工作绩效差型员工案例

工作绩效差型员工案例

【案例1】

A员工来公司半年有余，因工作绩效不高在公司内部换了三四个岗位，在我们部门也工作了两个月左右时间，但工作绩效就是不高。

记得那是05年八、九月的事情，A员工调到我们部门在我们部门的工作还算简单，主要是对客户所购图书进行盖馆藏章、打流水号、贴条形码、贴磁条等基础加工，只要工作认真、仔细，用心做一般人都是能胜任这份工作的，但A 始终没法融入进来，当然也就无法将工作干好了。究其原因主要是：1、认为本职工作简单，无法发挥其能力；2、不能忍受比他来公司时间短的同事的工作调配；3、认为工作环境不好，不能安心工作。

通过分析其缺点有：1、对自己能力估计过高自以为是、好高骛远；2、能力有限，眼高手低；3、工作中不实事求是喜欢摆老资格、工作中摆不正心态；4、不能持之以恒。但他也有自己的优点如聪明、学习新知识也较快、能认识到自己的不足。

了解到A工作绩效不高的主要原因及其优缺点后我在工作安排上也曾作过细微的调整，以促进其工作积极性，提高其工作绩效：先是找他谈心指出其工作中存在的问题，以及今后需怎样改进与加强，每次谈话态度都非常诚恳，且认错态度都很好，改正错误的态度也比较坚决，但最终结果却不尽如人意；适当安排些有难度的工作给他让他觉得受到重视了，也让他展示一下自己的能力，开始工作倒是有进步了，也较以前积极了很多，但几天后热情一过又回到了老样子，得过且过混日子；多创造机会让其与同事协作完成工作任务，共同营造一个好的工作氛围，以此让其能有更多的机会与同事交流、沟通，能更快的融入到集体中来，提高其工作积极性与工作绩效、增强其集体荣誉感，这样倒是取得了一定的效果。

由于种种原因A员工最终还是离职了，但通过与A的接触及对A的管理我从中增长了不少知识。对于工作绩效差的员工我们管理者首先要了解其工作绩效差的原因，然后对症下药，这样才能达到预定目标、取得事半功倍的效果，否则不断不能改变现状还将适得其反。同时我们也不要期望在短时间内就取得很大的成绩，这样的员工我们应该是有阶段性的去改变他，让他进步、提高。

当然我们努力的回报是建立在该员工认同公司理念及有可能会认同公司理念基础之上的，否则所有努力都将一无所获。

【案例2】绩效问题是企业特别关注的热点。我们如何能够提高我们的绩效呢!

本部门是开发中心的服务部门，相对来说一直工作任务较大。我们要保质、保量的情况下完成任务，还要保证我们的服务态度。在工作的过程中，我们也不是每次都能很顺利的完成任务、做好服务。本部门人员也比较多，各种类形的员工都存在，始终由于不同的情况，产生出来的效果也不同。

关于绩效差“缺点”员工，我觉的是由不同情况而导致的，我们对此应该做不同的分析和管理。

我所认为绩效差的“缺点”员工应该有这么几种情况：(本部门的情况)

①工作者本身工作技能、掌握的知识不是很多，且不爱学习、不求上进引起的绩效差；

②工作没有的目标、计划、盲目的去做、条理不清，而且没有一个完成标准所造成的绩效差；

③也可能态度的问题，没有得到领导的重视，对工作没有一定的责任心，对自己的工作兴趣不

大，对考核不满意，引起的绩效差；

④管理机制造成的绩效差，例如：计划、组织、指挥、监督、激励、反馈等，做的不够的。

第一种情况引起的绩效差：这种情况属于很正常的，因为在一个集体工作，人与人之间的做事能力肯定是会有一定的差距的。面对差的员工，我们要对他具体分析：是给他们学习的机会少了？还是和其他人在同一起跑线他自己的悟性差呢？本部门XXX就是属于这类差。后来针对“绩效差”一主题找他坐谈：首先我是先问他，“你感觉到你现在的成绩在本部门是个什么位置吗？”“知道，我知道我比别人差一些”，“那么你自己总结过造成的原因什么的吗？”他说了他的原因。这样他自己说出来，自己总结出来，比我讲出来更加强一些，我觉的这样最起码自己能够认识到了自己的不足，而且由于自己的这个不足的方面，自己更加知道怎么去改正、弥补自己的不足。(如果我说出来他并不一定会认可。)然后，我又说：“在哪方面是需要我帮助？”。“等我有问题时、或需要帮忙时我会及时的找你的”。“好的，我相信通过你的努力希望看到你下个月的成绩要有所进步，如果你老是不努力，不知道上进，接下来的你就自己去考虑想办法了(给他一定的压力)。在自己有不清楚的地方一定要急时的问，你应该以YYY为榜样，多学习一下他的各个方面。”之后我就把他俩安排在一起坐了。确实还是看到他的进步了。知道他是努力了，而且还在不断的努力(因为他知道后果，他也不想要那样的后果)，其实就这样也可以了，并不一定每个人都能达到第一名的成绩，只要他一直在进步就可以了。

第二种情况引起的绩效差：举个我们部门以前打印岗位的例子。部门打印工作一直由AAA来做，这个岗位比较辛苦，整个中心需打印的片子都由他一个人打印(安排2个人没必要，机子有限)尤其是每快到月底的时候，打印机旁边就要堆上近百本的稿子需出硫酸纸等着下厂。对于本部门的工作来说好像每次都卡在了这一块 (也可能这是最后一个环节的原因)。所以，为了赶上进度他经常要加通宵，但是真正的加出效率来了吗？如果加不出效率，那还不如不加。在这个加班的过程中，我们缺少的是监督和控制的机制，所以导制加班没效率。虽然加班是辛苦但，如果加不出成绩来，我觉的那是更加“辛苦”那就不只是辛苦了，有多少人更加“痛苦”了。加班时间和所做出的事情应该是成正比的，可是没有。应该做多少了，只是觉的他挺辛苦的，一直觉得他是会很负责的自觉的去完成的。那时候没有一个标准的量。发现工作压力还是那么大，始终打印工

作效率不高。这也不能怪他，我应该给他定一个合适的量化标准。自己亲自打印了一个通宵，结果发现同样的时间，打印出来的数量确是他的2倍。这下我可以给他定下个标准了。而且他的考核直接和这个量挂钩了。之后，我就找他谈话了：“XXX，这几天打印工作量挺大的，你也是为了完成工作连续加几天的班了，确实辛苦了。现在还剩多少啊？”“他回答了我”。“哦，按我一天晚上打印的数量来算，剩下的再用X天就可以打完了是吧？”“可能打不完”。“我想只要你努力加把劲的话一定会完成的。我们中心每个环节、每个人整天都在那里忙忙碌碌的做着，你是最后一个环节，也是十分重要的环节，我们的任务完成与否就看你的了，我想你也不希望都卡在你这里是吧，你也不是那种不负责任的人是吧!我想通过你的努力会做出很好的成绩的。”是的在那几天，他对工作是努力了。因为他有了明确的任务量标准，更知道了他工作的重要性和责任。（在精神上也有一定的压力）

三种情况引起的绩差：第三种情况的人倒不是很多。不过在本部门也出现过。他总认为对

他的重视不够。自己整天想做点事就做点事，不想做就不做了，看的出来有混日子的意向。他没有把这份工作当作是事业来做，看来也没有多大兴趣。不过他并不是技术不差。找过他谈了几次，每次谈的时候什么都答应的好，我说的观点他也认同。但是，做起事来就不一样了。后来根据他的这种情况，我想了一下，是不是给他一些责任、权力他会干的好一点。那个时候，本部门近20人的时候，也是正忙的时候，自己也忙不过来，我就想办法分了两个组。给了他一个组。我和他话在前面，你必须把你们组的任务完成好，每天要和我汇报你们的完成情况，并且要比另外一组做好的，如果你们组员有了什么问题你必须去解决，而且你的成绩和你们组的成绩挂钩，如果他们完成的好了你的成绩就高，他们成绩不好，你也是一样的。这就看你的，这也是给你一个锻炼管理的机会。是的，等于给了他一个新的岗位，(但是岗位工资没变)他干的挺带劲的，也挺尽责的，每天干的都很有激情。当一个任务要的急的时候，他会安排而且自己加通宵做，这样的情况下两组有了激烈的竞争，成绩都有所提高，而且他在这种情况下做的事情有并不比以前少。

第四种情况引起的绩效：我们作为管理者一定要对本部本的人员工作做好计划、安排、组织，时刻了解他们的工作进度和情况。如果自己计划不够好，第一部错误决策，员工如何努力去做都不一定效率高。我们应该能够让大家一起多学习，培养大家的工作激情和创新能力，建