企业战略内部环境分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
企业战略环境分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对企业战略环境的全面分析，旨在帮助企业更好地认识外部环境，把握市场趋势，制定合理的战略规划。
通过对宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境的深入剖析，为企业的发展提供有益的参考。
一、引言企业战略环境分析是企业制定战略规划的基础和前提。
一个成功的企业战略，必须充分考虑外部环境和内部条件的相互作用。
本文将从宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境四个方面，对企业战略环境进行全面分析。
二、宏观环境分析1.政治环境政治环境对企业战略的影响主要体现在政策法规、政治稳定性、国际关系等方面。
我国政府近年来出台了一系列支持企业发展的政策，为企业创造了良好的发展环境。
然而，国际政治形势的复杂多变，也给企业带来了不确定因素。
2.经济环境经济环境是企业战略环境分析的重要方面。
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，消费升级、产业结构调整、创新驱动等因素对企业战略制定具有重要影响。
同时，全球经济一体化趋势明显，企业需关注全球经济形势，把握发展机遇。
3.社会环境社会环境包括人口、教育、文化、价值观等方面。
人口老龄化、教育水平提高、消费观念转变等因素，对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注社会环境变化，调整产品结构，满足消费者需求。
4.技术环境技术环境是企业战略环境分析的关键因素。
随着科技的发展，新技术、新产品不断涌现，企业需紧跟技术发展趋势，加大研发投入，提升核心竞争力。
三、行业环境分析1.行业生命周期企业应关注行业生命周期，了解所处行业的发展阶段，制定相应的战略。
如处于成长期的行业，企业应加大市场开拓力度；处于成熟期的行业，企业应注重提高产品品质和品牌建设。
2.行业竞争格局行业竞争格局是企业战略环境分析的重要方面。
企业需了解行业内的主要竞争对手，分析其优劣势，制定有针对性的竞争策略。
3.行业政策法规行业政策法规对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注行业政策法规的变化，确保自身战略与政策法规相符。
公司内外部环境分析及战略制定方法
公司内外部环境分析及战略制定方法在进行公司内外部环境分析的同时，制定适当的战略是非常重要的。
下面将为您详细介绍公司内外部环境分析的步骤和战略制定的方法。
公司内部环境分析包括组织结构、财务状况、人力资源、产品和服务、市场营销等方面的分析。
1.组织结构：评估公司的组织结构，了解各部门之间的沟通和协作方式，以及决策层和执行层的关系，并确定是否需要进行调整和改善。
2.财务状况：分析公司的财务状况，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，以了解公司的盈利能力、偿债能力和运营能力，并制定相应的财务目标和措施。
3.人力资源：评估公司的人力资源，包括员工的数量、素质和组织文化等，以确定人力资源的优势和不足，并制定招聘、培训和激励计划，以提高员工的绩效和士气。
4.产品和服务：分析公司的产品和服务，包括质量、技术、创新和竞争优势等，以了解市场需求和竞争状况，并制定相应的产品和市场战略。
5.市场营销：评估公司的市场营销能力，包括品牌形象、市场份额和销售渠道等，以了解市场竞争和市场机会，并制定相应的市场推广和销售计划。
公司外部环境分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、政府政策和社会文化环境等方面的分析。
1.宏观经济环境：分析国内外的宏观经济环境，包括国内生产总值、通货膨胀率和利率等，以了解经济增长和消费者需求的趋势，并制定相应的业务增长和市场扩张战略。
2.行业竞争环境：评估行业竞争状况，包括竞争对手、替代品、供应商和买家等，以了解行业的竞争力和发展潜力，并制定相应的竞争策略和差异化定位。
3.政府政策：分析政府政策对公司经营的影响，包括税收政策、监管政策和贸易政策等，以了解政府对行业的支持和限制，并制定相应的合规和风险管理策略。
4.社会文化环境：评估社会文化环境对企业的影响，包括消费者习惯、价值观和生活方式等，以了解市场需求的变化和消费者的偏好，并制定相应的产品创新和市场营销策略。
在公司内外部环境分析的基础上，制定战略是关键的一步。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
企业战略环境分析
企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。
企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。
一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。
关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
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• 技术改造、新技术、新产品、专 利以及商品化程度等，给企业带 来的经济效益
科研与开发组合分析
• • • • 科学发现 新产品开发 老产品改进 设备工艺的技术改造
科研与开发能力分析
• 企业科技队伍的现状和变化趋势 从根本上决定着企业的科研开发 能力和水平
科研经费分析
• 按照总销售收入的百分比 预算 根据竞争对手的状况制定 根据实际需要确定
企业能力比较分析
企业能力分析——企业资源能力分析
企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力
投入产出比率分析 净现金流量分析 规模增长分析 企业后向一体化的能力和 必要性 商标、专利、商誉分析 职工的忠诚度分析
外部获取 资源能力 内部积蓄 资源能力
企业所处的地理位置 企业与资源供应者的协议和 信誉关系 资源供应者与企业讨价还价 的能力 资源供应者前向一体化趋势 企业供应部门人员素质和效 率
包括：产量预测、生产设施和 设备的计划、生产日程的安排
生产能力
包括：订货的品种、时间、 数量以及原材料的存放
企业能力分析——营销能力分析
市场定位能力
（市场定位的准确性）
营销组合的有效性
市场调查和研究的能力 把握市场细分标准的能力 评价和确定目标的能力 占据和保持市场位置的能力
营销组合是否与目标市场 中的顾客需求一致 是否与目标市场产品生命 周期一致
几类重要的无形资源：
I.
企业成功更多取 决于无形资产
技术资源——先进性、独创性和独占性（如：专利、版权、专有知识和商业秘密等）
II.
商誉——企业信誉和知名度（如：品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等）
III. 服务能力（）
企业资源——人力资源
概念：特殊形态的有形资源，是一个组织最重要的资源。
弱点——机会战略
SO
WO
• 利用外部机会来改进内部劣势的 战略 • 适合面对计算机服务市场需求增 长但缺乏技术支持的企业
ST
长处——威胁战略
• 利用企业内部优势去避免或减 轻外在威胁的打击 • 适合销售渠道多但受政府严格 限制，不允许经营其他产品的 企业
WT
弱点——威胁战略 • 直接克服内部劣势和避免外部威 胁的战略，目的是将劣势和威胁 弱化 • 适合产品质量差，供应渠道不可 靠的企业
• •
企业能力分析——企业能力比较分析
通过与其他领先企业对比，进行自身能力评价分析需经过的四个阶段：
第一、弄清楚企业需要改进的活动和功能 第二、找到在这些活动和功能方法领先的企业
服务能 力分析
施工能 力分析 营销能 力分析
设计能 力分析
第三、与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工
人等交谈，分析出他们做的出色的原因
这项资源是否容易被复制
经济附加值分析（EVA）
经济附加值概念源于剩余收益 公式：经济利润=企业税后经营利润 -资本成本
这项资源能持续多久
这项资源是否能真正在竞争中有上 乘的价值（所有企业都必须防止盲目地相信他们的核
心竞争力或特异能力会比竞争对手更有力量）
这项资源是否可以被竞争对手的其 他资源或能力所抵消（二八法则：有竞争优
企业能力分析——企业资源能力分析
拓展：
企业历史分析——将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。
行业历史分析 企业财务历史分析（历史财务状况表、历史财务比率分析表） 企业人力资源历史分析（人力资源成本历史分析、历史配置状况分析） 企业产品历史分析（企业产品历史业务分析、历史质量分析） 客户历史分析（客户和产品历史交易记录的分析、客户流失分析）
种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤
其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
世界500强企业的核心竞争力：技术诀窍、市场网络、创新能力、 品牌形象、管理模式、顾客服务等 科龙节能的核心竞争力：整体系统的服务能力
企业核心能力分析——核心能力的识别和特征
有价值的能力
企业战略内部环境分析
by:
CONTENT
1
2 3 4 5 企业资源与价值分析 企业战略能力分析
SWOT分析
投资组合分析 企业的价值链分析
目标
掌握企业资源的概念 掌握企业战略能力分析的内容
重点掌握企业核心能力分析的方法和技巧 重点掌握企业内部环境分析的方法
学习要点
能够分析出某具体企业的核心能力 熟练运用企业内部环境分析方法解决问题
出新的阶段性竞争优势的 能力（能够培养出企业未 来的核心竞争力的能力）
既有居住建筑节能改造
2008年
不同发展阶段 适应性的核心竞争优势 长久的发展目标
1998年 产品
科 龙 发 展
2000年 工程
（外墙保温）
核心竞争力——企业实现长久发展的目标
企业核心竞争力=现阶段核心竞争优势*培养未来核心竞争优势的能力
优势和劣势
SWOT分析战略类型
SWOT分析——基本原理（一）机会和威胁
政府知否制定了有利或不利于本企业的 政策或法规？本行业竞争强度是否增加？ 顾客需求变化朝着什么方向发展？顾客 和供应商的讨价还价的能力有何变化？
是否可以进入新的市场 或开拓潜在市场？
是否可以开发具有潜在优势 的新产品系列或更新老产品？
• 企业管理状况和水平如何？ • 企业是否有明确的战略方向？ • 企业是否有闲置的设备、设施及其他经营资源？ • 企业的人才状况如何？企业的技术状况和技术开发能力如何？ • 企业的营销能力如何？企业是否还具有其他的竞争优势和劣势等。
SWOT分析——基本原理（三）战略类型
长处——机会战略 • 利用企业内部优势去抓住外部 机会的战略 • 适合资本雄厚的企业发现某一 国际市场未曾饱和时采取
所有能体现在员工身上的才能，包括员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理 者的管理能力等 企业人力资源水平 企业的知识结构、技能结构和决策能力 “ 人力资本“
如何评价企业或组织人力资本的价值？
企业通常通过简介的方式评价个人业绩：如个人的 工作时间、热情、职业习惯和态度等。
例：美国 Amoco衡量员工的技能、知识、态度和行
是否存在代替产品？ 如有的话其发展前 景如何？
机会和 威胁
是否可以延伸开发一 些新产品或开发一些 互补型的新产品？
有无新的较强大的竞 争对手出现的迹象？
是否可以进行纵向 和横向联合？ 外部环境中是否发 市场增长势头如何？ 生了有利于本企业 的重要事件？
主要竞争对手是否做出
一些重要决策而导致发
生有利于本企业的变化？
研发能 力分析
生产能
力分析
第四、应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对
企业有关功能和活动的期望
企业战略能力分析——企业业绩分析
收益力
短期目标与长期目 标的平衡
市场地位
社会责任
生产率
员工态度
产品领导力
人力能力的开发
企业战略能力分析——企业核心能力分析
核心能力又称核心竞争力：是指能使企业长期或持续拥有某
（以向顾客提供满意的价值为导向——伙伴关系）
C.
D. E.
构建服务营销的组织，做好内部营销
确定衡量优质顾客服务的品质标准 加强顾客关系管理
服务营销的核心理念是以提高顾客的满 意与忠诚来获取企业长期性竞争优势。
企业盈利能力在市场上表现为顾客价值 的实现能力，而服务是决定顾客价值实 现的重要因素。
企业能力分析——科研与开发能力分析
kaipn开篇
核心竞争力
GE
（百年老店）
基业长青
思考：
业务更新
新业务+原有核心竞争力=危险
管理模式
联想收购汉普
市场定位&客户定位
核心竞争力
温州小作坊与松下电器 沃尔玛与国美
技术领先战略
富士施乐86% _—5年内下降至35%
技术变革速度
摩托罗拉
结论
管理能力（空泛） 企业文化（带不来利润）
管理能力
企业能力分析——营销能力分析
拓展：
企业营销能力提升的方向——业务服务化、顾客满意度管理。 打造服务营销战略思想
A. B. 打造全面的顾客服务理念 设计服务——服务设计
服务营销
A.
B. C.
服务产品的营销
顾客服务营销即企业“业务服务化” 服务营销未来竞争优势所在：
差别化营销战略、树立企业形象和品牌、保持忠诚 的顾客关系、提高员工素质让“以用户为上帝”理 念深入
为的评价角度 达到目标（财务目标的实现） □ 解决问题（系统问题的解决能力） 相互沟通（员工之间的有效沟通） 团队工作（增强团队凝聚力）
价值和经济附加值分析
EAV，economic added value
思考：人员、工资增加是在盈利能力 的基础上，相互作用，要适度！
企业资源竞争价值分析
利润
行业环节占位 （PC行业渠道环节》 >制造环节） 相对竞争优势 （NIKE含金量>李宁；京东>淘宝）
现阶段利润=行业平均利润空间+所处行业环节的利润空间+竞争优势带来的利润空间
能在上述三个环节创造利润的因素=核心竞争力
核心竞争力——企业实现长久发展的目标
创新能力是企业创造
2016年
老旧小区 城市更新改造 海绵城市 节能宜居改造
III. 评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标（明确企业有形
资源缺口，弥补措施，先期投入）
企业资源——无形资源
概念：根植于企业历史，不易辨识和量化的资产，不能直接转化为货币，但能给企业带来经济效益。