基于战略合作伙伴关系下的供应链企业激励机制研究
既定模型应符合参与约束和激励相容约束。
激励是一个心理学范畴 。供应链激励 因其对象 包括团体 （ 供应链和企业 ） 和个人 （ 管理人员和一 般员工 ） 两部分而将研究范 围扩大为个人 的心理和
整个供应链 的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的
决策体系 ，使整个供应链各个环节都能清楚地观察 物流 、资金流、信息流和工作流 ，以更好地协调 ， 降低供应链成本 ，降低各个环节的延迟时间 ，消除 信息扭 曲的放大效应 ，是实施供应链管理 的关键 。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的 重 点 ，也是 集成 化供 应链 管理 的核 心 。供应 链 管理
的关键就在 于供应链各节点企业之 间的联接 和合
作 ，以及相互之间在设计 、生产 、竞争策略等方面 良 的协调 。当企业以动态联盟的形式加入供应链 好 时，即构筑起能 ‘ 谋取一种双赢 目标”的战略合作 伙伴关系。当然 ，在加盟某个供应链时 ，企业都会 从各 自的 自身利益出发 ，展开合作对策研究 ，这样 在委托与合作企业间就形成了一个合作协商机制和 委托代理机制。 供应链管理研究和实践表明，增加供应链节点 企业 间的联系与合作 ，提高信息共享程度 ，用覆盖
团体的心理。一般地讲 ，供应链涵盖 的社会范围很 大 ，具有社 会性 ，供应链 的团体心理 即是 社会心
理。供应链的社会心理作为一个 ‘ 整体”具有 ‘ 个 体”——个人心理 的一般特征 ，即基于需要产生动 机进而产生某些行为以达到 目标 。但是整体毕竟不 是个体的简单相加 ，供应链 的社会心理 同时又具有
２ １年 ６月 ０１
经 济 论 坛
Ｅｃ ｎ ｍｉ Ｆｏ ｕ ｏｏ ｃ ｒ ｍ
Ｊ ｎ ０１ ｕ ．２ ｌ
Ｇｅ ．９１ ｎ４ ＮｏＯ ．６
总第 ４ １ ９期
第 ０ 期 ６
基战合伙关下供链业励村究 于略作伴系的应企激机研
文／ 乔晓华
【 摘 要】 供应链 企业 间 ‘ 一 ‘ Ａ作 竞争”模式 已 为全球竞争 的主流趋势 。供应链 管理强调核心企 业与最 成
通过建立面向供应链的基于Ｉ ｅ ｅ Ｉ ｒ ｅ ｎ ｍ ｔｎ ａ ｔ Ｒ ２ ｔ ／ ｔ ｎ 的Ｍ Ｐ
（ Ｒ ）敏捷供应链 系统 ，为企业供应链 的运行 或Ｅ Ｐ 提供 基 础保 证 。
・
１ ｏ・ ９
其独特的一面，而且供应链激励主要专注于供应链
环境下的各节点企业 。 供应链激励需要一个好 的规则来评判好 与坏 。
二 、供 应链 企 业激励 机 制的 特点
‘ 向一体化”战略应运而生 ，供应链 管理是其管 横 理 思想 的核 心 。
一
、
委托代 理机 制 ：供应 链企 业 间合作 的 理论
基 础
供应链企业的动力归根到底来 自于供应链上各 节点企业在共 同 目标下实 现 自身利益 的动机 和动
力 。在 ‘ 要 一 机 一 为 一 需 动 行 目标 ” 的激 励 模 式 下 ，
现实问题 ，这些 问题 的存在 ，制约 了供应链功能的
和企业拥有社会心理 ，同样追求挑战性和有意义的 工作 。更多的订单对于供应链 来说就是一种挑 战。
精神激励有公开表扬或批评、工作的承认、权力和
责任 、在 同行 中获得高的信誉和在公众 中获得高 的 声誉等。感情激励既不以物质为刺激 ，也不 以精神 理想为刺激 ，而是以企业与企业 之间的感情联系为
从供应链 的委托一 代理特征去理解 ，所谓激励就是 委托人拥有一个价值标准或一项社会福利 目标 ，这 些标准或 目标可以是最小个人成本或社会成本约束
下的最大预期效用 ，也可以是某种意义上的最优资 源配置 ，或个人 的理性 配置集合 。更 进一步地分
析， 激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择 委托人标 准或 目标 时 ，从 自身利益效用最 大化 出 发 ，自 愿或不得不选择与委托人标准或 目标一致的 行动 。因此 ，供应链企业的激励机制设计必然要求
Hale Waihona Puke 【 作者简介 】 乔晓华，内蒙古财经学院教授、硕士生导师，武汉理工大学经济学院博士研究生， 究方向： 研
信 息管理、电子商务 、产 业经 济。
多年来 ，企业出于管理和控制上的 目的 ，对为 其提供原材料 、半成品或零部件的其他企业一直采
在委托一 代理关系 中，存在两种必须面对的代 理问题 ，一是信息非对称性带来的逆 向选择 （ 对委 托人而 言 ） ；另一 个就是道 德风 险 （ 对代理 人 而
应 当追求的经济利益 ，同时又能鼓励它积极工作 ，
就要在物质利益上设立满足代理人经济需求的激励
指标 。根据Ｙ 理论和 “ 自我实现人 ”假设 ，供应链
供 应链 协议（ ｐ ｌ Ｃ ａ ｒｔ ｏ 缩 写为Ｓ Ｐ充 当 Ｓ ｐ ｈｉ Ｐｏ ｃｌ ｕ ｙ ｎ ｏ ， Ｃ） 了这一角色 。供应链 的运作 以快速 、高效 、敏捷等 特点而显示 出竞争优势 ，兼容并蓄了许多先进管理 方法￣ Ｊ 、Ｍ Ｐ ＩＩ Ｔ Ｒ Ⅱ、ＣＭ 、Ｆ 等的优点。但是 ， Ｉ Ｓ ＭＳ 供应链在运作时存在着安全性 、法律法规 、协商时 间 、供应链优化 、主动性限制、供应链淘汰机制等
言 ） 些 问题 要 通 过 建立 代 理 人激 励 机 制 和企 业 。这
取投资 自建、投资控股或兼并的 ‘ 向一体化”模 纵
式 。但是 ， ‘ 向一体化”战略 已难 以在 当今市 纵 场竞争条件下获得所期望的利润。在这种情况下，
间的信任机制加 以解决 ，以减少其对供应链整体效
益 的影 响 。
杰 出的企业建立战略合作 关系。在供应链 内部的委 托一 代理关 系结构 中，为了提 高供 应链 的整体 效益 ，有效 解 决管理现 实中存在 的逆 向选择和 道德风险等代理 问题 ，具有 关键 意义的是设 计一套对供应链各 节点企业 的有效激励机 制。
【 键 词 】 应链 企业；激励机制 ；战略合作 ；委托代理机 制 关 供
基于战略伙伴关系的供应链研究
成 本 与 战略 合作 伙 伴关 系 ， 因资 源 的 重 要 性 而 形 成 的 战 略 合 作 伙伴 关 系 ， 没 有 从 综 合 管 理 、 术 及 外 部 环 境 影 响 等 因 素 来 并 技
分析 。本 文 试从 系统 的 角度 分 析 战 略 供 应链 形 成 的 原 因 ， 传 对
最 终用 户开 始 分 析 供 应 链 中各 个 环 节 的 可 能 组 合 的 收 益 和 风
险 ， 行企 业 的未 来 战略 定 位 和设 计 。 进
由于 战略 供 应链 是 一个 合作 共 生 系统 ， 一 般 的文 章 往 往 而
局 限于某 一 个方 面 ， 内部 资 源 和 外 部 资 源 整 合 的 角 度 ， 易 如 交
维普资讯
囊 薹
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情 报 方 法 ・
基于 战略伙 伴关 系的供 应链研 究
＊
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏ ｔ ａ ｅ ｉ ｒ ｎ ｒ ｈ ｐ ｉ ｕ ｌ ａ ｎ Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｓ ａ ｃ ｎ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｃ Ｐａ ｔ ｅ ｓ ｉ ｎ Ｓ ｐｐ ｙ Ｃｈ ｉ ｎ ｇ ｍ ｎｔ
吴 坚 梁 昌勇 黄 永 青
（ 肥工业大学管理学院 合 摘 要 合肥 ２００ ） ３ ０ ９
长 期 以来 ， 应链 中上 下 游 企 业 关 系是 一种 相 互 挤 压 价 格 的 “ 和 博 弈” 随 着 企 业 与 企 业 之 间 的 竞 争逐 步 供 零 。
转 向“ 应链 ” “ 应 链 ” 间 的竞 争 ， 业 必 须与 本供 应 链 中其 他 伙 伴 企 业加 强合 作 ， 立 “ 略 伙 伴 关 系” 从 “ 和 供 与 供 之 企 建 战 ， 零 博 弈” 变为 “ 赢 博 弈 ” 双 。从 系统 的 角 度 分 析 战略 供 应 链 形 成 的 原 因 ， 较 传 统 供 应 链 与 战略 供 应 链 的 区别 ， 明 战 略 比 说 供 应链 是 一 个社 会 系统 ， 要 受 到 社 会 法 律 制 度 和信 誉 制 度 及 信 息技 术 发展 等 的 影 响 。 它
供应链激励机制的研究
供应链激励机制的研究姓名：***学号：********专业：物流管理日期：2011.11.26目录第一章供应链激励机制 (3)1.1供应链 (3)1.2激励机制 (4)1.21激励和激励机制 (4)1.22激励机制的五项制度 (6)1.3供应链激励机制的重要性 (7)第二章供应链激励机制在我国发展现状及问题 (8)2.1供应链激励机制在我国发展现状及主要手段 (8)2.2我国供应链激励机制发展的主要问题 (10)第三章我国供应链激励机制发展问题解决方案 (13)第四章案例分析 (17)4.1戴尔公司的供应链管理模式 (17)4.2戴尔公司的供应链激励模式分析 (18)第五章总结 (22)参考文献 (23)英汉互译 (24)图表1-1供应链结构 (4)第一章供应链及供应链企业合作1．1供应链(一)供应链的概念【供应链(SupplyCllain，sc)的概念是在80年代末提出的，但目前尚未形成统一的定义，不同的发展阶段，不同的学者对其有不同的理解认识。
早期的概念局限于企业内部操作层上，注重企业自身的资源利用，认为供应链是指从外部采购原材料和零部件，通过生产、销售等活动，再传递到零售商和用户的一个企业内部过程。
这一概念由于忽略了与外部供应链成员企业的联系，常常造成成员企业间的目标冲突。
后来的概念注意了供应链的完整性，考虑了供应链中成员企业间的联系及供应链的外部环境。
近期，对供应链的认识趋向形成网链的概念，更加注重围绕核心企业的网链关系。
我认为，马士华等人给出的供应链的定义比较全面：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式…。
供应链是一个结构更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
供应链合作企业间激励机制研究
委托 代 理
道 德 风 险
经 济 一 体 化 、 球 化 以 及 科 学 技 术 的 飞 速 进 步 ， 得 企 业 面 临 完 善 供 应 链 协 议 上 下 功 夫 ， 以 从 以 下 两 方 面 进 行 重 点 突 破 ： 全 使 可
的 竞 争 环 境 发 生 了 巨 大 的 变 化 ； 动 态 联 盟 为 特 征 的 新 的 企 业 组 织 以 形 式 的 出 现 ， 原 有 的 企 业 生 产 组 织 和 资 源 配 置 方 式 发 生 了 质 的 变 使 化 ， 应 链 管 理 应 运 而 生 ， 强 调 核 心 企 业 和 供 应 链 中 上 、 游 企 供 它 下
以 之 间 行 为 的 外 部 性 的 影 响 。使 得 供 应 链 的 整 体 效 率 并 不 是 很 乐 观 。 越 多 。其 次 ， 合 作 伙 伴 的 行 动 结 果 作 为 其 收 益 确 定 的 辅 助 变 量 。 由 这 就 非 常有 必 要建 立 供 应链 企 业 间 的激 励 监 督机 制 。
一
于 合 作 伙 伴 的 行 动 结 果 同 样 可 以 观 测 到 ，核 心 企 业 就 可 以 对 合 作 伙
伴 的 行 动 努 力 程 度 与 行 动 结 果 进 行 比 较 ，如 果 发 现 行 动 努 力 程 度 与
２ ．信 息 共 享 ： 化 道 德 风 险 发 生 的 信 息 非 对 称 基 础 弱
应 链 管 理 的 效 果 。 本 文 介 绍 了 企 业 间 激 励 机 制 的 理 论 基 础 ， 应 链 企 业 激 励 机 制 特 征 ， 应 链 激 励 机 制 中 道 供 供 德 风 险 的 防 范 ． 及 如 何 构 建 供 应 链 企 业 激 励 机 制 等 内容 。 以
合作型供应链的协调和激励机制研究
的 控 制 ； 者 则 完 全 由 各 平 等 的 成 员 进 行 协 商 解 决 系 统 协 调 问 题 。 论 在 何 种 情 况 下 ， 员 之 间 都 是 利 益 一 致 的 协 后 不 成
作关 系 。 但 实 际 的 供 应 链 往 往 是 由 不 同 利 益 主 体 构 成 的 合 作 型 系 统 ， 个 子 系 统 是 在 考 虑 自 身 利 益 最 大 化 的 基 础 上 接 各 受 合 作 ， 么 集 中 优 化 模 型 只 能 作 为 一 种 指 导 成 员 之 间 进 行 合 作 的 参 考 ， 何 协 调 不 同 利 益 主 体 之 间 的 利 益 将 是 那 如 这 种供 应 链 管 理 的 中心 问题 。在 这 种合 作 型供 应链 模 式 中 ， 要 存在 以下 两个 问题 ： 主 （ ）供 应 链 成 员 的 自治 性 利 益 要 求 —— 合 作 收 益 的 合 理 分 配 １ 通 过 供 应 链 合 作 ， 供 应 链 成 员 没 有 合 作 之 前 的 状 态 （ 格 地 说 是 供 应 链 系 统 没 有 形 成 时 的 在 传 统 意 义 的 上 与 严 下 游 交 易关 系） 比较 ， 以 得 到 供 应 链 整 体 的 收 益 增 加 。 但 是 供 应 链 成 员 存 在 自治 性 ， 个 成 员 都 努 力 在 自 己 的 决 可 每 策 权 范 围 内 寻 求 自身 利 益 的 最 大 化 。自身 利 益 最 大 化 是 成 员 的 首 要 目 的 ， 统 最 优 的 结 果 并 不 是 成 员 最 关 心 的 。 系 若 要 在 成 员 之 间 达 成 合 作 ， 使 达 到 了 系 统 最 优 的 局 势 ， 必 然 要 求 将 总 合 作 收 益 进 行 适 当 的 再 分 配 ， 时 必 须 满 足 即 也 同
供应链企业合作的激励机制研究
商业经济SHANGYE JINGJI第2021年第2期（总第534期）No.2,2021Total No.534供应链企业合作的激励机制研究彭甜（贵州财经大学，贵州贵阳550025）［摘要］经济与科学技术的不断发展，使得企业的竞争环境发生了根本改变，在新的竞争形势下，供应链管理已经逐渐成为现代企业市场竞争的重要一环。
因信息不对称、市场不确;t 性强等因素，供应链企业之间的合作关系比较脆弱，而 建立有效的激励机制，对维护和发展供应链企业之间的合作关系具有重要作用。
鉴于此以戴尔公司为例，对供应链企业合 作的激励机制展开研究，以期促进国内企业供应链设计与管理的全面发展。
［关键词］供应链;企业;合作；激励机制［中图分类号］F730 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-6043（2021）02-0059-02前言：自20世纪90年代之后,作为一种适用于客户 需求多样化的管理模式，供应链管理在现代企业中得到了广泛重视，甚至已经成为企业提升自身市场竞争力的主要途径之一。
可以说，供应链管理水平直接影响着企业竞争力，而为了激励机制的构建与应用，是提升供应链管理水平的重要途经。
鉴于此,本文对供应链企业合作的激 励机制展开研究,具有重要的实践参考价值。
一、 供应链企业合作激励机制构建的重要性一方面，合理的激励机制可以有效处理供应链企业间的矛盾或冲突,避免企业之间出现利益冲突，而影响合作关系。
通过有效的激励机制，可以优化整条供应链中各个企业的利益，使其合理分配，确保每一家企业都能从中 受益，进而促使各个企业自觉维护整条供应链的利益，赋予供应链以活力。
另一方面,可以有效降低代理人的道德风险。
供应链企业的“偷懒行为”、“机会主义”等,均属于供应链的道德风险，而有效的激励约束机制，可以在供应 链企业之间构建起一种和谐的合作关系，避免道德风险巾。
总而言之，供应链企业合作激励机制的构建与应用,对提升企业市场竞争力，实现供应链企业的合作共赢十分重要。
供应链中的激励机制与绩效评估
供应链中的激励机制与绩效评估随着全球市场的竞争日益激烈，供应链管理变得越来越重要。
供应链管理涉及到从原材料供应商到最终消费者的整个流程，其中各个环节的有效协调和良好运营对于企业的成功至关重要。
为了激励供应链中的各个参与方，并确保其绩效评估的准确性，各种激励机制和绩效评估方法被广泛应用。
一、激励机制供应链中的激励机制是为了激发各个环节的积极性和合作精神，以达到整体供应链绩效的提升而设计的。
这种机制可以通过经济刺激、赋予决策权和分享信息等方式来实现。
1. 经济刺激经济刺激是最常见的供应链激励方式之一。
例如，合理的价格奖励机制可以让供应商提供高质量的原材料，同时以及时交货和灵活的供应能力来获得额外的奖励。
对于物流和配送环节，可以通过提供奖金或提成来激励司机和配送人员提高运输效率和减少运输成本。
此外，对于销售人员和营销团队，提供销售奖励和提成制度可以促进其积极开展市场推广活动和扩大销售规模。
2. 赋予决策权赋予供应链中的各个参与方一定的决策权可以增强其积极性和责任感，从而促进供应链的协调和高效运作。
例如，给予销售人员更多的自主权，让其参与市场需求的预测和订单的制定，可以使其更加主动地了解市场变化和调整采购计划。
另外，为了加强物流环节的协同合作，供应链管理者可以将库存管理的决策权下放给仓库管理员，让其更好地控制和管理库存水平，提高物流效率。
3. 分享信息供应链中的信息的共享对于减少信息不对称和提高绩效评估具有重要意义。
通过共享实时销售数据和市场趋势等信息，各个参与方可以更好地理解市场需求和变化，从而进行及时调整和协调。
此外，通过共享风险、成本和利润等信息，各个参与方可以更好地评估供应链绩效，并制定相应的改进措施。
二、绩效评估供应链绩效评估是对供应链各个环节和参与方的表现进行评估和分析，以确定存在的问题和改进的空间。
通过科学的绩效评估方法，供应链管理者可以有效地监控供应链运作的质量和效率，并及时采取措施进行改进。
供应链企业激励机制
供应链企业激励机制供应链是一个复杂的网络，包括原材料供应商、制造商、销售商和最终消费者等各个环节。
供应链企业的激励机制对于实现协同合作、提高效率和确保质量至关重要。
下面将介绍供应链企业激励机制的几个方面。
首先，对供应链合作伙伴的合理激励。
在供应链中，各环节之间的协作和合作至关重要。
因此，为了激励供应链合作伙伴做出更好的表现，企业可以建立一套合理的激励机制。
例如，设立合作伙伴绩效考核奖励制度，根据合作伙伴在质量、交货期、成本等方面的表现给予奖励。
其次，对供应链员工的激励。
供应链中的员工是实现协同合作和提高效率的关键。
因此，供应链企业应该采取相应的激励措施，提高员工的积极性和工作效率。
例如，可以为员工设立有效的绩效考核机制，通过绩效奖金和晋升机会来激励员工。
同时，还可以为员工提供培训和发展机会，鼓励员工提升自己的技能水平和专业知识。
再次，对供应链合作伙伴之间的激励。
供应链合作伙伴之间的关系紧密，相互依赖。
为了促进合作伙伴之间的协同合作，供应链企业可以设立一些激励机制。
例如，可以为合作伙伴设立共享收益机制，按照合作伙伴的贡献和价值程度来分配收益。
此外，还可以设立合作奖励机制，鼓励合作伙伴之间的互助和共同发展。
最后，对供应链企业整体的激励。
为了提高供应链企业整体的效率和竞争力，可以设立一些激励机制。
例如，可以设立总体绩效目标，如交货期、质量等指标，对企业的整体表现给予奖励。
此外，还可以设立跨部门协作激励机制，鼓励各部门之间的合作和协调。
在建立供应链企业激励机制时，需要注意以下几点。
首先，激励机制应该公平、公正，能够激励员工和合作伙伴的积极性。
其次，激励机制应该与企业的发展战略和目标相一致，能够促进企业的长期发展。
再次，激励机制应该具备灵活性和可调整性，能够根据供应链企业的变化和市场环境的变化进行调整。
最后，激励机制应该注重有效的实施和监督，确保激励机制的落地和有效性。
综上所述，供应链企业激励机制对于实现协同合作、提高效率和确保质量至关重要。
供应链中的战略合作伙伴关系
供应链中的战略合作伙伴关系在供应链中的战略合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的互联互通已成为实现长期成功的关键因素之一。
这种互联互通往往通过供应链中的战略合作伙伴关系来实现。
本文将探讨供应链中战略合作伙伴关系的定义、作用、发展以及关键成功因素。
一、定义供应链中的战略合作伙伴关系是指企业与其供应链中的其他企业之间建立的长期互利合作关系。
这种关系不再限于传统的买卖关系，而是基于共同利益和共同目标的合作伙伴关系。
二、作用战略合作伙伴关系在供应链中发挥着重要作用。
首先，它可以帮助企业降低成本。
通过与合作伙伴共享资源、技术和信息，企业可以实现成本的共享和优化，从而提高生产效率并降低运营成本。
其次，战略合作伙伴关系可以提高供应链的灵活性和响应速度。
合作伙伴之间的信息共享和紧密合作可以实现供应链的实时协同，使企业能够更快速地应对市场变化和客户需求。
最后，战略合作伙伴关系还可以促进创新和共同成长。
合作伙伴之间的技术共享和合作研发可以推动产品和服务的创新，提升企业的竞争力。
三、发展供应链中的战略合作伙伴关系并非一蹴而就，而是需要合作伙伴之间长期的互信和合作积累。
在合作伙伴的选择上，企业应该注重共同价值观和文化，共同的业务目标和战略愿景。
此外，企业还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保信息的畅通和决策的迅速响应。
合作伙伴之间应该保持持续的合作关系，通过共同规划、联合决策、风险共担等方式建立起互赢的合作模式。
四、关键成功因素要构建良好的供应链中的战略合作伙伴关系，有以下几个关键成功因素：首先是互信。
合作伙伴之间应该建立起相互信任的关系，通过共享信息和资源，共同解决问题，实现利益的最大化。
其次是共同利益和共同目标。
合作伙伴之间要明确共同的利益和目标，并通过长期的合作和共赢的模式来实现。
第三是灵活性和适应能力。
合作伙伴之间需要保持灵活的决策和操作，以适应市场的变化和客户的需求。
最后是互补性和协同效应。
合作伙伴之间应该在技术、资源和能力上互补，通过协同合作实现全局最优。
供应链合作中的激励机制设计
第25卷第5期杭州电子科技大学学报V ol.25,N o.5 2005年10月Journal of Hangzh ou Dianzi University Oct.2005 供应链合作中的激励机制设计陈畴镛,林士俊(杭州电子科技大学管理学院,浙江杭州310018)摘要:供应链联盟是供应链合作的重要方式,其内部存在着委托代理关系。
为达成联盟既定目标,盟主企业(委托方)必须根据盟员企业(代理方)的需要,制定适当的行为规范和分配制度,激发其积极性,以达到联盟组织利益和盟员企业个体利益的一致。
该文基于委托代理理论,构建了供应链联盟激励机制模型,探讨了供应链联盟利润分配合同的优化设计问题,以期为供应链联盟的激励实践提供参考。
关键词:供应链联盟;委托代理关系;激励机制:F224.0 文献标识码:A 文章编号:1001-9146(2005)05-0001-050 引 言如何设计有效的合约,在供应商和制造商之间、制造商同经销商之间建立良好的关系,是供应链管理中的重要问题之一。
以委托代理理论看来,为了实现供应链整体利益的最大化,就必须设计一套激励机制,使企业的个别利益和供应链整体利益相联系,激励其在追求自身利益最大化的过程中实现供应链整体利益最大化。
在供应链联盟组建和运行优化过程中,常由联盟主导企业(盟主)根据供应链目标、产品及环境等对其他成员企业在联盟活动中的贡献方式和比例,确定并不断完善联盟内企业活动的激励制度,在最大范围内保证联盟成员企业间交易合同的公平性、减少成员企业的投机行为,促使联盟组织合理有序的运行,以最有效的合作方式完成联盟目标。
1 供应链联盟激励机制设计的要求(1)激励机制设计的直接目的是为了调动盟员企业的积极性,最终目的是为了实现联盟的组织目标,谋求联盟整体利益和个体利益的一致,因此要有一个组织目标体系来指引盟员企业个体努力的方向。
(2)机制设计的核心是供应链联盟的利润分配和行为规范。
分配制度将诱导因素集合与联盟的目标体系联系起来,即达到特定的企业联盟目标的绩效标准将会得到相应的利润分配。
供应链管理中下游企业的激励机制研究
４０５ ） ３ ０ ０
零 售 商 的 利 润 。Ｌｕ２０） 过 将 影 响 需 求 不 确 定 的 因索 分 为 顾 客 ａ（００通 对 其 商 品 的 评 价 值 和 顾 客 到 达 率 ， 分 析 零 售 商 如 何 来 确 定 其 最 来 优 的零 售 价 格 和 购 买 量 ， 造 商 确 定 退 货 价 格 和 批 发 价 格 。Ｔ ａ 制 ｓ ｙ （ ９，０ １２０） 别 研 究 了 数 量 柔 性 合 同 、 货 合 同 和 削 价 合 同 １ ９ ２０， ０２ ９ 分 退 如 何 改 变 买 卖 双 方 的行 为 ， 分 析 了 风 险 敏 感 程 度 如 何 影 响 制 造 并
点 企业 间 的 合作 就 面 临极 大 的 风 险 。 在 供应 链 管 理 中 ， 然 核 心 企 业 是 供 应 链 的组 织 者 和 发 起 者 ， 虽 但 是 供 应 链 中 的所 有 参 与者 都 具 有 独 立 的 法 人 地 位 ， 此 之 间 不 彼 存 在 行 政 上 的隶 属 关 系 ， 此 也 不 存 在 真 正 完 整 的组 织 机 构 和严 因 格 的 等 级制 度 。核 心 企 业 的 意愿 不 可 能 像 在 一 个 企 业 内 部 那 样 可
构建供应链 的意义在于供 应链能 给每个 成员 企业增 加效 益 ， 提 升 竞 争 力 ， 来 多 赢 局 面 。 而要 保 持 这 种 长期 稳定 的 多 赢 关 系 ， 带
就必 须对供应链 的成员进 行有效 的激励 ， 良好 的 激 励 可 以 防 止 机
会 主 义 行 为 ， 加 企 业 间 的合 作 性 和 合 作 的持 久 性 。 增 核 心 企 业 对 其 下游 企业 实 行 激 励 的 目 的在 于克 服 供 应 链 合 作