人员盘点、人才梯队建设与具体培养方案(精品课件)
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
共同 承担
知识技能 智慧
全球化思维
责任心/投入 团队建设 与授权
主动 速度
30
示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求
清晰的战略思考
市场和 外部导向
想象力 和勇气
专业能力
吸引网罗人才
31
第一团队培养企业管理者通常的途径
外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进
内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理
24
第一团队梯队人才领导力模型开发探讨
团队领导者
运营领导者
价值领导者
战略领导者
引领成长
知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求
卓有成效
目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求
创造价值
双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求
确定方向
战略思维 授权 创新 …… 任职要求
25
第一团队人才梯队建设模型（示例）
培养
干部提名 360度考评、评价
任免审批 任免、 推荐
任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素
企业文化
37
本项目人才梯队建设工作后期安排
38
人才梯队建设的具体操作办法
针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估
针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留
39
针对高端岗位梯队人才的操作流程
人才梯队建设与人才培养
第一团队招聘网
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
第一团队交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
知识技能 智慧
全球化思维
责任心/投入 团队建设 与授权
主动 速度
30
示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求
清晰的战略思考
市场和 外部导向
想象力 和勇气
专业能力
吸引网罗人才
31
第一团队培养企业管理者通常的途径
外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进
内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理
24
第一团队梯队人才领导力模型开发探讨
团队领导者
运营领导者
价值领导者
战略领导者
引领成长
知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求
卓有成效
目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求
创造价值
双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求
确定方向
战略思维 授权 创新 …… 任职要求
25
第一团队人才梯队建设模型（示例）
培养
干部提名 360度考评、评价
任免审批 任免、 推荐
任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素
企业文化
37
本项目人才梯队建设工作后期安排
38
人才梯队建设的具体操作办法
针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估
针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留
39
针对高端岗位梯队人才的操作流程
人才梯队建设与人才培养
第一团队招聘网
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
第一团队交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
人才梯队建设与人才培养员工培养培训课件
期望，分析岗位能力要求和员工能力差距。
培训计划制定
02
根据培训需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训目标
、内容、时间、地点、方式等。
培训资源预算
03
评估培训所需资源，包括讲师、教材、场地、设备等，并进行
预算和筹备。
培训资源整合与利用
内部资源整合
充分利用公司内部资源，如优秀员工、业务骨干、内部讲师等， 进行经验分享和技能传授。
战略需求的高素质人才。
内外结合
建立内部人才库和外部人才库， 实现内外人才的互补和流动，优
化人才结构。
个性化培养方案设计
1 2
个性化需求分析
针对不同岗位、不同层级、不同发展阶段的员工 ，进行个性化需求分析，明确培养目标。
个性化培养方案制定
根据员工个性化需求，制定个性化的培养方案， 包括培训课程、实践项目、导师指导等。
完善人才选拔机制
建立科学、公正、透明的人才选拔机制，确保优秀人才能够脱颖而 出。
推行绩效考核制度
通过绩效考核，对员工的工作表现、能力和潜力进行评估，为人才 梯队建设提供依据。
组织保障：成立专门工作小组
成立人才梯队建设工作小组
由公司高层领导挂帅，各部门负责人参与，共同推进人才梯队建 设工作。
设立专职管理人员
设计个性化培养计划，针 对不同层次和需求进行培 养
建立人才选拔机制，选拔 具有潜力的员工进入梯队
实施轮岗锻炼，提升员工 综合能力和视野
成果展示及经验总结
01
人才梯队建设初见成效 ，一批优秀员工脱颖而
02
企业整体绩效得到提升 ，员工满意度和忠诚度 提高
03
形成了良好的企业文化 和氛围，促进了企业可 持续发展
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人员盘点人才梯队建设与具体培养方案详解PPT课件
愿不愿意？
业务战略
员工思维
组织 能力
员工能力 员工治理
会不会？ 任职资格、能力模型 员工能力提升： 人才能力厘定/审核盘点 内建、外聘、淘汰、留 未来3年人才需求数量 才、外借
允不允许？
28
企业管理演变趋势——领导力要素的变化
发展阶段
发展阶段
• 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 • • • •
企业文化
38
本项目人才梯队建设工作后期安排
39
人才梯队建设的具体操作办法
针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留
梯队人才胜任力模型（分类分级描述）
培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等
衔接
人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
37
梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍
结果2：商业教育和管理教育需求普及化
——查尔思·汉迪《经理人制造》
优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合
34
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
36
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计
清晰的战略思考
市场和 外部导向
想象力 和勇气
专业能力
吸引网罗人才
32
培养企业管理者通常的途径
外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理 招聘管理培训生 ——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估 接班人计划 ——多位后备新人选拔+培养+实习+评估
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注
10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革
适应性 11
12 灵活性
1
10
9
信仰与 假设
1
7. 愿景 使命感 8. 目标
8
2
9. 战略方向与意图
3
4 75
稳定性
6
2
1. 授权员工 2. 团队导向
参与性/ 相容性
3
3. 能力发展
5 4
内部关注
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
5
胜任能力分类—能力选项分类
人际理解沟通 客户服务导向
成就导向/重视次序品质精 确/主动性/信息收集
……
成就与行动族
级别 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 ……
影响力 / 组织认知 关系建立
帮助与服务族
冲击和影响族
……
管理族
认知族
个人效能族
培养他人 / 权力运用
分析式思考
自我控制 / 自信 /弹性
团队合作 / 团队领导
概念式思考/ 专业知识
组织承诺/ 个人特质
……
……胜任特征辞典结构 ……
6
交流主题
第二部分 摘要
人才梯队建设路径
✓ 梯队建设与梯队人才管理 ✓ 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 ✓ 梯队人才领导力发展的几个阶段
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过；
优先进入条件
年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；
不得进入情况
任职资格考核没有通过； 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚；
部门
姓名
现岗位
级别/职级
岗位经验
教育背景
培训状况
性格特点
擅长领域
工作需改进 的方面
综合能力 评价
个人发展 预期
公司发 展规划
年度 培训建议
职业发展规划
为该岗位培养 后备人员
前期业 绩评价
其他
10
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
13.90%
6.70% 3.10%
15.35%
20.80%
40.10%
参与人：
直属领导 人力资源部人员
全年持续
参与人：
直属领导
人力资源部人员
培训
自我学 习
在职指 导
职责扩 大
项目参轮岗 与
晋升与发展：
根据岗位匹配状况及员 工前期任职经历和工作业 绩，提报合适的晋升人员。
参与人：
直属领导
人力资源部人员
沟通反馈制：
• 业绩回顾
• 任职能力评价
• 培养使用方向
• 培养与培训措施
• 薪酬调整
• 工作目标
参与人：
• 直属领导
• 员工
8
现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、 教育背景、年龄结构、性别等
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
9
人员盘点可参照信息点
一线经理 管理他人
个人贡献者 管理自我
第6阶段 第5阶段 第4阶段 第3阶段 第2阶段 第1阶段
17
小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
首席执行官
管理部门
第4阶段 第3阶段
管理他人 管理自我
第2阶段
第1阶段
第1阶段
18
个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）
个人贡献者 管理自我
工作技能： 技术或业务能力 团队协作能力 为了个人利益或个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则
梯队建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象
表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）
7
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估
每个考核期结束 后的3个月内
人才盘点Biblioteka • 发展潜力与方向• 培养与培训措施
参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
人才选拔
根
据
人
才
盘 点
培养发展
晋升与发展 沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任
职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
13
梯队人才的选拔—入选条件（示例）
必备条件
一线经理 管理他人
基层干部 中层干部 高层干部
0
系列1 系列2
100
200
300
400
500
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人， 职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。
12
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员：
不满足现有薪金水平或福利 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
11
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
直接员工 职员
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
14
梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
15
梯队人才培养路径（示例）
16
梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注
10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革
适应性 11
12 灵活性
1
10
9
信仰与 假设
1
7. 愿景 使命感 8. 目标
8
2
9. 战略方向与意图
3
4 75
稳定性
6
2
1. 授权员工 2. 团队导向
参与性/ 相容性
3
3. 能力发展
5 4
内部关注
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
5
胜任能力分类—能力选项分类
人际理解沟通 客户服务导向
成就导向/重视次序品质精 确/主动性/信息收集
……
成就与行动族
级别 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 ……
影响力 / 组织认知 关系建立
帮助与服务族
冲击和影响族
……
管理族
认知族
个人效能族
培养他人 / 权力运用
分析式思考
自我控制 / 自信 /弹性
团队合作 / 团队领导
概念式思考/ 专业知识
组织承诺/ 个人特质
……
……胜任特征辞典结构 ……
6
交流主题
第二部分 摘要
人才梯队建设路径
✓ 梯队建设与梯队人才管理 ✓ 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 ✓ 梯队人才领导力发展的几个阶段
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过；
优先进入条件
年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；
不得进入情况
任职资格考核没有通过； 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚；
部门
姓名
现岗位
级别/职级
岗位经验
教育背景
培训状况
性格特点
擅长领域
工作需改进 的方面
综合能力 评价
个人发展 预期
公司发 展规划
年度 培训建议
职业发展规划
为该岗位培养 后备人员
前期业 绩评价
其他
10
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
13.90%
6.70% 3.10%
15.35%
20.80%
40.10%
参与人：
直属领导 人力资源部人员
全年持续
参与人：
直属领导
人力资源部人员
培训
自我学 习
在职指 导
职责扩 大
项目参轮岗 与
晋升与发展：
根据岗位匹配状况及员 工前期任职经历和工作业 绩，提报合适的晋升人员。
参与人：
直属领导
人力资源部人员
沟通反馈制：
• 业绩回顾
• 任职能力评价
• 培养使用方向
• 培养与培训措施
• 薪酬调整
• 工作目标
参与人：
• 直属领导
• 员工
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现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、 教育背景、年龄结构、性别等
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
9
人员盘点可参照信息点
一线经理 管理他人
个人贡献者 管理自我
第6阶段 第5阶段 第4阶段 第3阶段 第2阶段 第1阶段
17
小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
首席执行官
管理部门
第4阶段 第3阶段
管理他人 管理自我
第2阶段
第1阶段
第1阶段
18
个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）
个人贡献者 管理自我
工作技能： 技术或业务能力 团队协作能力 为了个人利益或个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则
梯队建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象
表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）
7
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估
每个考核期结束 后的3个月内
人才盘点Biblioteka • 发展潜力与方向• 培养与培训措施
参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
人才选拔
根
据
人
才
盘 点
培养发展
晋升与发展 沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任
职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
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梯队人才的选拔—入选条件（示例）
必备条件
一线经理 管理他人
基层干部 中层干部 高层干部
0
系列1 系列2
100
200
300
400
500
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人， 职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。
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人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员：
不满足现有薪金水平或福利 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
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现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
直接员工 职员
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
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梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
15
梯队人才培养路径（示例）
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梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员