酒店管理发展战略 酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理经营 经营管理三个核心目标——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理经营经营管理三个核心目标——集团连锁酒店管理公司经营管理三个核心目标酒店经营管理过程中，有3个核心价值只有高效的结合才能创造酒店的价值，帮助酒店的投资者顺利的到达彼岸，无论哪个核心价值出现了状况，都会影响“船”航行的速度甚至抛锚，所以，认清这3个价值就非常的必要了。
3个价值从重要性角度排序依次是：团队、会员、产品★关于团队把这3个核心价值放到一起，看看是如何产生的价值我们就会发现，团队为什么排在了第一位，会员是通过团队（团队比作为中间的纽带）才到达产品这个层面（产品比作是酒店），会员从更加宽泛的角度看是客人，产生消费的客人，表现在酒店经营层面是出租率。
酒店所以的表现都是由团队来完成的，这一点毋容置疑。
酒店的团队我们要打造，主要是几个方面：用人的合适性、团队成员工作的意愿、团队成员工作的能力。
● 合适性主要是其岗位的胜任力，简单的衡量是工作的结果，或者直接的说是执行任务（工作）的结果，用此衡量一个人的合适性。
● 工作的意愿主要是两个方面考虑，一是其到酒店工作的目的，这一点决定其能干多久，决定了团队的稳定性；二是具体工作的心态或者是意愿。
●工作能力，这一点与合适性有重复又有不同，不同的是合适性包括性格、年龄及与团队的互补性，能力呢主要是指其具体具备的知识与技能。
★关于会员●为什么说是会员而不是客人呢？因为客人相对是不稳定的，他们随时就可以重新选择，而会员就靠谱一些，如果酒店把会员的基数做大，利用数据DT技术，从数据储存、统计、分析入手，酒店就会慢慢的掌控客人的消费轨迹。
●再加上给客人的标签，酒店会非常清楚的知道每位会员，这里是指会员，他们的需求，然后从服务到销售都是基于会员的数据展开的，所以说未来决定酒店生与死，或者活的好与差的一项关键指标，就是酒店自己会员的数量与质量如何了。
●最后酒店就会实现会员复购率的持续提升，较好的解决了酒店经营的稳定性问题。
★关于产品这一点业界已经达成了共识，所以需要提醒大家，尤其是业主投资者，不要在设计费上面斤斤计较，因为设计决定了你产品的优劣，也意味着市场的认可度，及你产品的竞争力。
酒店管理财务战略 财务管理战略及目标——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)
酒店管理财务战略财务管理战略及目标——集团连锁酒店管理公司财务管理战略及目标财务管理战略可以定义为，为实现企业战略目标，谋求资本均衡有效流动，提高资本运营质量和效率，在分析企业内、外部理财环境因素的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性、创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、业务战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，确定融资渠道及方式，保证经营活动对资金的需要；同时，调整和优化企业内部资本结构，通过有效的资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的实现。
1.企业在财务管理方面的优势与弱点各是什么？2.企业是否有足够的流动资金？是否可以筹集到所需要的短期资金？3.是否可以通过借债或发行股票筹集到所需要的长期资金？4.企业的资金预算程序是否有效？5.企业的股息分配政策是否合理？与投资者和股东是否有良好的关系？6.企业的经营成本控制比例是否领先于行业或与行业水平接近？7.企业是否有完备的风险控制体系？8.财务管理制度与流程是否完善，财务管理者是否有经验并受过良好培训？财务管理战略的目标对于企业财务管理的战略目标，一直存在较大的争议。
目前得到公认的主要有三个观点：⑴一是利润最大化。
利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断提高企业的盈利能力，使利润达到最大化。
⑵二是股东财富最大化。
股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。
⑶三是企业价值最大化。
企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务决策和税务策略，在充分考虑资金成本和风险报酬关系的前提下，以企业价值最大化为主要管理目标。
财务管理战略的内容财务管理战略可以分为资本筹措战略、资金运用战略和利润分配战略三个部分。
1.资本筹措战略资本筹措战略也称融资战略，即根据企业的经营资金需求和特定的融资环境进行分析，确定最佳的融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。
酒店管理解析连锁方式与盈利模式解析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理解析连锁方式与盈利棋式解析——杲团连锁泗店管理公司连锁方式与亘利棋式解析做连锁，离不开模式的设计，正确的模式选择和组合，才能既快又稳的发展。
我国饭店栗团连锁拓展有以下三种方式与盈利模式。
★加法连锁单一的直营模式是1+1=2 的加法连锁。
其发展路径一般是自持物业或租赁经营，即通常所说的重资产模式，其前期投入需要沉淀大笔资金。
如果是负债经营，还需承担贷款利息，如果高杠杆，就有可能是财务成本高，为银行打工。
在直营业务中，饭店直接面临着来自于原材料、租全、人工等成本所带来的压力，承担了绝大部分的经营性风险。
租赁经营的盈利来自酒店经营；自持物业经营的盈利除了来自酒店经营之外，还可获得房地产的増值收益。
直营模式投入与产出的时间周期比较长，扩张速度远不如加盟连锁模式。
但这种模式对于保持品牌形象的统一与调性起到了不可估至的作用，而且无需与加盟商就收入进行分成，也能获得较高的毛利润。
★票法连锁委托管理加盟和特许经营加盟是2 x 2=4的乘法连锁。
其发展路径一般是先有重模式产品打样，即建设标杆饭店，形成品牌与吸弓I 力，然后输出管理、授出特许经营权接受加盟，即通常所说的轻资产发展模式，酒店管理集团不需要投入建设资金。
委托管理加盟和特许经营加盟的盈利主要来自管理费与加盟费。
洲际酒店集团就是通过轻资产方式在中国市场不断开彊拓土，其依靠的委托管理和特许经营模式成为拉动开店数呈增长的“两驾马车”。
而万豪渠团采取的是轻重资产并驾齐驱的经营模式，一步步发展成为全球最大的酒店栗团。
一方面通过万豪Reits(Host Marriott) 进行资产规模的扩大和投资组合质呈的提升；另一方面通过万事国际(Marriott International)来进行酒店的运营管理，专注于品牌的影响力提升，从而保持了一个良好的循环状态。
这几年，国内饭店管理柔团的战略重点也从直营转变为加盟发展。
例如华住酒店集团2014 年启动了“万家灯火”计划，其旗下中档酒店发展开始向轻资产转型，这时其直营中档酒店数量为58家、加盟的中档酒店63家。
酒店管理战略定位 酒店战略定位分析：三大战略——集团连锁酒店管理公司2035(叶予舜)
酒店管理战略定位酒店战略定位分析：三大战略——集团连锁酒店管理公司酒店战略定位分析：三大战略企业应该挑战单一的竞争优势策略，企业可以通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素提升客户价值，这需要一种整合思维，它需要企业关注低成本和差异化是否能够同时实现。
为了更好地设计商业模式，企业需要一个结构化的商业环境分析框架，以此作为商业模式设计的起点。
外部环境分析主要包括宏观经济形势的PEST分析与迈克波特的中微观行业五力模型分析。
内部能力分析主要包括迈克波特的三大战略，也就是低成本、差异化还是聚焦一个细分市场。
接着可以运用商业环境诊断的SWOT综合分析系统来进行全面的梳理；最后根据以上分析，企业可以运用自身优势，把握市场机会，选择合适的战略定位。
我们给出了一个酒店战略定位的简明公式：PEST+五力模型+三大战略+SWOT=酒店战略定位三大战略企业需要清晰理解自身的能力和资源优势来捕捉市场的机会。
迈克波特认为，企业的竞争优势主要有三个方面。
第一，低成本优势，这需要企业通过有效途径降低成本，使企业的整体成本能够低于竞争对手，从而获取竞争优势，这就要求企业了解获取竞争优势的低成本途径有哪些，实施成本领先战略所要具备的内外部条件有哪些，实施成本领先战略的企业内部还必须具备哪些能力和资源，低成本的优势体现在哪些方面，同时又有什么风险，等等。
第二，差异化优势，这需要企业能够为顾客提供满足其特殊偏好的某种独特产品或服务，从而使该企业具有区别于竞争对手的差异化及差异化竞争优势，包括：企业的差异化体现在哪些方面，如何从差异化中获取竞争优势，实施差异化战略所要具备的外部条件有哪些，实施差异化战略的企业内部还必须具备哪些技能和资源，差异化的优势体现在哪些方面，同时又有什么风险，等等。
第三，聚焦细分市场，这需要企业把优势资源集中于某一个特定的细分市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务，包括：为什么要聚焦细分市场，细分市场确定的依据和标准是什么，聚焦细分市场与低成本战略、差异化战略的区别在哪里，等等。
酒店管理优势分析酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）
酒店管理优势分析酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理优势分析酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司酒店连锁经营的优势西方发达国家的酒店集团化连锁经营来源于工业时代的大生产思想，即以标准化、专业化的手段规模化的生产，可以有效地降低成本;以成熟的产品及在市场上有号召力的品牌进行扩张，求得更大的规模;以规模取得分散经营所不能达到的规模效益。
在其发展的几十年过程中，又不断融入新的经营管理理念，如营销网络的建立、人力资源的开发、品牌经营、集团化的形象策划、跨国经营等，逐步形成了完整、有效的集团化经营优势。
归纳起来，酒店的集团化连锁经营优势主要表现在以下几个方面。
(一)经营管理和技术上的优势酒店集团公司一般多具有较为先进、完善的经营管理模式，因而能为所属酒店制订统一的经营管理方法和程序，为酒店的建筑设计、内部装饰和硬件设施规定严格的标准，为服务和管理订立统一的操作规程，这些标准和规范被编写成经营手册分发给各所属酒店，以使各企业的经营管理达到所要求的水平。
同时，根据经营环境的变化，确保酒店集团经营管理的先进性。
酒店集团公司总部定期派遣巡视人员到所属酒店去指导和检查，他们的主要责任是监督所属酒店是否达到各项经营指标，在检查过程中对酒店经营中的问题、不合格的服务提出建议和指导。
酒店集团有能力向所属酒店提供各种技术上的服务和帮助，这些服务和帮助通常是根据所属酒店的需要有偿提供的。
例如，集团性经营能为所属酒店提供集中采购服务。
由于酒店集团要求所属酒店实现设备、设施和经营用品标准、规格化，以内一些大酒店集团专门设立负责酒店物资供应的分公司或总部采购部，向各酒店提供统一规格和标准的设备和经营用品，如家具、地毯、餐厅和厨房用具、棉织品、灯具、文具、食品饮料等，从而形成比较完善的集团物资供应系统。
而集中大批量购买又能获得较大价格的折扣，使酒店经营成本降低。
酒店集团性经营也为生产和技术的专业化及部门化提供了条件。
酒店管理营销战略 酒店竞争战略分析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理营销战略酒店竞争战略分析——集团连锁酒店管理公司酒店竞争战略分析竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面，竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。
具体含义1.行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、需求及技术趋势等）——讲“行业”；2.重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”；3.行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”；4.行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略”。
做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障”“一个前提”是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断；“三个核心”分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。
企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值；“一个保障”便是企业为了有效展开竞争所必需的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等。
除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略竞争战略轮盘是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。
轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
酒店管理地产开发地产开发运营管理——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）
酒店管理地产开发地产开发运营管理——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理地产开发地产开发运营管理——集团连锁酒店管理公司地产开发运营管理1.房地产开发是一项“资源整合”型的综合性市场行为，现在已经步入了由“粗放型”向“精细化”转型的快速开发轨迹。
“运营计划管理”已经成为了当前主流开发商常用的日常经营管理方式并在不断加大使用强度。
2.通过“运营计划管理”，能够更为有效的整合企业现有资源、合理的降低运营成本、逐步提高工作效率，从而最终实现企业经营目标的达成。
3.“运营计划管理”能有效的保留企业经营管理行为过程痕迹，为企业积累、沉淀大量的“无形财富”——经验与知识，为企业经营管理的标准化、规范化操作提供的坚实基础与支撑。
运营管理的前提是战略目标，运营管理是过程管控。
战略目标：是对企业经营战略活动预期取得的主要成果的期望值。
战略目标的设定，同时也是整个企业经营宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的经营目标、社会使命等进一步的阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
财务纬度类指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV （净现值）资金类：经营性现金流/资金平衡时间运营管理类指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成客户纬度类指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度能力纬度类指标人员的培养，人员能力的提高知识经验的贡献程度，利于后续项目管理的提升运营管理的定义：从本质上讲，运营管理就是在一定的资源条件下，“为达成目标而采取的各种管理手段与资源整合”的循环过程。
如何实现运营计划管理体系的“匹配”搭建与持续性优化1.运营计划管理体系建立与推动关键在于公司领导决策层的决心2.运营计划管理体系的执行与落实关键在公司的中层领导3.运营计划管理体系是一个“逐步推进、系统完善、持续优化”的循环过程。
酒店管理集团 ABC酒店成长能力分析——集团连锁酒店管理公司2030(叶予舜)
2
总资产规模增长的分析
3
资产更新程度的分析
4 企业持续盈利能力的分析
一、企业收入增长的分析
1
营业收入增长率
公式：营业收入增长率=
本年营业收入增长额 -----上--年---营--业---收--入-------------
X100%
该指标越高越好， 指标值越高，说 明企业市场发展 前景越好，企业 成长速度越好。
二、资产规模增长的分析
1. 资产增长率
公式：总资产增长率= -----本本--年年--总年---资初--产总--增资---长产--额额---------- X100%
报表日期 资产总计
下图为ABC酒店07-11年总资产增长率表：
2007年 2,295,070,000
2008年
2009年
2010年
2011年
1
2019/10/15
酒店管理集团 ABC酒店成长能力分析— —集团连锁酒店管理公司
叶予舜
ABC酒店集团股 份有限公司 ---成长能力分析
第一部分：ABC酒店经营成长能力分析
目
录
第二部分：ABC酒店投资成长能力分析
第三部分：杜邦分析法
第一部分：ABC酒店集团经营成长能力分析
1
企业收入增长的分析
净利润增长率
89.56%
-23.94%
16.45%
-7.08%
-6.97%
报表日期 净利润增长率
2007年 89.56%
2008年 -23.94%
2009年 16.45%
2010年 -7.08%
2011年 -6.97%
从图表中可以看出，近五年来 ABC酒店的净利润规模处于一定的 波动之中。
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酒店管理发展战略酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司
现代管理学之父彼得．德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”
酒店业出现的竞争与困难，政府新政只是诱因，根本原因是同质化、过剩、老化严重。
在这种情形下，硬拼成本和性价比，生存的空间是狭小的。
那酒店业的发展何去何从？
商业模式创新成为21世纪企业与企业之间最大的竞争！
酒店行业在快速多变的商业环境中，战略的光芒仍然指引方向。
当下，消费者的选择变化，尤其是年轻一代的消费需求在不断变化，竞争优势常常会在一二年内消失殆尽，若产品无法满足消费需求变化，又要保持竞争力领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
那么如何在激烈的酒店竞争中出奇制胜呢？
酒店发展与战略选择
作为企业领路人，在确定空间，格局，方向、目标之后。
下一步，用什么战略进行竞争，以及怎样选择适合自身情况的发展战略，是专业级企业家必备的思维。
发展战略是对酒店发展的谋略，是对酒店发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
酒店发展战略的本质特征是发展性，是着眼于酒店发展。
那么，什么样的战略才是着眼于酒店的发展呢？
★差异化细分战略
差异化细分战略是酒店将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。
从现实情况来看，中小酒店普遍势力单薄、竞争力弱，难以与大酒店进行直接竞争和抗衡。
但是，选择差异化细分战略能很好地避开竞争，还能扬长避短，避实就虚，获得进入某一市场的先机，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间，从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。
差异化细分战略的实施有以下几个要点：
①弄清楚“空缺”为什么存在，是因为竞争对手没有发觉、无暇顾及，还
是因为这里根本没有潜在的需求。
千万不要低估了你的竞争者，你想到的，他们很可能也会想到。
②考虑这一“空缺”是否有足够的发展空间，即该市场部分中是否存在着
潜在的需求，而且这些尚未满足的需求是否有一定规模足以使酒店有利可图。
③确定自己是否有足够的技术和生产能力开发这一“空缺”，如果酒店不
具备这些条件，千万不要一意孤行，否则只能造成失败和大量资源浪费。
此外，酒店的营销管理能力是否能胜任对“空缺”的开发也很重要。
④判断这一“空缺”在经济上是否合算，是否有利可图。
如果差异化细分
战略获利不佳，就要果断放弃。
★协同战略
协同战略是一种相对造势营销高明的营销手段，即将销售目的潜伏在营销活动中，将产品的推广融入到一个消费者喜闻乐见的环境里。
这种营销手段能节省财力、物力，而且效果显著。
协同战略成本低、操作简便，中小酒店在发展前期可以利用该发展战略，它对酒店的生存和发展尤为重要。
但是，为了更好地协同战略发挥更大作用，你必须正确评价看待该发展战
略。
协同战略要站在受众的角度思考
对于协同战略来说，如果协同不准，借力不对，那么就会很容易使酒店的品牌知名度和美誉度受到伤害。
因此，协同战略除了能吸引眼球以外，最重要的是站在受众的角度思考，对大众的心理进行准确判断，以便最大限度地拉近大众与酒店产品或服务的距离。
协同战略同样也适合大酒店
很多人会认为协同营销只适合发展中的中小型酒店，其实不然，协同战略也是大酒店进行推广的惯用手法。
别再害怕被冠以炒作的恶名
有些酒店不敢靠协同营销，很大原因是他们怕被戴上“炒作”的帽子，从而影响酒店的形象。
其实，有这种想法的酒店有些杞人忧天了。
酒店不管是营销也好，炒作也罢，只要是有利于酒店及品牌的建立及提升，炒作又何妨？
协同战略要避免追求短期效应
对于协同战略，有人曾做过一个比较形象的比喻：酒店的每一次协同战略活动都可以比喻成一颗颗散落的珍珠，酒店的一致性的行动方针比喻成把
珍珠串起来的串链。
那么，如果酒店没有串珍珠的钱，珍珠即使再闪光，也只能散落在沙滩上。
反之，如果酒店没有珍珠，只有串链的这条线，那么同样没有多大的意义。
酒店只有把散落的珍珠用一根线串在一起，才能形成一条光彩夺目的珍珠项链。
然而在现实中，很多酒店在协同战略过程中只知道整天忙着找珍珠，却不知道如何把珍珠串起来，这种没有从长远角度考虑的协同战略发挥不出它全部的作用。
所以，酒店在利用战略时要从战略及长远的角度出发进行操作。
差异化细分战略和协同龙头战略能很好地为中小型酒店在发展初期奠定根基，但在经济全球化的背景下，酒店国际化已是大势所趋。
酒店若想走出国门，参与国际化竞争，则更需要选择一个好的国际化战略。
对于大型酒店来说，他们可以自主建设强大的海外营销网络，甚至子酒店、分酒店体系，以实现对产品流通渠道的控制，而对于中小酒店而言，他们没有足够的资源和实力开拓国外市场，但是可以通过为大型酒店提供配套产品及服务的“借船出海”战略进入国际市场。
这种“借船”战略显然是目前最佳的选择
什么是“战略”
很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
“战略”这个词被滥用的程度比“定位”有过之而无不及，战略这个在军事领域清晰、明确的概念，在商业领域的应用竟成为一种混沌、模糊的艺术。
★顾客的心中只有选择，而没有竞争，更没有战略
对于顾客而言，顾客需要的不是竞争，而是选择，竞争不是比对手更好，也不是与对手不同，而是赢得顾客选择。
今天，顾客的选择决定着企业的生死存亡，传统管理方式已陷入困境，企业需要以顾客认知管理为导向，重新构建组织结构，学习新的知识，掌握新的能力。
顾客只关心如何做出选择！做出选择的理由是什么！而不会关心企业拥有多少技术人才，有多少资源或者企业究竟是什么商业模式。
从顾客的角度来看，战略实际就是：赢得顾客的优先选择。
战略的本质是要解决企业的生存发展问题，而离开顾客谈战略都是废话。
★企业的终极战略是赢得顾客的优先选择
今天，许多企业陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。
企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢？
德鲁克很多年前就说过：企业的经营成果在外部，在企业内部只有成本。
德鲁克只是指明了大方向，但是没有说清楚企业如何获得经营成果。
与顾客关心相反的是：许多企业家只执着于自己的想法，而忘了顾客关心什么，不知道顾客真正的需求。
绝大多数企业在经营中的误区：认为只要产品够好、服务够就能赢得竞争；然而结果是企业陷入困境。
企业如何经营、如何面对竞争？企业家首先应该关注顾客，思考如何赢得顾客的选择。
★如何才能赢得顾客优先选择？
研究表明，顾客做出选择的依据与获得的信息密切相关；顾客从接收商品信息开始，直到最后实施购买行为，始终与对信息的加工和处理直接有关。
专家们把进入心智中的信息简称顾客认知，是近年来较为流行的顾客消费行为理论，其核心思想是把顾客的购买行为看成一个信息处理的过程。
顾客对商品信息的加工、处理过程，就是接收、编码、储存、提取和使用商品信息的过程，它包括注意、知觉、记忆、思维、学习、期望、经验等范围十分广泛的内容。
顾客做出选择的依据并不是基于差异化，而是进入心智中的信息；顾客认知管理是由外而内的管理，它通过顾客的认知，界定企业经营的目标成果，再实施内外合一的有效管理，从而让组织生存发展。