的數量一般都很 大。 - 不良品只能在檢驗後被發 現。
Financial Status
資產負債表 Balance sheets 企業體質 損益表 Income statements 經營能力 各種財務比率 Financial Ratio 成本控制紀錄 Cost control history 信用評等 Credit ratings 公司年度報告 Certified annual reports 鄧白氏報告 Dun & Bradstreet reports 觀察供應商是否有倒閉危機的「Z 積分 (Z
生產效率好的供應商應享有較高的利潤率
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
採購談判能力
買方的優勢
採購數量大 標準化﹑無差異化產品 低的轉換成品 低的利潤 可能向上整合 充分掌握商機
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
採購談判力量
賣方的優勢
獨家或寡頭壟斷 對客戶而言是重要的原料﹑零組件 高的轉換成本 可能向下整合 複雜﹑差異性高的產品 替代性差
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
6 Measurement
z
Defect per Million
2 308,537
3 66,807
6
3.4
3
20,000 Times Improvement
6
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
SIX SIGMA PERFORMANCE
99% Good (3.8 Sigma)
20,000 lost articles of mail per hour
Unsafe drinking water for almost 15 minutes each day
5,000 incorrect surgical operations per week
如果供應商的「Z積分」為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全， 其財務狀況為相對穩定。如果供應商的「Z積分」為2.99 或更低，則顯 示出公司可能有倒閉的危機，。
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
成本系統
Cost System
是否有能力依照產生成本的特定作業活動為基 準，來分攤間接成本 Capability of segregating costs by task
OUTPUT
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
製程能力指數 Cp, Cpk
F Cp - 衡量製程能力的品質，就是將規格上下界 限的差異(規格上限USL - 規格下限LSL)與製程 變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異 的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為 1.0以上，計算方式為Cp = (USL-LSL)/6σ。
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
全面品質管理 TQM
品質是每一個人的責任 (Everybody’s responsibility)
組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有 品質相關的活動 (Commitment and Active participation)
達到品質的持續改善 (Continuous Improvement)
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
製程能力分析
Process Capability Analysis
LSL
Cp = Cpk Variation - Good Centering - Good Cp, Cpk > 1.33
Cp = Cpk Variation - Poor Centering - Good Cp, Cpk < 1
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
優質的談判㊣
優於替代方案（BATNA） 滿足利益需求 沒有浪費；優質選擇 符合法、理、情 睿智的承諾 過程效率高；良好的溝通互動 過程促進關係的改善
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
六、貨商搜尋與評選
新采购管理实务采购谈判能力(PPT 71页)(2)
#207: Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., "best in class" benchmarks).; C.P.M. Module: 2 #111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1
F Cpk - 製程能力的品質量測指數，除了考量了製 程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般 要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與 Cpl的最小值，亦即Cpk = min(Cpu，Cpl)，其 中Cpu為將規格上限(USL)減掉製程平均(mean) 之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規格 下限(LSL)之後除以3σ。
SIX SIGMA - A program that permits only three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to quality.
六標準差 - 在每百萬件中只允許三個不良品， 是對品質最高的承諾。
對成本項目的處理是否一致 Consistent treatment of cost
是否符合成本會計原則 Compliance with cost accounting standards
是否有任何成本降低的計劃 What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs
F Defect Prevention System ( 不良品預防的系統) - 利用統計製程管制SPC - 製程可透過反饋方式進行 自我校正
INPUT
Process A
INSPECT
Process B
OUTPUT
•Rework •Scrap
SPC
SPC
INPUT
Process A
Process B
交貨能力(產能是否足夠或不足 ) Delivery
符合品質要求的能力 Quality
採購項目是否為其核心能力 Product/service expertise
訂單積壓狀況 Order backlog
自製與外包的狀況 Contractor's "make or buy" program
循環/前置時間 Cycle/lead time 生產力 Productivity 彈性，配合度如何(對暴增訂單
Cp > Cpk Variation - Good Centering - Poor Cp > 1.33 Cpk = 0
Cp > Cpk Variation - Poor Centering - Poor Cp, Cpk < 1
USL
LSL
USL
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SIX SIGMA 六標準差
的回應能力) Flexibility 業界口碑 References 電子化能力 Electronic
capabilities 產品線廣度 Breadth of product
line 可利用的產能 Available capacity
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財務狀況
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2020/11/20
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利潤 Profit
供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促 使其樂於配合供應
供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率 (Productivity)的基本報酬
利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不 恰當
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品質系統 QC, QA, & Related Systems
接受與退貨的紀錄 Acceptance/rejection history 測試的能力 Testing capability
- 作業員 Workers / 機器設備 Machines 製程控制 Process control
- 統計製程管制 SPC/統計品質管制 SQC - 六個標準差 Six Sigma/ 製程能力 CpK Process
Bands 品管(保)組織 Organization and management of
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執行合約能力
Ability to perform
對買方訂單金額及採購數量是 否有興趣 Frequency and/or volume of orders
供應商處理訂單的時間 Length of time to process orders
Two short or long landings at most major airports each day
200,000 wrong drug prescriptions each year
99.99966% Good (6 Sigma) Seven articles lost per hour
滿足客戶的需求 (Customer Satisfaction)
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品保系統 Quality Assurance
F Defect Detection System (不 良品偵測的系統) - 會有一些重複性的檢驗 (inspection)產生。 - 檢驗樣品的數量一般都很 大。 - 不良品只能在檢驗後被發 現。
Financial Status
資產負債表 Balance sheets 企業體質 損益表 Income statements 經營能力 各種財務比率 Financial Ratio 成本控制紀錄 Cost control history 信用評等 Credit ratings 公司年度報告 Certified annual reports 鄧白氏報告 Dun & Bradstreet reports 觀察供應商是否有倒閉危機的「Z 積分 (Z
生產效率好的供應商應享有較高的利潤率
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採購談判能力
買方的優勢
採購數量大 標準化﹑無差異化產品 低的轉換成品 低的利潤 可能向上整合 充分掌握商機
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採購談判力量
賣方的優勢
獨家或寡頭壟斷 對客戶而言是重要的原料﹑零組件 高的轉換成本 可能向下整合 複雜﹑差異性高的產品 替代性差
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6 Measurement
z
Defect per Million
2 308,537
3 66,807
6
3.4
3
20,000 Times Improvement
6
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SIX SIGMA PERFORMANCE
99% Good (3.8 Sigma)
20,000 lost articles of mail per hour
Unsafe drinking water for almost 15 minutes each day
5,000 incorrect surgical operations per week
如果供應商的「Z積分」為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全， 其財務狀況為相對穩定。如果供應商的「Z積分」為2.99 或更低，則顯 示出公司可能有倒閉的危機，。
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成本系統
Cost System
是否有能力依照產生成本的特定作業活動為基 準，來分攤間接成本 Capability of segregating costs by task
OUTPUT
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製程能力指數 Cp, Cpk
F Cp - 衡量製程能力的品質，就是將規格上下界 限的差異(規格上限USL - 規格下限LSL)與製程 變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異 的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為 1.0以上，計算方式為Cp = (USL-LSL)/6σ。
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全面品質管理 TQM
品質是每一個人的責任 (Everybody’s responsibility)
組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有 品質相關的活動 (Commitment and Active participation)
達到品質的持續改善 (Continuous Improvement)
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製程能力分析
Process Capability Analysis
LSL
Cp = Cpk Variation - Good Centering - Good Cp, Cpk > 1.33
Cp = Cpk Variation - Poor Centering - Good Cp, Cpk < 1
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優質的談判㊣
優於替代方案（BATNA） 滿足利益需求 沒有浪費；優質選擇 符合法、理、情 睿智的承諾 過程效率高；良好的溝通互動 過程促進關係的改善
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六、貨商搜尋與評選
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#207: Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., "best in class" benchmarks).; C.P.M. Module: 2 #111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1
F Cpk - 製程能力的品質量測指數，除了考量了製 程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般 要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與 Cpl的最小值，亦即Cpk = min(Cpu，Cpl)，其 中Cpu為將規格上限(USL)減掉製程平均(mean) 之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規格 下限(LSL)之後除以3σ。
SIX SIGMA - A program that permits only three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to quality.
六標準差 - 在每百萬件中只允許三個不良品， 是對品質最高的承諾。
對成本項目的處理是否一致 Consistent treatment of cost
是否符合成本會計原則 Compliance with cost accounting standards
是否有任何成本降低的計劃 What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs
F Defect Prevention System ( 不良品預防的系統) - 利用統計製程管制SPC - 製程可透過反饋方式進行 自我校正
INPUT
Process A
INSPECT
Process B
OUTPUT
•Rework •Scrap
SPC
SPC
INPUT
Process A
Process B
交貨能力(產能是否足夠或不足 ) Delivery
符合品質要求的能力 Quality
採購項目是否為其核心能力 Product/service expertise
訂單積壓狀況 Order backlog
自製與外包的狀況 Contractor's "make or buy" program
循環/前置時間 Cycle/lead time 生產力 Productivity 彈性，配合度如何(對暴增訂單
Cp > Cpk Variation - Good Centering - Poor Cp > 1.33 Cpk = 0
Cp > Cpk Variation - Poor Centering - Poor Cp, Cpk < 1
USL
LSL
USL
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SIX SIGMA 六標準差
的回應能力) Flexibility 業界口碑 References 電子化能力 Electronic
capabilities 產品線廣度 Breadth of product
line 可利用的產能 Available capacity
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財務狀況
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2020/11/20
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利潤 Profit
供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促 使其樂於配合供應
供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率 (Productivity)的基本報酬
利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不 恰當
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品質系統 QC, QA, & Related Systems
接受與退貨的紀錄 Acceptance/rejection history 測試的能力 Testing capability
- 作業員 Workers / 機器設備 Machines 製程控制 Process control
- 統計製程管制 SPC/統計品質管制 SQC - 六個標準差 Six Sigma/ 製程能力 CpK Process
Bands 品管(保)組織 Organization and management of