万科2018年度业绩发布会交流实录

万科2018年度业绩发布会交流实录（香港、深圳）

2019年3月26日

一、香港会场

现场提问：2018年公司的营收增长了22%，但与其他头部房企相比，恒大去年上半年结转了3000亿，万科一整年还没有结转3千亿，速度是不是慢了一点？对于开竣工面积还有结转，公司内部的指引是什么样的？是否还是坚持保守的态度，保守的结转会不会影响到新增拿地投资方面的情况？

孙嘉：按照项目开发的周期，竣工是一个结果呈现。开工方面，万科一直坚持以销定产的原则，所以我们会根据市场的情况，根据我们销售状况，每年来决定一个开工的数字。需要补充的是，年报上公布的当年计划开工数字都是基于目前手头已经有的项目。实际上，每年实际的开工率还包括在这一年新获取的项目，比如去年有38%左右，在当年获取当年开工了，所以，每年的实际开工都高于每年的计划开工。

回到营收结转，我们有20%多的营业收入增长，一方面，我们还是会按照项目正常的开发交付，结算的周期（进行结转）。当然，我们已经看到另外一方面，有5300亿合并报表的已售未结会在未来3年会结转，我们相信这也给未来几年结算收入的增长打下了坚实的基础。同时，万科的业务类型不止是传统的开发销售型业务，还有相当一部分的资源和精力投入到了商业、产业办公、物流仓储、租赁住宅，这些业务在财务报表上，在结算收入上，不会体现那么快，但是，实际在这方面的资源投入和投入的精力是很大的一块，可能跟其他的同行会略有不同。拿地也是一样，保持两到三年的土地储备，是我们多年来坚持的原则。

现场提问：年报里面显示，经营活动、投资活动、筹资活动三个方面产生的现金流多数是为负的，2018年全年经营活动产生的现金流量是同比下降的，但是去年上半年经营活动产生的现金流量是负的，这三个数字同比下降，对万科的财务来说意味着什么？

孙嘉：经营活动现金流去年还是正的，但是像您说的去年上半年的数字有所下降，跟2017年相比，大概下降了300多亿。

我们买了很多的地，包括项目的股权。同时，我们也做了一些中长期业务发展与转型投资，比如去年入股普洛斯的200多亿投资。所以去年整体的融资规模、负债水平有所增加，就呈现这么一个现金流的状况。整体上，万科多年来还是坚持非常审慎的、稳健的财务管理原则，特别是关注现金流。我们内部经营管理的核心原则很重要的组成部分是以现金流为中心，所以我们相信，不管是去年还是未来，我们都会继续做好现金流管理，包括收款、付款，确保稳定和健康的财务状况。

现场提问：现在万科涉及的业态越来越多，包括体育、物流等，去年郁总说要活下去，进入更多的领域是为了让万科活的更好？

郁亮：今天我嗓子不太好，这个问题还是我来回答一下。万科说活下去，很多人担心我们活不下去，也很多人担心我们想让别人活不下去，我们就是想让自己活下去，活的好，活的久。

2012年开始，我们判断行业的进入白银时代，到今天我们的判断没有改变，转型要在行业还好的时候来做，到后来就没时间做了。万科的转型是1993年开始，包括做减法，七八年时间才完成，到2001年才发展，正好赶上了房地产的黄金十年，所以万科能够在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业。2012年开始，万科提出了新的战略，从单业开发商成为配套服务商；2014年是万科第四个十年，我们开始布局了长租公寓、物流、物业的市场化；2015年布局了冰雪事业；2016年布局了商业地产。

从这几年来看，刚才几个业务都应该在各自领域里面领先领跑，比如说物流，现在每年仓储新增用地最大是万科，同是我们又是普洛斯的最大股东，我们的物业已经有超过一半的项目是非万科开发的项目；长租公寓方面，我们在集中式公寓的出租商来说是目前最大。从这方面，我们的转型取得了很大的成效，但是路还有很长，需要继续走下去。

我们的标杆叫微软，微软现在也是万科的战略合作商，微软在过去20年时间里面，始终是全球前5大的公司，它的转变过程也非常明显，最开始是window、office，现在在云计算方面取得很大进展。但微软在探索转型过程中是失败的，微软做第一第二代电脑是失败的，到第四代才是不错的。所以一个公司处在行业领跑地位的时候，如果不借用基本盘来为转型业务来做探索，提供更多的空间和资源的话，包括犯错成本，那么这个公司是没有未来的。

过去几年以来，万科一直不断把我们的视角开发到更大的领域里面。应该说，万科是个危机感驱动的公司，不是一个危机驱动的公司，我们始终如履薄冰的追求我们每项业务，我们要好好的活下去。

现场提问：万科提出了收敛聚焦，是不是我们发现多元化业务对公司业绩、净利润影响并不大，所以才想着要去收敛聚焦呢？

郁亮：我们要收敛聚焦，巩固提升基本盘，很多人以为我们要把别的业务收掉，就剩下一个开发业务，聚焦在它，其实这不是我们的本意。我们每个业务都有基本盘，把内功练好之后才能更好支持别的业务的发展，所以收敛聚焦、巩固提升基本盘是为了更好的转型发展，而不是相反。

收敛聚焦不是砍树，更像是修枝剪叶，把根可以扎的更深，把主杆长的更加强壮，结的果实更加好。我们的地产业务这么赚钱了，大家还能指望我们找到更赚钱的业务吗？我们在股东信里说的很清楚，我们未来赚小钱。

现场提问：刚才郁总提到，每个业务都有基本盘，公司对于各个业务资源的投入是不是有所调整，能不能给个具体的比例？

郁亮：其实大家很关心投资比例问题，资源配置问题，这是伪命题，一个业务做的好从来没缺过钱，怎么可能缺钱呢？所以我们但求做好，而不是首先研究资源怎么配置的问题。

首先基本盘要做的好，每个业务做的好，我们从来不担心钱，所以我们从来不研究这件事情。

现场提问：收敛聚焦、巩固基本盘，这个事情持续一年就够吗？还是未来两三年整个集团的方向还是这样子走？有了这个指标以后，在财务上的显示会是什么呢？比如长租公寓，新增楼房的数目会不会减少，或者商业服务的增长会不会少一点。

孙嘉：“收敛聚焦、巩固基本盘”是在整个业务发展过程中，基于过几年业务发展的状况，根据外部市场变化，根据商业的基本规律我们做了阶段性的重点工作。收敛，是相对前一段时间的投资，业务做整合，相对会是短期的。聚焦，是一个长期的选择，我们的年报中讲到了聚焦主业，做强我们的核心主业，这是所有成功企业的共同规律。我们还是会根据我们内部对商业逻辑的检验，看收敛聚焦以后，每个业务未来的市场发展空间，包括我们自身的竞争力，如果这些条件都具备，我们还是会很坚定的在城乡生活服务商的这块做下去。

现场提问：长租公寓如果没有盈利，指标应该怎么看？

张旭：我们去年已经有6万间的开业，今年总开业数达到10万间，租赁住宅也有自己的基本盘，今年的基本盘是提高把已获取资源的收益率，跟客户的黏度做的更好，今年开业的数可以到10万间。

现场提问：万科今年的回款目标是定在6000亿，比2018年6300亿少了一点。另外，去年6300亿里面包括了500多亿的非住宅目标，今年万科定的6千亿的目标是纯住宅的，为什么非住宅的业务不定回款目标了？提高住宅回款目标是对今年整体的楼市有一个比较乐观的判断吗？

张旭：销售不完全是住宅，有时候也有一些零星的涉商，办公楼，所以不完全是住宅。去年的6300亿里面，含了所有的销售回款，还有一些物业和租赁性的事物，我们每年不定销售计划，所以今年的6000亿不算比去年差，我们希望做得更好。我们把每一天当成卖楼的好日子，只要能把房子卖掉，我们就应该抓紧时间卖掉。我们也控制我们的库存，把所有的库存控制在最合理的比例也是所有的经营指标中一个重要的要求。我们更应该关注的是好产品和好服务，这样才能在这个市场上不落后，才能够跟市场同步，也能保证每年要比去年做的好，这是我们的一个销售策略。所以没有说住宅其他业务拆开，从来没有这样分过。

现场提问：之前郁总讲过2024年之前，科技将成为公司新的增长动力，可不可以讲一下未来公司在高科技方面会投资多少？另外，过去一年多，万科在海外好像比较安静，现在是否还在看哪个新的市场？

孙嘉：随着万科的业务类型越来越多，我们产生的业务场景也越来越多，包括商业、办公、物流仓储、租赁住宅、酒店、度假，在这些业态的健康发展过程中，科技是个概念，中间很多具体的技术，通过大数据，云计算，甚至人工智能，具体的技术手段可以很好的赋能，助力这些业务的发展和成长。

为什么在过去几年集团加大了在科技方面的投入，一方面表现在财报上，能够看到RND研发有所增加，占比有所上升。一方面更多的表现在组织内部，有越来越多的科技类的背景的人才，互联网背景的

人才加入到万科。

我们有一个比较粗略的分步走的想法，前面几年更多是把相对粗放管理的房地产信息基础克服好，现在开始进入到数字化运营的手段，技术手段和业务场景深度融合，创造更多价值。未来有了更坚实的基础以后，我们希望能够进入到智能化运用的阶段，2024年之前是万科在数字化、信息化建设方面的粗略的规划。

张旭：刚才讲了海外和科技，大家看到，我们跟微软也有很多战略协议合作，微软是做科技的，所以我们的业务还是我们自己的公寓、住宅、办公楼，科技是为给我们提供支持的，提高我们的效率的，所以这是我们今天跟很多科技公司来合作的一个主要目的，包括物流、商业更需要科技公司。

海外业务方面，大家可能看到最近把美国、英国的几个资产装在了1036万科海外置业平台上去，我们希望利用这个平台把海外业务做的更好，同样我们希望把1036这个平台作为我们一个海外业务的主要的平台，能把1036做好。同时，1036这个平台现在的规模还很小，所以我们希望能够把1036在做的更好，这是我们海外业务的布局。

现场提问：今年的销售目标是多少？今年年初的销售情况大概是怎样？

张旭：我们每年没有销售目标，每天都是卖楼的好日子，我们也想把我们开发出来的东西都尽快卖掉，因为不想留库存，我们也希望能跑赢大市。

但是今年前几个月的情况，1到2月份的情况，去年同比略有一点点下降，比如认购额下降了3.5%，但是3月份会有反弹，环比可能有反弹，同比不好判断，因为去年3月份市场非常旺，所以我们不对市场做任何预测，只是每天努力去把楼卖好。

现场提问：长租公寓今年的目标是开业开到10万间，2017年的

时候提到过今年的目标是希望能够达到15万间的水平，现在放缓的原因是什么？2018年长租公寓新增房源有多少间，到现在为止累计获取的房源有多少间，开业率水平是否达到了万科所期待的开业率水平？

祝九胜：我们的房源是足够的，重资产轻资产两种模式加起来接近40万间，在这个过程中，我们对青年公寓这个客群有了更深入的了解，也用更好的方式，更好的面积，更好的服务来跟他们的需求相适配。当然我们对公寓的组织方式也需要一些调适，我们最近决定在内部成立专门的出租公寓的事业部，成为一个独立的BU，我相信成为一个独立的BU以后，会更聚焦，找到更好的方式，更合适的人才。

现场提问：前两个月的销售跟去年相比有所下降，怎么看待中小型开发商在前两个月的销售情况？公司今年有没有市场份额的目标？前两个月万科在拿地方面非常积极，为什么前两个月这么踊跃？

张旭：如果从欧美这些国家看，最高的市场份额可以到6%到8%，万科去年的市场份额是4.05%。到了6千亿以后，基数很大，增长的比例会小一些，2千亿的市场增加的比例会快一些。

投资方面，我们一直有自己的约束。第一，我们会有个原则，就是房子是用来住的，不是用来炒的，为普通老百姓盖房子，这样的土地属性我们会去做投资。第二，我们是非常谨慎的，我们是按照城市圈，经济圈，按照哪个地方有就业，哪个地方有人口来导入，还有政策机构的导向，大湾区也属于政策的导向，我们也会去投资，会聚焦这些经济和产业未来发展更好的地方去投资。第三个是投资有比例，有的时候很跳跃，我们有双阀门，就是我们每个月，每年卖多少，有多少回款的比例来限制自己的投资，我们会根据自己有多少现金流来限制投资，所以任何时候都会持续的投资，保持我们未来两到三年的开发和销售的正常的比例。

二、深圳会场

现场提问：万科一直在说不追求规模的老大，2018年的净利润也不是很显著占优，我想问关于公司竞争力的问题，未来万科到底靠什么来持续领跑行业？公司的护城河到底是什么？

祝九胜：随着集中度上升，这个行业里面既有机会，也有挑战。全球的经验，单一开发商的市占率最高会到6%-8%，我们过往通过对自己的能力定位和战略定位，对规模的追求和依赖变得不那么严重了，我们自己的观点是，要在能力上做到领先和领跑。

所谓领先，我们要能够先看到客户的需求变化、市场的变化，能够先一步找到答案。所谓领跑，就是能够给客户提供更多的产品和服务，赢得更好的口碑。我们没有简单地在规模上做线性的比较，这个过程当中有一些探索，有的有效果，有的效果还没有呈现出来。

从我们自身的经验来看，我们在几个领域找到了办法，也建立了自己的能力。第一个是以租赁住宅为例，万科从2007年开始探索，2008年在广州有了第一个租赁项目（万汇楼），为低收入的家庭提供租赁方案，2014年开始大规模探索和布点，经过4年时间，我们现在已经开业运营超过6万间，一年的租金收入接近8亿。虽然钱很难赚，但是跟客户的黏性更高了，提升了自己在这个城市的浓度。

第二个是在物流方面的探索，我们花了4年的时间，万纬物流已经成为这个行业里面相对领先的一家企业。我们的管理面积现在也超过了971万平米，进入了42个城市，各种经营指标在行业里面相对领先，也能覆盖融资成本，对股东也有所回报。并且我们在去年成功收购了太古冷链，在高标库的基础上又发展了冷链业务，成为冷链方面比较有竞争力的玩家和参与者。

第三个是传统的物业服务，我们以前只管自己开发的楼盘，现在从管楼盘到管社区一直到管城区，珠海横琴就是万科物业在管。2018年的收入达到了98亿，4年前的时候才19亿多，用4年的时间增加了5倍。

确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易，这个路很艰难，但我们自己还是很坚定，我们自己的原则是先能力再规模，先看客户再看市场容量，不断地探索。

现场提问：从去年秋天开始我们听到万科关于管理方面的各种说法，有收敛聚焦、矢量组织、冠军组织，还有广为流传的活下去、活得好，您是否可以解释一下万科背后的逻辑是什么？您对万科转型的思考是什么？如何看待万科这几年新业务的转型，是成功还是失败？

郁亮：从去年下半年以来各种说法让大家很操心，我们说活下去的时候明明是对自己人说的，别人或者操心我们活不下去，或者担心我们不让别人活下去。其实我们是对自己说的话，万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司，这个区别很大。

收敛聚焦，我们是不是不准备转型。我们年报《致股东信》说得很清楚了，但是大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了，转型不成功所以不做了，又回到基本盘上去了。我借这个机会把这个问题说清楚吧。

万科2012年的时候得出一个判断，房地产行业进入白银时代，白银时代虽然没有黄金时代那么贵，但仍然是贵金属。在白银时代我们启动转型，这样才让我们有足够的时间来探索和思考。

白银时代会维持很长的时间，但转型和变革同样需要很长的时间，等行业到青铜时代的时候再转型就来不及了。这六七年以来，万科对白银时代的判断从来没改变过，我们对转型坚定的认识也从来没改变过，我们转型的决心也从来没改变过。

回顾万科的转型，从1993年开始做减法，到2001年完成，中间用了七八年的时间。之后正好遇上了房地产行业的黄金十年，万科用专业化的方式实现了在黄金十年的发展，我们在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业，到2010年的时候成为世界上第一家突破千亿销售额的房地产企业。

2012年的时候提出新的战略“城市配套服务商”，2014年万科第四个十年开始，我们正式开始转型的试验，刚才祝总提到的物流、租赁住宅和物业市场化都是2014年开始的，2015年开始冰雪，2016年开始商业经营。

刚才祝总介绍的，我们用了差不多4年时间，在物流方面取得了很好的成效，每年新增物流仓储面积中国第一。全球第一的普洛斯，我们是他们最大的股东，冷链仓储服务方面我们走在前面。在集中式租赁住宅方面，到去年底已经有超过6万间投入使用，也是中国领先的长租公寓服务商。我们在物业方面超过一半以上的面积已经不再是万科自己的楼盘，而且从小区到社区到城区。冰雪，印力在国内相关领域里面也是领先的位置。

2018年，我们在战略上做了小小的修订，升级为“城乡建设与生活服务商”，从配套上升到生活服务商，意味着我们不仅提供硬件，也需要提供软件，不仅要提供空间，也需要提供内容。

所以这六七年以来，万科不断用更开阔的视野做更多的尝试，也把我们的服务延伸到客户服务的更多方面。我们试图找到一个支持万科新的增长曲线，在这点上我们从来没改变过、也没动摇过。

说到基本盘，过去二十年的时间里面，全球优秀的公司中，始终在全球市值排在前五位的是谁？微软，微软在过去二十年也经历很多转型，微软是靠windows起家的，之后他做过手机，成功吗？不成功。之后做第一代的电脑Surface成功吗？第一代没成功，第四代才成功。但到了今天，微软的云、AI目前成为了全球领先。

微软不断地转型，中间有失败、有成功，能走到今天靠什么？靠微软的基本盘windows。如果没有windows提供的基本支持，他的云怎么做得起来？他的手机失败怎么办？所以基本盘提供了能够转型发展，包括资金、利润等所有的东西。

大家理解我们基本盘的时候，很容易想到是不是万科要放弃转型别的业务了？刚才在朱旭的报告里面很清楚地列明了，我们每个业务

都有自己的基本盘，而不是只有开发业务，别的就不做了。

我们围绕每个业务的基本盘干什么？让他把业务做得更好。比如为什么把物业的基本盘定位为住区的物业服务？因为现在也做很多办公楼、产业园，包括政府的项目，也包括城市管理。为什么住区服务是基本盘？因为我们要看，万科物业品牌哪里来的？建立在我们住区业务的基础上。如果这个业务能够稳定好，广大客户对我们是满意的，那万科物业走到哪里都有发展机会。如果这点不满意，我们做别的业务肯定也支持不下去，这就是物业的基本盘。

我们收敛聚焦，是阶段性的总结和调整，收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶。我们知道一棵树要经过适当的修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。这是我们万科收敛聚焦、巩固基本盘的本意，先求根基的稳固，才能开支散叶。

我们把事情做对，勤练内功，为客户提供愿意买单的好产品好服务，为未来的发展赢得更加坚实的基础。我借这个机会把万科转型、基本盘和活下去等做个解释，这些对我们来说都是一脉相承的东西，万科这方面没有任何的改变，所以全面来看万科可能更加合适一些。

现场提问：之前有声音批评万科说规模大了之后的用人观有一些保守，郁总对上海区的选人计划做出了建议，为什么不搞大江大海的计划？这个大江大海计划是不是新一轮的海盗行动？是要从同行那里挖更多的人吗？

郁亮：2000年的时候万科发展，从中海挖了很多人过来。但现在的大江大海计划跟海盗行动一点关系都没有。我们的战略发生转变，组织要相应转变，要进行事人匹配。未来公司里面不是基于人来做事，而是基于事找人。

首先梳理清楚支持公司业务发展的事情是什么，然后梳理做这些事所需要的能力拼图，再根据能力拼图找做事情的人。

一个人不是全才，比如开发业务，报批报建很重要，要跟政府部

门打交道，但在今天万科中，我们跟城市联系更加密切的时候，不仅要跟报批报建的部门联系，我们要跟大学教授谈谈，要跟城市研究者谈谈，也要跟城市决策者谈谈，这几个能力要一个人同时具备是很难的，就需要进行能力组合。有些人是具备某些能力的，比如报批报建的能力我们是具备的，但有一些新的要求，比如需要我们跟城市学者打交道，对城市更有把握，我们之前很难培养这样的人出来，这样我们只能够去外面找人。

所以大江大海指的含义是什么？万科在自有人才上还是有信心的，但我们也无法拥有所有的优秀人才。还有优秀人才是否跟你适合匹配，这是第二个问题。所以加在一起，我们怎么找到匹配事情的人呢？

首先把我们公司内部变成大江大海，原来我们每个区域都按照自己内部调整安排，但现在是希望在整个集团内打开，比如一些新的老总职位出来之后，我们通过集团公开竞聘的方式，明天就有一个珠海公司老总的职位公开竞聘，这是我们内部人才的大江大海。

另外也需要整个社会的大江大海，刚才说了优秀人才并不全在我们这里，所以我们需要社会的优秀人才来补充，去完成更好的事情。我们更多的主张，从具有服务意识的企业和行业去挖人。比如从工程管理，会从建设单位招人，因为他们经常待在工地上，他们更能把握质量。设计师会从设计单位招人，因为他们的见识更多更广，这是我们大江大海计划考虑的范围。

万科未来在事人匹配过程中是没有岗位这个说法的，这是我们最新的组织重建过程中要完成的事情。大江大海一定不是海盗行动，而是组织重建和事人匹配的一个过程而已。

现场提问：大家都知道近年来房企的融资成本一直在走高，万科的负债率虽然比较低，但是也有上升的趋势，想问一下万科怎么应对这种变化？

张旭：刚才郁总说了万科是危机感驱动的公司，万科一直以现金流为基础，所以我们一直保持稳健的负债水平，今年的净负债率是30.9%，维持在非常合理的区间。我们看到，净现金流方面，万科持有货币有1884亿元，是短期负债的2倍，这是非常稳健的区间。万科始终把信用当成最重要的资产，所以在过去这么多年积累了非常好的品牌和金融信用，每年三大机构对我们都有评级，我们把这些评级看作是对自己管理的要求，这些要求会贯穿到我们所有的经营管理活动中去，我们在三大评级机构的评级中还是保持了行业里比较好的地位。比如去年发债，公司债（5年期）融资成本非常低，只有4.05%，超短期融资券也只有3.13%的成本，还有中期票据（3年期）是4.03%。这些数据都证明资本市场对我们是认可的，给了我们一定评级上的认可。

现场提问：关注到2018年万科计提了23亿存货减值，对比过去几年都是增加的，特别是上海有两个项目，是出于什么考虑对这两个项目进行计提，整体计提的具体原因是什么？

孙嘉：万科多年保持稳健的财务策略，每年都在严密监控市场和项目情况，并且对项目进行计提减值的测试和评估。刚才提到23.5亿，不光是存货减值，而是整个资产减值。在是否计提减值的判断上，会基于这个项目可变现的难易度，整个计提减值的过程要经过公司的审计委员会通过。在未来项目的继续开发过程中，我们会持续根据市场变化情况和评估情况，结合实际情况来判断是不是需要计提和调整的准备。

现场提问：今年的年报中没有提“万村计划”，是不是“万村计划”不再进入万科多元化的选项，是推进困难，还是商业的考量？

祝九胜：“万村计划”是我们在租赁住宅业务当中的一种解决方案，从广州、深圳开始，以深圳为例，城中村解决了接近1000万人

口的居住问题，我们既有的这块业务进了60个村左右，在城中村里面获取的房间接近10万间。

在去年秋天，我们做了一些收敛聚焦的动作和安排，我们的出发点是希望通过这些城中村的微改造和整治，让城中村当中的租户能够住得更舒服、环境更好，这里面涉及的利益相关方挺多，问题比我们一开始想象的要复杂。

再好的出发点也不一定能把事情解决好，当然政府也关注城中村的这些事情，也很关注我们万村的业务，我们会谨慎地考虑这个问题，稳妥地推进已获取的项目，尽快让它们成为可出租的状态。

现场提问：万科在2018年年中的时候提出收敛聚焦策略，在这个策略下万科的多元化业务是否会进行一定的收缩？如果收缩的话具体会是哪些业务？

郁亮：我刚才其实已经回答了，我们不是砍树，而是修枝剪叶，刚才公布了一大堆基本盘，那都是万科要做的事情，并没有说要把它们砍掉。收敛聚焦不是只做开发、把别的全砍掉。万科转型，不能简单等同于多元化，我们是跟城市同步发展，与客户同步发展。做好基本盘才能帮助我们更好地转型，才能为转型发展奠定更好的基础，这跟不做别的业务是两个不同的概念。每块业务都有自己的基本盘，不是大家所理解的只有传统的开发业务。

现场提问：去年万科有6300亿的销售回款目标，具体完成了多少？2019年销售回款的目标是多少？据说目标有下调，如果是下调的话，原因是什么？

张旭：去年6300亿的回款，不仅包含开发业务回款，还包括物业、租赁住宅等其他业务的回款。我们不会给自己定刚性指标，但每年都会有开工计划，交付竣工计划等经营计划。对我们来说，每天都是卖楼的好日子，每天都应该努力卖好房，做好产品，好服务，这是

我们今年的任务安排。我们相信跟市场同步，通过自己的努力，可以完成得更好。

现场提问：前两天银保监会副主席王兆星说房地产泡沫会对金融业形成很多不好的影响，请问您是怎么看他这句话的？您觉得现在房地产的白银时代和泡沫这两个之间有什么联系？

郁亮：万科从来不评价政策，我们只是应对。领导讲话，我们都要认真学习。但是有几个基本的核心，房住不炒非常重要；一个企业实实在在、心无旁鹜做好自己的本业，培育具有世界竞争力的一流企业，这很重要。

现场提问：最近万科置业动作蛮多的，想问一下这块今年是不是有什么新的发展计划？

张旭：你说的是万科置业海外吧？前段时间我们把美国、英国的项目装入了1036这个海外平台，我们未来会把1036作为海外的主要平台，目的是希望把海外的业务做好，把1036这个平台做得更好，这就是我们的计划。至于未来能做多大，能做得怎么样，还取决于这个平台上的团队怎么去努力。