【KM知识管理】美国企业的两种知识管理模式
知识管理(Knowledge-Management-KM)
知识管理(Knowledge Management，KM）2008-06-062人分享此文知识管理的定义知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁.25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM）2 全面质量管理(Total Quality Management，TQM）3 顾客细分(Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing)5 核心能力6 供应链管理（Supply Chain Management ，SCM）7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)9 知识管理（ Knowledge Management，KM)10 使命书和愿景书11 平衡记分卡（The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛（6σ）15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略(Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added，EVA）20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制（Mass Customiza．tion,MC)23 情景设定和突发计划（Scenario Planning）24 海外经营25 射频识别（Radio Frequency Identification,RFID)知识管理的重要性21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
(KM知识管理)企业管理中的知识管理
企业管理中的知识管理管理是企业的永恒主题,是提高经济效益最显著的途径。
创新是企业生存和发展的不竭动力,也是企业提高管理水平的重要手段。
管理创新,将使企业在市场竞争中树立起自身崭新的形象,产生强大的竞争力。
就目前而言,企业的安全管理成本质量、质量管理、营销管理等无不与企业的经济效益息息相关。
然而作为新世纪的新兴管理概念——知识管理，在提高企业竞争力，增强产品效益方面体现出了强大的推动作用。
下面我们来看看知识管理的理念以及它带给企业的利益。
一．知识管理的内涵和特征知识管理是一种新型管理思想理念。
简单地说,知识管理就是对企业知识资源进行有效管理和利用的过程。
从知识存在的形式来看,可以将企业的知识资源分为两类,即显性知识和隐性知识。
显性知识主要指以专利、科学发明、论文和特殊技术等形式存在的知识,它是可以表达的、可知的;而隐性知识则是指员工的创造性知识,是员工思想的体现,它只存在于员工的头脑中,难以明确地被他人观察、了解和获取。
在许多有关知识经济的文献中都提及了知识管理这一概念,并且有关知识管理的一些专著也相继出版。
它们对于知识管理的内涵有着不同的见解与表达方法。
一般来说,对知识管理可以有两种不同的理解:一是广义地理解,认为知识管理是一种新型的管理模式,是以知识为基础的管理活动。
它强调企业领导及员工对企业中各类知识的认识与学习,并将之作为企业各个环节运行的基础,在人们的思想中形成一种创新意识,以适应知识经济时代对企业发展的要求。
简而言之,知识管理是知识经济在企业管理中的具体化。
二是狭义地理解,认为知识管理是企业现代管理中的一个内容,即设立一个知识总管,利用现代信息技术,对企业内部各方面的知识及对员工的培训进行管理,以使得各类知识得到有效地利用,并转化为更大的生产力。
综合这两种不同的理解,我们可以这样认为,知识管理就是以知识为核心的管理,它是建立在信息管理基础之上的一种更为高级的管理模式。
它强调企业知识的管理和共享,使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量的知识创新。
KM知识管理的基本策略
KM知识管理的基本策略1. 背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，知识管理（Knowledge Management, KM）已被广泛认可为企业在获取和应用知识方面的重要手段。
KM旨在帮助组织有效地识别、获取、组织、存储和共享知识，并将其转化为企业的核心竞争力。
为了实现这一目标，企业需要制定适合自身情况的KM策略。
本文将介绍KM知识管理的基本策略，旨在帮助企业了解如何在知识管理方面做出明智的决策，并取得长期的成功。
2. 策略一：建立知识共享文化知识共享文化是KM成功的基石。
企业应该鼓励员工之间的知识共享和合作，为他们提供适当的平台和工具，以促进知识的传播和交流。
以下是一些建立知识共享文化的步骤：•建立知识共享的价值观和文化：企业领导层应强调知识共享的重要性，并将其视为组织文化的一部分。
•提供知识共享平台和工具：为员工提供易于使用的知识共享平台，例如内部社交网络、在线协作工具等。
•奖励和认可知识共享行为：通过奖励和认可知识共享的员工，激励其他人积极投入知识共享活动。
3. 策略二：建立知识管理流程建立有效的知识管理流程是KM成功的关键。
以下是一些建立知识管理流程的步骤：•知识获取与分享：组织应该建立机制，以识别和获取关键知识，并确保其有效地在组织内部分享。
•知识组织与分类：将获取到的知识进行组织和分类，以便于后续的搜索和使用。
•知识存储与保护：采用适当的知识存储和保护措施，确保知识的安全性和可持续性。
•知识应用与转化：将知识应用到实际业务中，并促进知识的转化，以创造更大的价值。
4. 策略三：培养知识管理人才知识管理人才是KM成功的关键因素之一。
企业应该重视知识管理人才的培养和发展，以确保他们具备必要的技能和知识来支持知识管理工作。
以下是一些培养知识管理人才的建议：•建立培训计划：为员工提供知识管理培训计划，包括知识管理的基本概念、工具和技能。
•设立专职知识管理角色：组织可以设立专职的知识管理岗位，负责知识管理相关的工作。
企业知识管理的模式与应用
企业知识管理的模式与应用一、引言随着信息时代的到来，企业的竞争已不单单是体现在生产、市场营销、及售后服务等方面，在企业内部，知识管理模式的应用也越来越受到重视。
因此，建立一个科学、高效、合适的企业知识管理模式成为企业发展和成长的重要因素之一。
二、知识管理模式的概念知识管理（Knowledge Management，简称KM）是指应用现代信息技术手段和管理方法，对企业内部的知识资源进行有效地获取、整合、利用和传递，以提高企业本身的运作效率和核心竞争力的管理活动。
知识管理模式是指将知识管理的理论模型、管理方法和技术手段结合实际应用的一种综合性管理方式。
三、知识管理模式的类别1、经验型知识管理模式这种模式通常采用知识共享的方式，将企业内部已有的知识以及员工的经验和技能进行整合、沉淀和传递。
经验型知识管理模式重视个人经验，注重员工之间的沟通和交流环节，将员工的经验累积起来，形成一套完善的知识库以满足企业的需求。
2、过程型知识管理模式这种模式注重企业内部的工作流程，针对企业内部的具体流程和工作内容进行知识管理。
在这个过程中，通过对工作流程和任务的描述，将知识打包并串联在一起，使企业的员工能够更好地了解企业的工作规范和流程以及如何完成各项任务。
3、人才型知识管理模式这种模式注重企业内部的人才培养和发展。
通过对企业员工的培训和学习，帮助员工提高自身的技能和素质，提高员工在企业内部的竞争力。
此外，还可以通过创新和科技活动，挖掘并培养人才，为企业的发展提供有力支撑。
四、知识管理模式的应用1、建立知识管理平台，促进知识共享在企业内部建立起一个科学、高效、开放的知识管理平台，提供各种知识资料和信息资源，以便员工可以及时、快捷地交流和分享知识，提升企业内部的智力资源。
2、打造个人知识库，促进个人学习和成长各个员工可以将自己原创或积累的知识形成一份个人知识库，并可以通过知识共享平台发布和分享，这不仅可以促进个人的成长和自我提升，同时也可以增强员工的归属感和荣誉感。
当前管理学研究的热点问题
By Reny
三、核心竞争力
加里· 哈梅尔（Cary Hamel），前伦敦商学院战略及国际管理 教授; 普拉哈拉德（Ｃ.Ｋ. Prahalad)美国密歇根大学公司战 略与国际商务教授。一位大企业的总裁说：“与外资企业相比， 我们企业的核心竞争力是政府关系。”
(1)核心专长（Core competencies） 所谓的核心专长是公司最为擅长的那些重要经营活动。它是提升公 司竞争能力和赢利能力的关键因素。 (2)独特专长(Distinctive Competencies) 核心专长与独特专长的区别在于，前者得自于内部的比较，而后者则 得自于外部的比较，即与竞争对手相比 ,公司某一专长是否仍然具有优 势。核心专长能否转化为竞争优势的前提条件是，它是否为独特专长。 夏普公司的独特专长在于其液晶显示技术；因特尔则是其快速推 出功能更为强大的新一代个人电脑芯片的能力；丰田、本田以及尼桑 的独特专长则为其低成本高质量的制造能力以及对市场需求的快速反 应能力；摩托罗拉的独特专长是其近乎零缺陷的制造能力。
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● ● 间 ● ● ● ● ● ● ● ●
缺货 劳动力使用率 顾客需求反应时
残次率 返工 顾客数据库 保本时间 周期时间改进 持续改善 保修 辨认先行使用者
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处理中的产品和服
务 ● 新项目的内含报酬 率 ● 废物减少 ● 空间利用 ● 退回的频率 ● 停工期 ● 计划准确性 ● 新产品/服务进入 市场时间 ● 新产品 ● 正面的媒体报道
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隐含性知识 隐 含 性 知 识 明 晰 性 知 识
明晰性知识
对话或反馈
建立交互场
连接明晰知识
通过干中学
By Reny
二、组织的再造工程
美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（M· Hammer）与 詹姆斯· 钱皮（J· Champy） 提出。 出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性目 标和核心竞争力来设计组织流程。 (一)组织再造所引起的变化： 在组织结构方面； 文化； 管理信息系统方面。 (二)三个核心原则 坚持以流程为中心 坚持以人为本的团队管理 坚持顾客导向
美国企业的两种知识管理模式
美国企业的两种知识管理模式智力资产（intellectual asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（一）。
Al：昂德森咨询公司（Andersen Con－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
B1：拜恩（Basin）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司。
km知识管理
km知识管理所谓知识管理，即在组织内部构建一个人文与技术兼备的知识系统，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，让组织中的信息与知识达到不断创新的最终目的。
以下是由店铺整理关于km知识管理的内容，希望大家喜欢!km管理的显性知识和隐性知识组织内部存在两种类型的知识：显性知识和隐性知识。
显性知识是指那些可以表达的、物质存在的、可确定的信息，是能够用正式、系统的语言表达和沟通的知识，如产品外观、文档、数据库、说明书等;隐性知识是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成的“个人惯例”，一般以个人、团队和组织的经验、印象、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在。
表1能够清晰地说明显性知识和隐性知识的区别。
隐性知识，多为个人长期创造和经验的积累，不宜用语言表达，与所有者的个人素质有关。
它不能像显性知识那样通过内部网络、邮件系统等方式传播来实现知识共享。
但这种难以传播的隐性知识，在组织内却有着极其重大的意义——它是其他组织无法复制的惟一资产。
而且，正如人们用“冰山的尖端”来比喻显性知识，隐性知识就是冰山底部的大部分。
综合种种特性，可以说隐性知识是一个企业能否把握竞争优势的关键。
因此企业知识管理很大一部分工作是发现员工的隐性知识并使其显性化，使之可为其他人使用并分享。
诸多因素制约国内企业知识管理相对于企业管理，知识管理还是一个很新的概念，并且知识管理的作用也不是立竿见影的，因此在企事业推广时还会面临很多阻力。
结合多年开展知识管理工作的经验，笔者认为目前制约国内企事业单位知识管理发展的因素有以下几个方面。
第一，领导层思想转变困难。
知识管理是一种新型的企业管理模式，领导层对它的接受程度因人而异。
只有高层管理人员认识到知识资源的低效利用问题，知识管理才得以开展。
简而言之，领导层支持与否直接关系着企业知识管理的成败。
可是知识管理本身又是一项短期内只见投入不见回报的工作，短期内很难看到收获，这就很容易失去领导层的支持。
美国企业的两种知识管理模式
美国企业的两种知识管理模式
张苏
【期刊名称】《中国流通经济》
【年(卷),期】2001(000)001
【摘要】本文首先列举了四组实例,旨在对比说明西方企业盛行的两种知识管理模式:编码管理模式和人物化管理模式.然后,我们对这两种模式进行了经济学对比分析.最后一部分是关于企业应如何选择知识管理模式的探讨.
【总页数】4页(P26-29)
【作者】张苏
【作者单位】湖南师范大学
【正文语种】中文
【中图分类】F1
【相关文献】
1.美国企业的两种知识管理模式——结合实例的分析 [J], 张苏
2.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
3.美国企业的两种知识管理模式--结合实例的分析 [J], 张苏
4.美国企业的两种知识管理模式 [J], 张苏
5.编码化还是人物化
——两种知识管理模式及选择 [J], 蒋依婷;陈江
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【KM知识管理】美国企业的两种知识管理
模式
美国企业的两种知识管理模式
[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可
以利用的知识，以及如何管理这些知识。
实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。
选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。
他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。
对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。
智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。
为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。
与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。
尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。
国内已有相关方面的研究。
例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、
专家模式等，分类合理，分析透彻。
但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。
本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例
实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。
实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（－）。
Al：昂德森咨询公司（Andersen Consulting）、安杨咨询公司（Emst＆Young）。
它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。
这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。
公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。
相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。
通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。
Bl：拜思（Basin）、波士顿（Boson）、麦肯锡（Mckiy）咨询公司。
它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”
（PeoPle Finder Database）之类的系统，以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。
这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。
它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。
相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。
该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。
实例（二）。
A2：爱克思医疗公司（Access Health）。
该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统（Clinical Decision Architecture）。
一些病人可以在家里通过电话立即获知家庭疗法和急救措施，随时询问应看什么医生，购买哪些（非处方）药物以及得到心理治疗。
公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。
B2：M.S.K癌症中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。
该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。
他们定期或不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。
这些会议交叉出现在对病人的会诊中，使病人总能接受到一流的治疗。
实例（三）。
A3：戴尔电脑公司（Dell）。
该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。
据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40 000种之多。
按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都
能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（Knowledge Management System），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。
B3：HP电脑公司（Hewlett－Packard）。
该公司进行大量的R ＆D投资，不断开发出新技术、新产品。
为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。
最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子示波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。
实例（四）。
CSC索引咨询公司（CSC Index Consulting）。
该公司是知识重组工程（Knowledse Reengineering）的创造者之一。
在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。
这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC既不能像昂德森、安扬公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。
二、对两种知识管理摸式的经济学分析
上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人。