项目计划与管理--项目管理概述
项目管理中的项目计划与资源管理
项目管理中的项目计划与资源管理在项目管理中，项目计划和资源管理起着至关重要的作用。
项目计划是项目成功的基石，而资源管理则确保项目能够按计划顺利进行。
本文将深入探讨项目计划和资源管理在项目管理中的重要性和实施方法。
一、项目计划的重要性项目计划是项目管理过程中的重要组成部分，它为项目提供了全面的指导和蓝图。
一个好的项目计划能够使项目团队明确目标、理解任务，并合理安排项目时间和资源。
项目计划的重要性主要体现在以下几个方面。
1.1 明确项目目标和范围项目计划将项目的目标和范围明确地列出，使项目团队清楚地知道项目要达到的目标是什么，项目范围涉及的工作内容是什么，从而确保项目在整个过程中保持目标一致性。
1.2 合理安排项目时间和资源通过项目计划，项目团队能够合理安排项目的时间和资源。
项目计划可以明确项目各项任务的时间节点和依赖关系，使得项目团队可以提前预知项目进展和资源调度情况，从而更好地发挥资源的利用效率。
1.3 分解和安排项目工作项目计划不仅帮助项目团队确定总体进度，还可以对项目工作进行分解和安排。
通过将整个项目工作按照一定的层级结构进行分解，可以明确每个工作包的责任人和执行时间，提高工作的可控性和协同性。
1.4 监控和控制项目进展项目计划为项目团队提供了一个监控和控制项目进展的依据。
通过不断与项目计划进行对比，项目团队可以了解到项目的实际进展情况，并及时采取措施进行调整，确保项目按计划进行。
二、项目资源管理的重要性项目资源管理是指对项目所需资源进行有效的规划、采购、分配和利用，以确保项目能够按计划顺利实施。
良好的项目资源管理能够最大限度地发挥资源的效益，提高项目的成功率。
2.1 资源规划和采购在项目资源管理中，首先需要进行资源规划和采购。
资源规划包括确定项目所需资源的类型、数量和时间等，并制定相应的采购计划。
通过科学合理的资源规划和采购，可以确保项目能够及时获得所需资源，为项目的顺利进行提供保障。
2.2 资源分配和利用通过项目资源管理，项目团队可以对资源进行合理的分配和利用。
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
国开建筑工程项目管理形考作业1-4
国开建筑工程项目管理形考作业1-4国开建筑工程项目管理形考作业1-4涉及到建筑工程项目管理的相关内容。
下面是关于建筑工程项目管理的相关参考内容。
1. 建筑工程项目管理概述：建筑工程项目管理是指对建筑工程项目进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。
它涉及到工程项目的项目立项、招标、施工、交付等各个阶段，以确保工程项目按时、按质量、按成本完成，并具有可持续发展的能力。
2. 建筑工程项目管理的核心要素：（1）项目目标和需求分析：在项目启动前，确定项目的目标和需求，包括项目的技术要求、项目预算、项目进度等。
（2）项目计划和组织：制定详细的项目计划，确定项目的关键节点和里程碑，明确项目的组织结构和职责分工。
（3）项目实施和监控：按照项目计划，组织施工，监控项目进度、质量和成本，并及时采取措施解决问题和风险。
（4）项目交付和验收：项目完成后，进行项目交付和验收，确保项目达到预期的目标和质量要求。
（5）项目评估和总结：对项目进行评估和总结，从中提取经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
3. 建筑工程项目管理的关键技能：（1）沟通和协调能力：项目经理应具备良好的沟通和协调能力，与项目团队、业主和相关方进行有效的沟通和协调，解决问题和冲突。
（2）领导和团队管理能力：项目经理需要具备一定的领导能力，能够有效地管理项目团队，激发团队成员的积极性和创造力。
（3）风险管理能力：项目经理需要能够识别、评估和应对项目中的各种风险，减少风险对项目的影响。
（4）问题解决能力：项目经理需要具备解决问题的能力，能够快速定位和解决项目中出现的问题。
（5）决策能力：项目经理需要具备较强的决策能力，能够在压力下做出正确的决策。
4. 建筑工程项目管理的工具和方法：（1）项目管理软件：如Microsoft Project、Primavera等，用于制定项目计划、资源调度和进度控制。
（2）质量管理工具：如质量管理手册、作业指导书、检查表等，用于质量管理和质量控制。
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3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
项目管理
项目管理专业发展历史项目管理专业定义关于项目管理：项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
关于项目管理专业：项目管理专业是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
编辑本段专业培养要求项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项目实施全过程管理的基本能力。
通过学习，可以具备以下几方面的能力：1．熟悉经济领域的方针、政策和法规，掌握投资经济和管理的基本理论和方法，以及国际项目管理所必需的相关商务知识；2．具备项目策划与评估技术、项目融资方式与策略、项目建设总体组织、项目采购与合同、项目设计与建设的管理、项目团队建设与激励等方面坚实的理论基础和较宽广的知识面；3．熟悉项目管理在国内外的发展过程、现状和趋势；4．能独立从事某些工程领域项目策划、项目评估、项目计划与监控、项目融资、项目采购管理、项目合同管理等工作；5．具有较好的外语水平，能顺利阅读相关文献并能进行一定的口头和书面沟通；6．具有运用计算机辅助解决管理问题的能力。
编辑本段相近专业行政管理（110301）、公共事业管理（110302）、劳动与社会保障（110303*）、土地资源管理（110304*）、公共关系学（110305W/110305H）、公共政策学（110307W）、城市管理（110308W）、公共管理（110309W）、社会工作（030302）、房地产经营管理（110106W）、文化产业管理（110310S）、物业管理（110212S）、工程管理（110104）、航运管理（110313S）等。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
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项目管理知识重点归集
项⽬管理知识重点归集项⽬管理第⼀章项⽬与项⽬管理概述1、概念：（1）项⽬：A、ISO 10006定义项⽬为：项⽬是为了在规定时间、成本和性能参数下满⾜特定⽬标⽽由⼀个个⼈或组织所进⾏的具有规定的开始和结束⽇期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项⽬管理协会(PMI)在项⽬管理知识体系（PMBOK）：项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
C、池仁勇：项⽬就是为完成特定的⽬标，在⼀定资源约束下，有组织地开展⼀系列⾮重复性的活动。
（2）项⽬管理：A、项⽬管理是运⽤各种相关的知识、技能、⽅法与⼯具，为满⾜或超越项⽬有关各⽅对项⽬的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等⽅⾯的活动。
（戚安邦）B、项⽬管理是通过项⽬经理和项⽬团队的努⼒，运⽤系统理论和⽅法对组织的资源进⾏计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项⽬的特定⽬的的科学管理⽅法体系。
（毕星）C、PMBOK：项⽬管理就是将知识、技能、⼯具与技术应⽤于项⽬活动，以满⾜项⽬的要求。
D、项⽬管理是综合应⽤理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定⽬标的最佳组织安排和管理⽅法2、特征：（1）项⽬：A、⼀次性（临时性）：每⼀个项⽬都有确定的开始和结束；临时性不⼀定意味着时间短。
临时性不适⽤于项⽬所产⽣的产品、服务或成果。
B、唯⼀性：每个项⽬都是独⼀⽆⼆的，没有完全相同的两个项⽬。
C、多⽬标性：成本、质量、进度三⼤基本⽬标D、⽣命周期性E、约束性：需要消耗⼀定的⼈财物资源：每个项⽬在实施过程中都要消耗⼀定的资源；举例：开发⼀种新产品或新服务；改变⼀个组织的结构、⼈员配备或风格；开发或购买⼀套新的或改良后的信息系统；建造⼀幢⼤楼、⼀项基础设施、⼀座⽔库；举办各种类型的活动，如⼀次会议、⼀次晚宴、⼀次庆典等、⼀次同学聚会；演出、影视剧拍摄进⾏⼀次旅⾏解决某个研究课题（2）项⽬管理：创新性、普遍性、跨专业的项⽬团队；⽬的性、独特性、复杂性3、⽇常运作与项⽬的区别：A、⽇常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进⾏的活动。
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考虑问题。但仅有技术知识和专业知识是不够的，项目经理还必须能够通过人的因素来熟练
地运用技术因素，以达到其项目管理的目标。
二、现代企业中的项目管理
项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要 用于航空、航天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性和有 益性的认识也越来越深，特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用，使项目管理方法在现 代企业中得到了越来越广泛的应用。例如在以下几个方面：
的目标，通过成立临时性的组织，并利用既定的有限资源，对项目进行有效的规划、计划与
控制的一种系统管理方法。
项目管理一般由三个阶段（如表 1 所示）组成：
1． 规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这一
阶段在项目开始前就已完成。
2． 计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系、
计划
z 确认项目组织方法 z 按具体活动确定预算 z 明确活动之间的关系 z 安排项目进度 z 调整、优化计划
控制 z 调整资源，满足成本和
时间的控制需求
项目管理已应用于众多领域，但并非万能管理，也不是在任何场合都可以使用的。项目
管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发
计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。要协调好这些横向联系，提高运作效 率，就可以采用项目管理的原理和方法。
3．设备大修
企业设备大修工程对企业的影响是很大的，例如汽车厂，其流水线生产一定的时间后， 就有必要进行停产大修，显然停产的时间越短越好。要缩短这个工期，使用项目管理是个好 办法。可先选定一个大修工程的项目负责人，拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图， 准备好所需的工具设备以及材料、零件等，按项目管理的要求来运作。
那么，项目管理是否什么都能管呢？其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标， 有规定的工期，且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时，才能使用项目管理。 项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。
一、项目及其管理的概念
同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼
于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有
限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥
和控制。因此，项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性，并能综合各种不同专业观点来
挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及
其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司
采用项目管理时，就出现了对项目管理的需求，这时就要指派一名项目经理对项目进行管理，
并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组，它不受现存组织的任何约束，由各种不
在各种各样的项目中，项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共 性，概括起来有以下几点：
1． 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； 2． 通常是为了完成一项新的任务才组织项目； 3． 可利用资源预先要有明确的预算，不能超出； 4． 有严格的、公开的时间界限； 5． 项目组的成员来自不同的职能单位，项目一旦完成，各成员都要回原职能单位； 6． 项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 从项目的特点可以看到，对项目管理人员而言，管理风险是较大的，如果计划不周，那 将造成成本超出预算，而浪费巨额资金；调度不当，就可能导致工期延误；严重的管理失误 将使企业破产。 那么，什么是项目管理呢？项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个确定
项目计划与管理
第一节 项目管理概述
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生 产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。 美国在 60 年代只有航空、 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从 70 年代开始，愈来愈多的中小企业开始注 目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程 中逐步发展和完善。经过 30 多年来各国科技工作者的研究和实践，项目管理已经具有一套 较完整的理论体系和方法体系，形成了项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，即 PMBOK），并用于指导项目管理活动，使大量大型、中型和小型项目获得成 功。
安排项目进度等。
3． 控制。在项目实施过程中，企业监控资源、成本、进度、质量等，作好调度工作，
也可根据情况，修订或更改计划，调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。
项目规划、计划和控制
表1
规划
z 明确项目需求 z 项目可行性分析 z 设立目标 z 估计所需投入的资源 z 建立项目组 z 指定关键人员
1．产品研发
项目管理本身不能开发出新产品，但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好 的工作条件，使它更容易、更快地取得成功。产品研发过程中，项目领导、计划、资源配置、 进度安排等均可运用项目管理方法来运作。
2．软件系统开发
一个企业在引进或开发 CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时，需要生产、设计、工艺、
项目是一种一次性的工作，它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围，它需要运 用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工 程，如长江三峡工程，可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一条铁路，也可以是研制一种新 药、 开发一个软件、安装一套设备, 还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、 电影；甚至写一篇论文等。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定 的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和 新技术的总称。