征求意见做决策领导者界定问题范围
谢明-公共政策导论考研笔记(背诵版·精简版·育明教育版)
1.公共空间：是提供给大众使用的，每个人都有权力在这个空间里活动，于是你的权力知识与他人分享空间， 而不是独占空间。 2.公共物品：是指能够被所有人得到的物品和服务，具有非排他性和非竞争性。 3.公共职能：就是建立在集体而不是个人基础之上的、用来满足占社会人口大多数的群体需求的一种活动。 4.公共问题：了解。 ★5.公共利益：（育明教育注：2009 年考察过简答题）是指一定范围内不特定多数人的公共利益。它包括国 家利益、阶级利益、民族利益、集体利益在内的公共物质利益和精神需要。如果要正确界定公共利益，需 要遵循以下几项基本准则：
公共政策是社会公共权威在特定情境中，为达到一定目标而制定的行动方案和行动准则。 （1）社会公共权威泛指具有特殊权力、能够制定公共政策的政治实体。 （2）特定情境是指特定的历史使其和环境条件，以及公共政策特定的适用范围。 （3）政策目标是政策的灵魂 （4）行动方案是政策的具体性和可操作性。 （5）行动准则是政策的指导性和原则性。
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北大、人大、中财、北外教授创办
集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军
（1）公共性：体现公共利益 （2）合理性：局部与整体、短期与长期、个人利益与私人利益的权衡。 （3）正当性：听取公众意见、参与 公平性：得失相当的公平补偿和合理补偿。 ★6.公共权力：一般指由立法、行政、执法、司法等国家和社会的公共机构行使的权力，它在保证社会稳定、 维持良性互动和促进经济发展方面发挥着任何非公共的私人权力都无法取代的重要作用。 7.公共秩序：是指为了维护社会公共生活的正常进行而要求人们必须遵守的行为规范，由法律、行政法规、 国家机关、企事业单位和社会团体的规章制度的等共同确定。主要包括社会管理秩序、生产秩序、工作秩 序等。包括以下基本原则： （1）正当性：公共秩序的需要是否比私人利益公共利益更为有利 （2）必要性：除非必要，否则尽量少侵犯或不侵犯个人利益。 （3）合法性 （4）合理性：个人损失得到合理补偿。
新联会重大事项征求意见制度内容
《新联会重大事项征求意见制度内容解析与思考》一、引言在当前企业管理中，征求意见是一种重要的管理方法，有利于发挥员工的主观能动性，加强企业内部协作，提高工作效率，增进团队凝聚力。
而对于新联会而言，建立健全的重大事项征求意见制度内容，更是至关重要的一项举措。
本文将就新联会重大事项征求意见制度内容进行深度剖析和思考。
二、新联会重大事项征求意见制度内容解析1. 制度内容的涵盖范围新联会的重大事项征求意见制度内容应当涵盖的范围包括但不限于：重大决策、战略规划、重要项目立项、财务预算、重大投资等。
这些事项对于新联会的发展和战略方向具有重要的意义，因此需要建立相应的征求意见制度内容，以保障决策的科学性和合理性。
2. 参与主体的界定在征求意见的过程中，参与主体的界定至关重要。
应当明确参与征求意见的具体对象，包括高层管理者、部门负责人、员工代表等。
也需要明确各参与主体在征求意见过程中的权利和义务，确保征求意见的真实性和客观性。
3. 征求意见的程序和环节在新联会重大事项征求意见制度内容中，应当规范征求意见的具体程序和环节。
比如要明确征求意见的时间节点、征求意见的方式和渠道、意见的汇总和分析方式等。
只有明确了这些内容，才能保证征求意见的有序性和高效性。
4. 意见的反馈和落实征求意见的最终目的是为了采纳合理意见，做出科学决策。
在新联会的重大事项征求意见制度内容中，还需要规范意见的反馈和落实机制。
包括但不限于：如何对征求意见的结果进行汇总和分析、如何确定最终的决策方案、如何向各参与主体反馈决策结果等。
三、个人观点与思考在建立新联会重大事项征求意见制度内容时，我认为应当注重以下几点：要注重程序的严谨性和规范性。
只有将征求意见制度的程序和环节规范清晰，才能确保征求意见的客观性和可操作性。
要注重信息的透明和公开。
新联会应当向参与主体充分披露相关的决策信息，确保征求意见的真实性和有效性。
要注重结果的落实和反馈。
征求意见只是一个阶段性的过程，最终的目的是为了做出科学的决策并落实到位。
一征三议两公开内容
一征三议两公开内容
在现代社会，征求意见和公开透明已经成为一种常态。
在各种
场合下，一征三议两公开已经成为一种常见的做法。
这种做法不仅
可以有效地调动大家的积极性，还可以更好地促进事情的进展。
下面，我们将详细介绍一征三议两公开的具体内容。
首先，一征指的是征求意见。
在各种决策和规划中，领导者需
要征求下属和相关人员的意见，以便更全面地了解问题的各个方面，从而做出更加明智的决策。
征求意见不仅可以凝聚人心，还可以避
免一些盲点和错误的决策。
其次，三议指的是三方面的讨论。
在许多情况下，一个问题需
要从不同的角度进行思考和讨论，这样才能够更全面地了解问题的
本质。
因此，我们需要进行多方面的讨论，包括利弊分析、风险评估、未来展望等方面的讨论，以便更好地把握问题的本质和发展方向。
再次，两公开指的是两个方面的公开。
首先是决策的公开，即
领导者在做出决策之后需要向相关人员和公众公开决策的理由和依据，以便让大家更好地理解和支持决策。
其次是执行的公开，即决
策的执行过程需要向相关人员和公众公开，以便让大家更好地了解
决策的执行情况和效果。
总的来说，一征三议两公开是一种非常有效的决策和规划模式，它可以更好地调动大家的积极性，促进事情的进展。
在实际操作中，我们需要更加认真地征求意见，进行多方面的讨论，以及进行决策
和执行的公开，从而更好地推动事情的发展。
希望大家都能够认真
对待这种模式，让我们的工作和生活更加顺利和美好。
理论
Who：俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式，是美国俄亥俄州 立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研 究。 Content：高关怀低定规的领导者 高关怀低定规的领导者 该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下 属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的 领导者。低关怀高定规的领导者 低关怀高定规的领导者 该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但 是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个 较为严厉的领导者。 3、高关怀高定规的领导者 该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同 时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员 的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。低关怀 低关怀 低定规的领导者 该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下 属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个 无能、不合格的领导者。 高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果.在生产部门内，工作技巧 评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内， 这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他 三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 一般来说。中国企业的领导者采取的领导行为是高关怀、定定规的领导 方式；而西方国家的饿领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。
6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的 领导者界定问题范围，下属集体做出决策。 领导者界定问题范围 群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界 定的问题范围进行决策。 7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导 领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。 领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用 者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所 做出的任何决策。 在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模 式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行 动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据 具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的 某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。 编辑领导模式考虑因素 通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。 管理者的特征 员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 员工的特征 环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质 环境的要求 等。 根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这 样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主 权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。 编辑领导行为连续体理论对管理工作 的启示 首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准 确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。 其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发 号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。 这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是 指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素 来确定自己的领导方式和采取相应的行动。 编辑领导行为连续体理论的不足 但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下 属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力 特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环 境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。
《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》
《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》第一章总则第一条为进一步落实集团《关于印发领导班子集体决策“三重一大”问题的规定（试行）通知》，结合集团公司实际，制定本细则。
第二条领导班子集体决策“三重一大”问题，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议表决、会议决定的方针，坚持以下原则：（一）科学决策的原则。
坚持实事求是，运用科学方法，按照建设工程法律、法规，符合集团建设又好又快地发展要求。
（二）民主决策的原则。
坚持集体领导，充分发扬民主，防止个人或少数人说了算。
（三）依法决策的原则。
重大问题决策必须符合党的路线方针政策和国家的法律法规，符合省、市、县的有关规定和要求，按照规定的权限和程序进行。
第二章决策内容第三条集团公司“三重一大”内容是指重大决策、重要项目安排、变更设计、资金拨付、大额资金使用、重要干部任免和奖惩等内容。
主要内容包括：（一）重大决策1.公司年度投资计划安排，年度建管费使用计划，年度财务预决算。
2.安全生产工作中的重大部署。
3.管理权限内责任事故的处理方案。
4.职工收入分配方案。
（二）重要项目1.年度预算安排。
2.影响工期进度重大事项安排。
3.对外赞助、捐赠、捐助项目。
4.规定范围内和权限内签订对外投资、银行借贷、担保、不动产转让、股权转让合同。
5.规定权限内的重大资产处置方案。
6.出资者代表请示报告的重大事项。
7.日常工作中总经理认为需要领导班子讨论决定的其他重大问题。
（三）重要行政干部任免和奖惩1.公司各部门正副职。
2.集团各子公司主要负责人的任免，需报集团审批。
第三章决策形式第四条公司“三重一大”问题由领导班子办公会议集体讨论决定。
第五条领导班子办公会议人数超过应出席会议人数三分之二方可召开。
第六条领导班子办公会议，应由集团董事长、总经理主持。
第七条公司领导班子办公会议讨论事项，分管该项工作的领导班子成员必须参加会议。
有关部门负责人根据会议内容列席会议，列席人员由公司总经理确定，列席人员有发言权，无表决权。
行政公文“意见”适用范围界定
行政公文“意见”适用范围界定意见适用范围界定1. 引言本文档旨在明确行政公文中“意见”的适用范围，并为相关行政部门和工作人员提供指导。
根据国家相关法律法规和文件，对“意见”的定义和适用范围进行详细说明。
本文档分为以下章节进行细化。
2. 意见的定义意见是指行政部门或工作人员对特定事项、政策或活动所持的看法、主张或建议。
它反映了行政机关在执行公共事务时的专业观点和决策倾向。
3. 意见的分类根据其性质和用途，意见可以分为政策性意见、专业性意见和决策性意见三大类。
具体说明如下：3.1 政策性意见政策性意见是指针对特定政策制定、调整和实施过程中的问题、风险和建议所提出的意见。
此类意见通常由行政部门的领导层或公共政策研究者提供，并对行政决策具有指导作用。
3.2 专业性意见专业性意见是指行政部门或工作人员根据其专业知识和经验所提供的意见。
这类意见在特定领域或行业具有权威性，能够对相应决策的合理性和可行性提供专业评估和建议。
3.3 决策性意见决策性意见是指在行政决策过程中，行政部门或工作人员对具体决策进行权衡和判断所提出的意见。
这类意见综合考虑政策目标、法律法规、社会效益等因素，对具体决策结果产生直接影响。
4. 意见的适用范围行政公文中的“意见”适用范围较广，常见于政策制定、法规修订、项目评估、行政审批等环节。
具体的适用范围包括但不限于以下几个方面：4.1 政策制定政策制定是行政机关履行职能和推动社会发展的重要环节，行政部门在制定相关政策时，应征求专业性意见和决策性意见，以便提高政策的针对性和可操作性。
4.2 法规修订为了保证法律法规的及时性和适应性，行政部门在进行法规修订时，应征求专业性意见和决策性意见，以确保修订后的法规能更好地适应社会实践和发展需求。
4.3 项目评估行政部门在进行重大项目审批或投资决策时，应征求专业性意见和决策性意见，以确保项目的可行性和建设效益，降低风险和错误决策的可能性。
4.4 行政审批行政审批是行政机关履行行政管理职能的重要环节，行政部门在进行行政审批时，应征求专业性意见和决策性意见，以确保审批结果的合法性和合理性。
领导行为连续体理论
领导行为连续体理论--坦南鲍姆和施米特坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。
他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。
他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。
在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：l、领导做出决策并宣布实施。
在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
2、领导者说服下属执行决策。
在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。
但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
3、领导者提出计划并征求下属的意见。
在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。
这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
4、领导者提出可修改的计划。
在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。
领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。
并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
5、领导者提出问题，征求意见做决策。
在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。
重大决策征求意见制度范本
重大决策征求意见制度范本一、总则第一条为推进民主集中制原则的实施，提高决策的科学性、民主性和合法性，根据《中华人民共和国宪法》、《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》以及有关法律法规，结合实际工作，制定本制度。
第二条本制度所称重大决策，是指涉及国家利益、社会公共利益和人民群众切身利益的重大问题，以及对经济社会发展有重大影响的决策。
第三条重大决策征求意见制度，是指在重大决策过程中，广泛征求各级人民代表大会代表、政府工作人员、专家学者、社会团体、企事业单位和广大人民群众的意见和建议，充分研究吸收，作为决策的重要依据。
二、征求意见的范围和对象第四条重大决策征求意见的范围，主要包括：（一）关系国家长远发展的重大战略决策；（二）关系社会公共利益的重大政策制定和调整；（三）关系人民群众切身利益的重大改革措施；（四）关系经济社会发展全局的重大项目安排；（五）其他需要广泛征求意见的重大决策。
第五条重大决策征求意见的对象，主要包括：（一）各级人民代表大会代表；（二）政府工作人员；（三）相关领域的专家学者；（四）社会团体、企事业单位和广大群众。
三、征求意见的方式和程序第六条重大决策征求意见的方式，主要包括：（一）召开座谈会；（二）发放调查问卷；（三）公开征求社会意见；（四）组织专家论证；（五）其他有效的征求意见方式。
第七条重大决策征求意见的程序，主要包括：（一）决策提出：决策起草部门在拟定决策方案时，应当对征求意见的范围、对象和方式进行明确；（二）征求意见：决策起草部门通过各种方式，广泛征求各级人民代表大会代表、政府工作人员、专家学者、社会团体、企事业单位和广大人民群众的意见和建议；（三）意见研究：决策起草部门对征求意见进行整理、研究和分析，形成关于决策的意见汇总报告；（四）决策送审：决策起草部门将征求意见汇总报告提交决策机关，作为决策的重要依据；（五）决策公布：决策机关将征求意见的情况和决策结果予以公布。
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修领 改导 的者 计提 划出 可
征领 求导 意者 见提 做出 决问 策题 ，
做范 领 出围 导 决， 者 策下 界 属定 集问 体题
作司 领 用规 导 定者 的允 范许 围下 内属 发在 挥上
第五章 领导行为
第三节 行为理论
领导行为连续体理论启示
• 一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某 一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确 地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员， 理解他所处在的组织环境和社会环境。 • 一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的 行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号 施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就 能为员工提供这样的机会。
领导概念的五个要素 领导主体 领导客体 领导手段 领导目标 领导环境
东方：民本、正已、谋势 西方：领导者、追随者、环境 领导过程的三要素： 领导者 被领导者 环境
领导 ＝ f (领导者、被领导者、环境)
领导的作用
–指挥作用 –协调作用 –激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则 二、领导者与被领导者 （一）领导者：实现领导过程的个人和集体，或是集权、责、服 务为一体的个人或集体（集团） 。 • 领导者既是组织的角色，又是组织的代表 • 领导者在组织行为过程中所起的核心作用，是与领导者拥有的一定
学习重点：领导者的权力、校长的 权力和教师的权力模式、领导生命 周期理论和菲德勒的权变理论及其 在学校管理中的应用
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则 一、领导的概念 问 题 • 什么是领导？
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程
• 领导就是管理吗？ 领导者行为 远景与引导 联合员工 激励 管理者行为 计划 组织、协调 控制
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
二、“途径—目标”理论（由加拿大多伦多大学教授伊凡
斯于1968年提出，由其同事豪斯教授补充发展而成。）
• 通过实验，他认为高任务－高关系型的组合不一定
是有效的领导方式，还应该加入情境因素，因此他
确定四种领导方式供同一领导在不同情境下使用。 • 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在 其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
第五章 领导行为
第三节 行为理论
三、管理系统理论（美伦西斯· 利克特）
压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领 导、参与式的民主领导
四、二维理论
（一）领导 行为四分图 高 理论 人关 心
低组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 高关心人 高组织 低关心人
低
关 心 组 织 俄亥俄州大学领导行为四分图
第五章 领导行为
领导心虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上， 而下临千仞之峪，非材长也，位高也。 ◆权力是建立，创造和改变历史方向的机遇。
第五章 领导行为 主要内容
第一节 领导者的概念与领导饿一般原则 第二节 特性理论 第三节 行为理论 第四节 情景（权变）理论 第五节 领导理论的前沿发展 第六节 领导的有效性
第五章 领导行为
的权力、责任和服务意识联系在一起的
权力
领 导 者
职权－职位的权力－上级和组织赋予—与个人因 素无关。包括合法权、决定权、指挥权、奖惩权 权威－领导者个人的权力－自身特殊条件和才能，由品 格、才能、知识、情感四因素构成。包括模范权、专长权 －政治责任、工作责任、法定责任 －实现责权统一的基础
责任 服务
第五章 领导行为
第三节 行为理论
二、领导连续流 • 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特 （W．H．Schmidt）于1958年提出了领导 行为连续体理论。他们认为，经理们在决 定何种行为（领导作风）最适合处理某一 问题时常常产生困难。他们不知道是应该 自己做出决定还是授权给下属做决策。为 了使人们从决策的角度深刻认识领导作风 的意义，他们提出了连续体模型。 • 领导风格与领导者运用权威的程度和下属 在做决策时享有的自由度有关。
6激励 他人
个人技能
人际间技能
第五章 领导行为
第三节 行为理论
一、三种领导方式理论
社会心理学家勒温，把30名11岁的男孩分成三组，手
工劳动，小组领导由大学生担任，分别采用三种领导方式，
进行轮组实验：
专职方式、民主方式、放任方式
启示：
•管理人员必须应用支持关系原则
•应用集体决策原则
•要给组织树立高标准的目标
连续体模型—七种主要的领导模式
第三节 行为理论 独裁工作为重 权 威 的 来 源 领导者运用的职权 民主关系为重 权 威 的 来 源
下级享有的自由度
并领 宣导 布做 实出 施决 策 属领 执导 行者 决说 策服 下 决者 下 领 策和 属 导 的下 的 者 意属 意 提 义能 见 出 和够 意 计 作共 图 划 用同 ， 并 讨领征 论导求
• 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境 下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不 变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径：1、 替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
上下级关系 任务结构
菲德勒模型
好 差 不明确 强 弱 3 4 明确 强 弱 5 6 中间状态 关系型 不明确 强 弱 7 8 不利 任务 型
名词：领导者 动词：领导是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导
环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，通过示范、说服、命 令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体，实现既 定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则
沟通与信任 合作与支持
评价与监督
第五章 领导行为
第二节 特性理论
一、国外对领导者特性的研究（P169-173） ※个人品质论 （ 斯托格蒂尔）－身体特征、社会背
景（受教育、社会地位）、智力、个性、与工作相关联 的特征、社交特征
，
※十大条件论（鲍莫尔）－合作精神、决策能力、组
织能力、精于授权、善于应变、勇于创新、勇于负责、 敢担风险、尊重他人、品德高尚
处适用，影响领导效果的因素除了领导者的特质 和行为有关外，还与情境有很大的关系，如工作 结构化程度、领导者直接主管的风格、下属角色 的清晰度、群体规范、控制范围、外部的威胁与 压力、组织文化等
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
一、菲德勒模式 •
影响领导者工作的三个基本方面：职位权力、任务结构、 领导者与被领导者的关系其中后者对领导来说是最重要 的。 结论
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则 （二）被领导者——领导者所辖的个人和团队
服从领导
支持领导
服从领导 支持领导 监督领导
监督领导
领导权力:讨论 •为什么人一走，茶就凉? •为什么邓小平退不下来? •为什么教务部门的领导 难当?
任者 被 的领 责导
的被 领 关领 导 系导 者 者与
指挥与服从
领导行为连续体理论评价
第三节 行为理论 • 这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结 为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功 的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境 的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的 领导方式和采取相应的行动。
• 但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就 是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境 看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影 响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行 足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组 织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会 环境的关系缺乏重视。
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
途径－目标理论的四种领导方式
• 支持型领导方式－对下属十分友善、平等待人、关心 下属，但不太注意通过工作使人满意。 • 参与型领导方式－做决策时注意征求下属意见，认真 考虑和接受下属的建议。 • 指令型领导方式－明确告知下属期望他做什么、怎么 做，以及何时完成，在完成任务的过程中给予下属必 要的指导，但决策完全由领导作出，下属不参与。 • 成就型领导方式－向下属提出具有挑战性的目标，希 望下属最大限度发挥潜力，并相信他们能够达到目标。
员工关系的平衡
团队型管理 让群体成员广泛参与， 为目标奋斗 最为有效的领导方式
第五章 领导行为
第三节 行为理论
★小练习 某企业多年来生产任务完成一直都不太好，
员工收入也不算很高，但经理与员工的关系 却很好，员工也没有对领导表示不满。该领 导很可能是管理方格中所说的。（ ）
A、贫乏型 C、任务型
（三）PM领导模式（P181-182）
★管理方格图理论
俱 乐 部 型 团队型
中间型
贫乏型
任务型
1 2
3
4
5
6
7
8
9
对 工 作 的 关 心 程 度
第五章 领导行为
第三节 行为理论
五种领导方式的比较
特 点
放弃职责 通过权力与控制进行
管理模式
贫乏型管理 任务型管理
评 价
将导致失败 只关心任务
运作，员工士气不足
俱乐部型管理 中间型管理 重视创建友好气氛 致力于完成工作与维持 难于完成任务 缺乏创新
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
★小练习
一位领导者，每次上班总是关心下属职工的 生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕 和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一， 你认为这种管理方式更适合（ ） A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力 强的组织。 B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权 力弱的组织。 C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力 强的组织。 D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力 弱的组织。