企业战略环境分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业战略环境分析与环境分析工具概述
企业战略环境分析与环境分析工具概述企业战略环境分析与环境分析工具概述一、企业战略环境分析概述企业战略环境分析是指企业在制定战略过程中，对外部环境因素和内部资源能力进行系统、全面、准确地评估和分析的过程。
环境分析是企业战略研究的基础，对于企业提高竞争力、制定发展战略和应对市场变化具有重要意义。
企业战略环境分析需要从宏观环境和微观环境两个层面进行分析。
二、宏观环境分析工具宏观环境分析主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、法律法规环境和生态环境等。
1. PESTEL分析法PESTEL分析法是对宏观环境进行分析的核心工具，主要通过对政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素进行综合分析，帮助企业了解和把握环境的动态变化。
其中政治因素主要包括政府政策、政治稳定性、政府干预等；经济因素主要包括经济增长、货币政策、通货膨胀等；社会因素主要包括人口结构、教育程度、文化价值观念等；技术因素主要包括科技发展、创新能力等；环境因素主要包括环境保护、气候变化等；法律因素主要包括法律法规、行业标准等。
2. SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行评估的一种常用方法。
SWOT是指企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面。
通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助企业制定战略目标和应对策略。
三、微观环境分析工具微观环境分析主要包括竞争环境分析、供应商环境分析、客户环境分析和中介环境分析等。
1. 五力分析法五力分析法是通过对企业所处行业的竞争环境进行评估，评估竞争者的威胁、潜在竞争者的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及替代品的威胁，从而帮助企业了解自身在行业中的竞争力和差异化优势。
2. 竞争对手分析竞争对手分析是通过对竞争对手的战略目标、产品、市场份额、财务状况等方面的分析，帮助企业了解竞争对手的实力和竞争策略，为企业制定有竞争优势的战略提供参考。
企业战略研究分析的几种常用的方法
企业战略研究分析的几种常用的方法1.SWOT分析：SWOT分析是对企业内外环境的分析的常用方法。
SWOT 分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分别列出来，并分别对它们进行评估。
通过对SWOT的分析，企业能够明确自身的竞争优势和劣势，找到外部环境中的机会和威胁，并制定合理的战略方案。
2.PESTEL分析：PESTEL分析是对企业宏观环境的分析的常用方法。
PESTEL分析主要考虑政治、经济、社会、技术、环境和法律这六个方面的因素对企业的影响。
通过对这些因素的分析，企业能够了解外部宏观环境的变化，从而更好地应对相关的风险和机遇。
3.竞争分析：竞争分析是对企业竞争对手的分析的常用方法。
竞争分析主要包括对竞争对手的市场地位、产品技术、运营能力、品牌形象等方面的分析。
通过对竞争对手的分析，企业能够了解自身在市场中的竞争地位，找到与竞争对手的差异化优势，并制定相应的战略来应对竞争。
4.五力模型分析：五力模型分析是由管理学家迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的方法。
五力模型主要考虑了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
通过对这些威胁和议价能力的分析，企业能够了解市场的竞争程度，制定出相应的战略应对市场风险。
5.市场细分分析：市场细分是将市场划分为不同的细分市场，然后选择其中一个或多个细分市场作为自己的目标市场，专注服务该市场。
市场细分分析主要包括对市场容量、市场需求、市场增长和市场利润等方面的分析。
通过对市场细分的分析，企业能够了解各细分市场的潜在机会和竞争情况，选择适合自己的目标市场，并制定相应的市场策略。
总之，企业战略研究分析是企业制定战略的重要依据，常用的方法有SWOT分析、PESTEL分析、竞争分析、五力模型分析和市场细分分析等。
这些方法能够帮助企业全面了解企业的内外环境，找到企业的优势和劣势，把握机会和应对风险，从而制定出有效的企业战略和发展方向。
企业战略环境分析报告
企业战略环境分析报告一、市场概况分析1. 市场规模与增长趋势根据最新的市场数据显示，所处市场的规模稳步增长。
预计在未来几年内，市场规模将继续扩大。
这主要受到技术进步、消费者需求变化和政策支持等因素的影响。
2. 市场竞争格局目前，涉及该市场的公司竞争激烈，市场格局较为分散。
主要的竞争者包括国内外大型企业以及小型本地企业。
由于产业链条的存在，企业的合作关系也比较复杂。
3. 市场需求与趋势消费者对于产品质量、价格、品牌和创新等方面的要求越来越高。
此外，消费者对环保和可持续发展等问题的关注度也在不断提高。
因此，企业需要迅速响应市场的需求变化，及时推出符合消费者喜好的产品。
二、宏观环境分析1. 政策环境政策环境对企业的发展具有重要影响。
当前，政府对于该行业的政策支持力度逐渐加大，鼓励企业加大研发投入和创新，并推动产业的升级与转型。
2. 经济环境经济环境对企业的市场运营和盈利能力具有较大影响。
当前，全球经济持续复苏，国内经济增长保持稳定。
这将有利于企业的市场扩展和资金链的顺畅。
3. 社会环境社会环境的变化对企业的形象和发展至关重要。
目前，社会对企业的社会责任和可持续发展的要求不断提高，企业需要积极回应社会关切，建立良好的企业形象。
4. 技术环境技术环境的快速变化一直是企业发展过程中的挑战和机遇。
目前，新技术的涌现如云计算、大数据等，将给企业带来新的商机，同时也要求企业加强技术创新能力。
三、SWOT分析SWOT分析将企业内外因素分别归类为优势、劣势、机会和威胁。
下面是针对本企业的SWOT分析。
1. 优势- 产品质量高，有良好的市场口碑；- 团队成员素质高，具备专业的知识和经验；- 与供应商、合作伙伴关系良好。
2. 劣势- 品牌知名度相对较低；- 营销策略和渠道建设亟待提升；- 企业文化尚未形成稳定规范。
3. 机会- 市场需求不断增加；- 技术更新换代快速，推动产品创新；- 政府政策支持力度大。
4. 威胁- 市场竞争激烈，市场份额有限；- 外部环境变化不确定性较大；- 潜在合作伙伴数量有限。
企业战略环境分析
企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。
企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。
一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。
关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
战略环境分析
三、企业内部条件分析
（一）内部条件分析的内容 1．企业资源分析 2．企业内部管理分析 3．企业市场营销能力分析 4．企业财务状况分析 5．企业科研开发能力分析 6．企业生产能力分析
（二）价值链分析
1、价值与盈利的含义 价值的含义：从用户的角度来定义就是用户对企业提供的产品或服务，认
1．对企业的外部环境分析，就是要认识外部环境的发 展变化对企业业抓住外 部环境所提供的机会的能力。
（四）环境分析的步骤
第一步：根据企业环境的不确定性，对企业的环境性质 进行初步了解 。
第二步：考察环境的影响。 第三步：将重点转向对单个环境要素的详细分析上——
结构分析。 第四步：分析企业的战略地位。
二、外部环境分析
（一）宏观环境分析 1、政治环境因素 2、法律环境因素 3、经济环境因素 4、社会文化环境因素 5、科学技术环境因素 6、自然环境因素
（二）经营环境研究
企业经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和 市场环境因素。
1．行业环境分析的主要问题 2．行业结构模型——五种力量分析 3．如何选择具有优势的行业 4．行业吸引力分析
定的、并愿意接受的价值。具体地讲：就是用户愿意支付的货币值。所以， 产品的“价值”取决于最终消费者在与相互竞争的产品比较中，愿意为该 产品支付的价格。或企业创造并能够得到的价值——销售收入。 盈利的含义：如果用户愿意接受的价值超过了企业提供产品或服务的代价， 差额就是企业的利润。
2、价值链
价值链是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运
第三节 企业战略的基本类型
一、一般性竞争战略 1．成本领先战略 其战略思想是企业力争以最低的总成本取得行业
中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列 的方针。
战略环境分析
战略环境分析什么是战略环境分析战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。
战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
2战略环境分析的信息1、企业战略环境中的信息类型战略环境分析中所使用的各种信息统称为战略信息，它是指与制订企业经营战略有关的文件、数据和经过处理的资料。
其类型有：1)政府机关方面的信息。
包括政府的有关发展规划、预算、税收政策、货币政策、价格政策、产业政策、汇率政策、对外贸易和技术引进政策、工资政策，以及国民生产总值增长率等。
2)科学技术方面的信息。
包括许可证、专利、工艺创新、新材料、新产品、技术协作等。
3)市场方面的信息。
包括市场上产品的现在需求和潜在需求，竞争对手的市场占有率和变化，消费者的消费行为和消费趋向，人口、年龄结构及消费特点，地区消费特点，恩格尔系数等。
2、战略环境分析中的信息来源主要是市场、顾客、消费者、批发商、代理商、竞争者、专家学者、新闻广播、电影、电视、广告、报纸杂志、专业书籍、科研论文、学术报告、各种信息库、展览会、展销会等；来自企业内部的信息来源主要是推销员、企业员工、信息交流、企业内部资料、文件数据、档案资料、内部刊物、书信、定期和不定期的会议和学术研讨会等。
3战略环境分析的内容企业战略环境分析，包括外部环境和内部环境分析。
外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。
而企业的内部条件分析包括：1、技术素质方面生产能力。
包括生产的组织与计划调度、技术质量保证与工艺装备、人员操作水平、消耗定额管理；在制品、半成品及成品流程管理；运输工具、劳动生产率水平；环境保护与安全生产等。
技术开发能力。
包括科研设计工艺开发的物资与设备水平；技术人员的数量技术水平与合理使用；以及获取新的技术情报的手段、计量检测手段；此外，还有技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
企业战略环境分析
企业战略环境分析外部环境分析包括对宏观环境、产业环境和竞争环境的评估。
宏观环境是指经济、政治、法律、社会、技术和环境等各种外部因素对企业经营环境的整体影响。
企业需要了解国民经济发展水平、政府政策、法律法规的变化、社会风险、技术创新和环保要求等因素，以及其对企业经营活动和竞争力的影响。
产业环境是指行业内各种力量对企业竞争和发展的影响。
企业需要了解行业结构、供需关系、产业链的各个环节以及竞争对手的情况，以便确定自身的竞争优势和定位。
竞争环境是指竞争对手及其行为对企业竞争力和市场地位的影响。
企业需要了解竞争对手的特点、策略、资源和能力，分析市场竞争格局和竞争力因素，确定自身的差异化竞争战略。
内部资源分析是指对企业自身资源和能力进行评估。
企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和信息资源等。
企业需要明确自身的核心竞争力、关键能力和资源配置情况，以及其与竞争对手之间的差距和优势。
在评估人力资源能力时，要考虑员工的素质、经验和能力结构，以及员工的动力、创新和忠诚度等因素。
财务资源的评估包括企业资产负债结构、现金流和利润状况等方面，以判断企业的财务健康状况和可持续发展能力。
信息资源的评估包括企业自身的信息化水平和信息系统的建设情况，以及企业与供应商、客户和合作伙伴之间的信息交流能力。
企业战略环境分析是制定企业战略的基础，有助于企业了解外部环境和内部资源的优势和不足，明确自身的发展定位和目标，制定相应的行动计划和资源配置策略。
在进行战略环境分析时，企业需要遵循客观、全面、准确和及时的原则，收集和整理各种信息和数据，运用各种分析工具和方法进行评估和预测，形成有针对性的战略决策和实施方案。
此外，企业还需要定期评估和调整战略环境分析，以适应外部环境的变化和内部资源的优化。
只有在正确理解和应对企业战略环境的基础上，企业才能保持竞争优势和实现可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021企业战略环境分析第一部分企业战略的定义及特征1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。
第二部分外部环境分析一、宏观环境（PEST分析模型）企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
2．经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3．社会文化环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
4．技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
二、产业环境分析产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。
1、五种力量模型（1）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。
进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
（2）现有企业之间的竞争现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
不同产业竞争的激烈程度是不同的。
如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。
（3）替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。
（4）供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
（5）买方讨价还价的能力作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。
因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
2、战略集团战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。
运用战略集团分析的意义：可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在；可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍所在。
三、竞争环境分析作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身上。
尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体。
所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析--竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。
1、竞争对手分析模型根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
（1）未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
（2）自我假设自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。
自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。
（3）现行战略对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么它能够做什么（4）潜在能力对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
2、市场信号市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。
要做到这一点，除了要将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外，还要注意以下几点：（1）考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致，“说到不如做到”；（2）利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为的“温故而知新”可能会发现其现实行为的某些真正原因。
3、竞争者信息系统竞争者研究需要大量信息资料，大量丰富的信息资料是在长期的一点一滴积累过程中形成的，而不是一次性工作中就能形成的。
研究竞争者不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道，而且需要建立保障信息效率的组织机构--竞争者信息系统。
第二部分内部环境分析一、经营资源分析1、经营资源（1）经营资源的定义经营资源是企业竞争优势的根本源泉。
经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。
（2）经营资源的战略意义高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。
首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。
总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
2、价值链分析（1对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔·波特教授提出的价值链。
所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源--价值活动--竞争优势。
企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。
也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。
（2）价值链分析的重点及意义价值链分析的重点在于价值活动分析。
价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。
价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势。
价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。
在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。
（3）资源审核价值链中所有的价值活动都依赖于公司的资源禀赋，没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链九难以正常运行及产生其效能。
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它在何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
二、战略能力分析1、财务能力分析评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。
把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。
2、营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。
因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
（1）产品竞争能力反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。
（2）销售活动能力经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品和销路不畅产品。
接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。
（3）新产品开发能力新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。
其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。
（4）市场决策能力市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。
3、组织效能分析（1）良好组织的四项基本原则一个良好组织至少要体现以下四项原则：有效性原则；统一指挥原则；合理管理层次和幅度原则；责权对等原则。
（2）组织效能分析的主要问题有了良好组织的四项原则作为基准以后，我们就可以对管理组织所涉及的多方面问题进行分析。
我们可以从分析职务体系入手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管理层次和管理幅度入手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制等其他角度入手进行分析。