042浪潮ERP-SAP实施项目全套资料_项目管理_浪潮(北京)公司SAP实施项目软件功能需求清单
生成日期: 修改者: 修改日期:
软件功能需求
?下列软件功能需求是浪潮北京ERP项目的主要的和核心的实施业务范围，
如果实施过程中对六大模块（FI/CO/MM/PP/SD/QM）标准功能能够解决的问题（包括但不限于软件功能需求所列）双方都有义务去挖掘和实现。
?分值说明:
A1 通过FI/CO/MM/PP/SD/QM模块的实施实现（包括标准功能、报表开发）
B1 通过ABAP/4语言程序开发实现
B2 需要非ABAP/4语言开发实现
生成日期: 修改者: 修改日期: 软件功能需求表–生产计划
编号功能需求
优
先
级
分
值
补充说明
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号功能需求
优
先
级
分
值
补充说明
1
物料需求计划（MRP）管理
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号功能需求
优
先
级
分
值
补充说明
1.1 随时可以运行产生动态滚动计划（可根据预测和实际
需要确定相应的运算时段，时段应能细化到小时）；
便于采购部向供应商提供预测，供应商进行必要的准
备，以缩短供货周期；
高
A
1
销售与运作计
划模块标准功
能
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号功能需求
优
先
级
分
值
补充说明
1.2 根据订单、追加计划情况，生产计划重排后，自动结
合系统中预先设定的整机、散件安全库存参数、采购
提前期参数（可调整）、批量规则等，进行MRP运
算，可以调整实际物料需求计划。
高
A
1
物料需求计划
模块标准功能
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号功能需求
优
先
级
分
值
补充说明
1.3 系统记录历史数据，对于多选部件（如服务器中可选
1颗或2颗CPU的情况）设定一定的调整系数，计算
实际的物料需求，在实际订货时按照MRP计算获得
实际需求和人工判断进行微调；
高
A
1
物料需求计划
模块标准功能
1.4 对于进入淘汰期的产品，计划需要单独制定；
中A
1
物料需求计划
模块标准功能
生成日期: 修改者: 修改日期: 软件功能需求表–销售管理
编号功能需求优先级分
值补充说明
2 销售管理
2.1 订单/合同评审：
2.1.1 定价与折扣管理：支持多种形式的定价与折扣方式，至
少包括人工设置代理商的折扣，根据累计提货额计算折
扣，促销折扣等。高A1
销售与分销模块
标准功能
2.1.2 特价审批：价格不符合预定的规则，订单不能执行，需
要有权限的人审批方可放行；高A1
销售与分销模块
标准功能
2.1.3 ATP检查：订单评审的交货期通过ATP检查的项目包括
整机库存、散件齐套库存、散件在检验状态、散件采购
途中状态，其中检查散件相关状态时所用的生产BOM
由产品配置管理模块生成；高A1
销售与分销模
块，变式配置模
块标准功能。系
统中的ATP检查
体现为：A.在下
产品销售订单时
系统检查产品库
存、在途、在产
订单，并确认是
否能满足交货时
间；B.在下生产
订单时系统检查
散件的齐套性、
可用量、在途采
购量、半成品在
产数量
生成日期: 修改者: 修改日期:
2.1.4 帐款与信用检查：订单评审时自动实现信用评审（调用
信用评审数据），如果评审通过执行下一个流程，如果
不通过订单挂起，通知代理商付款。设定人工干预功
能，特殊情况有权限的人可以放行；高A1
通过销售与分销
模块中信贷控制
标准功能实现
2.1.5 合同评审实现网上审批，多个部门可以同时进行，比如
客服、产品中心、品管。合同评审通过，参与评审部门
可以得到确认信息；中A1 销售与分销模块
2.1.6 未评审通过的订单，可以暂时进行挂起，条件满足后执
行；提供提醒及查询功能；中A1 销售与分销模块
2.2 客户退货管理A1 销售分销及财务会计中应收帐款标准功能。区分以下四种情况分别处理：A.以前月份开票B.当月开票，客户无法退回发票抵扣联C.当月开票，客户退回发票抵扣联D.尚未开票
2.3 和税控系统接口：实现发票管理。系统能够和税控系统
对接，可以直接把销售提货单导入税控系统开发票，又
能接收从税控系统导出的数据，形成和发票相关的报
表。高
A1
B1
B2
需要开发接口程
序。若是
Windows版本
须获得财税部门
授权。
2.4 支持两种收入确认方式：发出商品（开出销售出库
单），开出发票。统计、应收款内部管理可以以发出商
品为准，对外财务报表以开出发票为准。高A1
销售与分销模块
标准功能，有简
单的报表开发。
生成日期: 修改者: 修改日期:
具体需在实施时
讨论
2.5 帐务管理
2.5.1 执行完毕（发出商品）的订单自动记帐；高A1 物料库存管理标准功能
2.5.2 可以自助实现各种统计查询；高A1 后勤信息系统标准功能
2.5.3 系统根据设定的规则进行代理商一些政策的核算，如返
点、促销奖励等；高A1
销售与分销模块
标准功能
软件功能需求表–编码管理
编号功能需求优先
级
分
值补充说明
3 编码管理
与此部分有关的几个编码：
3.1 订单号：客户下单产生订单号，后续的操作以此为主线；高A1 销售与分销模块标准功能
3.2 商品编码：客户根据商品编码进行订货，系统建立商品编
码与订单号之间的对应关系。相同的商品编码，配置和价
格相同，但产品内部选用的部件的厂商、型号等可能不
同，对于客户而言，是一个商品；对于公司内部运作而
言，是不同的产品，通过产品编码区分。高A1
销售与分销模块，
变式配置模块标准
功能；生产计划模
块标准功能
3.3 产品编码：配置、部件完全相同的同类产品采用相同的产
品编码，一个商品编码可以对应几个产品编码（同种配置
但内部个别配件的厂商或型号不同）；产品编码和序列号高A1
销售与分销模块，
变式配置模块标准
功能；生产计划模
生成日期:
修改者:
修改日期:
主要应用于内部运作和产品档案管理；
块标准功能
3.4 产品序列号：任何一个销售和客户的产品都有一个唯一的产品序列号，此序列号及产品编码也要和订单号建立关联，通过某一产品序列号，可以反查到客户信息；主要用于出库校验、发货以及后续的客户服务。 高
A1 销售与分销模块标准功能；
软件功能需求表 –产品配置管理与生产排程
编号 功能需求
优先级 分值 补充说明
4 产品配置管理与生产排程
4.1
系统根据销售订单以及其它驱动，依据设计BOM 和部件可选规则，自动生成生产BOM ； 高
A1 生产主数据管理和变式配置模块标准功能
4.2
生成生产BOM 时充分应用批次管理和先进先出，包括关键部件同一个客户尽可能应用同批次的部件；同种部件的先进先出、不同兼容部件的先进先出，设计变更时先用完库存的部件等； 高
A1 车间控制模块标准功能;批次管理模块标准功能 4.3
排产计划：一般来讲，生产任务安排包括如下三驱动：订单/借机驱动，安全库存驱动，部分为追加计划驱动。系统根据生成的生产BOM 及工艺路线，生成生产任务单（生产工单），根据生产任务单（生产工单）的优先级和制造中心负荷情况自动进行粗能力平衡，制定并调整排产计划，并把排产计划通知到车间和仓库。 高
A1 主生产计划，物料需求计划模块标准功能；能力计划和评估模块标准功能
4.4
生产排程计划可以在一定时间范围内进行调整；
高 A1 车间控制模块标准功能
生成日期:
修改者:
修改日期:
4.5 仓库和车间可以根据系统生成的生产任务单（生产工单）进行相应的操作（发、领料，具体的生产作业安排）；
高
A1 车间控制模块标准功能;库存管理模块标准功能
软件功能需求表 –生产（车间）安排
编号 功能需求
优先级
分值 补充 说明
5
生产（车间）安排
5.1 根据生产任务单（生产工单）和生产排程，制定生产
作业计划；
高 A 1 生产计划管理
模块标准功能
5.2 生产过程监控：生产过程中关键工序（如装配、调
试、烤机、包装、检验、入库等）设置信息采集点（支持条码管理），能够实时反映产品生产状况动态信息以及质量状况，及时了解生产动态，有效地控制生产作业流程。 高
A 1
B 1B 2 车间控制模块标准功能，并结合条码接口程序开发 5.3 产品档案管理：
5.3.1
每一个部件在入厂检通过后，均会贴上浪潮的质保标签，此标签包含部件的产品编码（PN ）和序列号QN （SN ）；
高 A
1 库存管理模块标准功能 5.3.2
在生产过程中，将整机及部件编码与序列号录入系统（支持键盘与条码录入），建立整机序列号与部件序列号对应的产品档案系统用于产品追溯；
高 A 1B 1B 2
车间控制模块标准功能/部分程序开发
5.3.系统能够进行产品生产过程中的部件以及成品发货等高 A 车间控制模块
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号功能需求
优先
级
分
值
补充
说明
3 与生产任务单（生产工单）（或订单）BOM内容要
求的符合性、完整性检查，避免错、漏料；
1 标准功能
5.3. 4 生产退换件管理：能够比较方便的处理生产故障件更
换，同时更新产品档案信息；
高
A
1
车间控制模块
标准功能
5.3. 5 支持部件更新：售后服务更换部件后，能够同时更新
产品档案信息，系统自动记录更改标识。
高
A
1
B
1
程序开发
5.3.
6
原有产品档案系统（生产管理系统）的数据处理：
5.3.
6.1 方案1：公司已经有一个产品档案系统，新系统可以
取代原来的系统，但数据需要导入新系统；高
待
定
需要开发简单
的数据导入程
序
5.3.
6.2 方案2：仍然采用原来的系统，但原系统要与新系统
无缝联接；高
待
定
需要开发简单
的数据转换程
序
5.3.
6.3 方案3：上线后的产品档案使用新系统数据，上线前
的产品档案使用原系统数据；原系统数据失效后关
闭。高
待
定
需要程序开
发；但需要考
虑原系统的数
据量和产品生
命周期
5.4 生产质量管理：
5.4. 1 生产过程中关键工序（如装配、调试、烤机、包装、
检验、入库等）设置信息采集点（支持条码管理），
采集生产环节产生的质量原始数据，由质量管理模块
进行综合质量信息分析；并根据设定的原则对生产异
高
A
1
B
1
标准功能结合
接口程序；
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充
说明常状况进行预警；B
2
5.4. 2 生产、品管、产品部门均可及时预警；
高
A
1
标准功能
软件功能需求表–采购管理
编号功能需求
优先
级
分
值
补充说明
6.1 供应商管理：
6.1. 1 建立供应商完整的档案，将有关供应商的各种资料建
立在档案中，对于一些应用，如采购申请时由系统自
动获取，避免人工查询以及出现差错；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
6.1. 2 对供应商评价的各种信息在各有关输入点实时输入，
由系统根据规则对这些信息进行处理，实时对供应商
进行评价，并将这些评价应用在采购工作中；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
6.1. 3 根据设定的规则，系统依据对供应商的评价生成对供
应商的褒奖或不合格通知，对于长期不合格供应商除
特殊情况外不允许进行采购；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
6.2 采购业务管理：6.2.
1
采购申请：
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充说明
（1）根据需求和计划，进行MRP运算后，生成采购
申请，并将供应商评价的结果自动应用在采购申请单
中，申请的时间、数量由系统根据需求和批量规则等
确定，采购专员在向采购申请中的供应商及其它供应
商寻价并比较后应用，确定采购申请；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理和物
料需求计划模
块
（2）除系统产生采购申请外，采购专员还可以根据
独立需求提出采购申请；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
（3）客服备件采购作为独立需求纳入采购业务管
理；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
（4）不符合系统要求（价格、供应商）的订货，可
以人工进行干预，特殊情况有权限的人可以放行；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
6.2.
2
采购下单：
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充说明
（1）对于供应商一周内有固定时间接单的情况，需
要系统进行处理，如供应商周四接单，则上周五下单
和本周四前下单供货情况相同；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理和物
料需求计划模
块
（2）采购申请单在系统中审批完成后，依照我方产
品名称与供应商产品名称的对应规则以及采购要求，
自动生成公司标准采购订单；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
6.2. 3 采购订单跟踪：对于采购订单的执行情况跟踪，并对
拖延到货的订单进行预警，要求采购专员进行相应处
理；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
6.2.
4
收货管理：
（1）接货员在接收到送货单后，在系统中与采购订
单进行对应、收货确认，生成检验通知单；品管部门检验完毕，仓库接收并在系统中确认；相关人员可以随时查询相关信息；高
A
1
物料管理标准
功能；
采购管理和质
量管理模块
（2）和订单不一致的到货由人工干预处理；对无订单到货应能根据不同情况进行处理；高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充说明
（3）检验完毕，依据一定规则由系统生成部件QN
码（SN），个别项进行输入（如数量）
高
A
1
B
1
B
2
（1）实现物
料状态转换，
需要序列号管
理（条码）
（2）不合格
品管理采用序
列号管理（条
码）
（3）产品档
案管理采用序
列号条码（条
码）
物料管理标准
功能；
质量管理和序
列号管理模块
（4）仓库收货确认后，物料即可进入可用状态；发
票到时执行财务入库过帐；如果物料使用时发票仍未
到，系统可暂估入库，发票到时冲回；
高
A
1
物料管理标准
功能
库存管理和发
票管理模块
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充说明
（5）对于一个订单，分批到货，发票到后，应能进
行相应匹配；
高
A
1
物料管理标准
功能
采购管理和发
票管理模块
（6）检验不合格品进入系统，执行退返或让步接收
流程；
高
A
1
物料管理标准
功能
库存管理和财
务模块
6.2.
5
采购退返管理：
（1）对于检验不合格物料，将结果传递到采购部后，由采购部决定进行处理A
1
采购管理和
质量管理模块
a)对于退货，自动生成退货单；高A
1
物料管理标准
功能
库存管理模块
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充说明
b)让步处理情况，生成让步接收申请单，审批后执
行，让步接收的部件在产品档案中应有相应记录；
高
A
1
物料管理标准
功能结合部分
开发功能
库存管理标准
功能加报表开
发
（2）对部分返修件，可以根据需要建立浪潮QN码
（SN）和供应商产品SN对应关系，以便退返时可以
形成带供应商产品编码的申请表，向供应商申请
RMA；
高
A
1
物料管理标准
功能结合部分
开发功能
序列号管理模
块
（3）退返活动执行可以通过人工查询触发，也可以
系统根据规则预警提示，根据退返情况到仓库进行确
认，然后进行退返处理；
高
A
1
物料管理标准
功能
库存管理模
块、信息系统
（4）系统能够自动将过保修期部件进行过滤，并形
成清单，定期提示；
高
A
1
物料管理标准
功能
序列号管理模
块
生成日期: 修改者: 修改日期:
编号
功能需求
优先
级
分
值
补充说明
（5）系统自动记录返修部件的出入库时间，并对返
修周期进行监控几预警，可以根据返修质量等信息，
进行不同的统计分析（依据PN、QN、分部件、分供
应商、分时段等）；
高
A
1
物料管理标准
功能
库存管理和质
量管理模块、
报表开发（对
返修周期监
控）
（6）应能处理返修过程中的调帐处理：即处理返修
过程中使用升级部件更换返修部件、返修退款等；
高
A
1
库存管理和财
务模块（７）返修退款应建立帐目进行管理；高
A
1
物料管理标准
功能
财务模块
6.3 进口货物处理：同一笔业务，支持向厂商下单，厂商
代理或我方代理收货等下单单位和供货单位不同的订
单管理；同一订单，运费、货款、进口代理费可以给
不同的公司；
高
A
1
物料管理标准
功能
发票管理模块
6.4 采购业务分析；支持各种灵活的查询、自定义分析。高A
1
物料管理标准
功能
采购管理模块
生成日期: 修改者: 修改日期: 软件功能需求表–库存管理
编号功能需求优
先
级
分值
补充
说明
7 库存管理7.1 货运管理
7.1.1 能提前共享未执行订单的发货信息，根据未执行
订单中产品的机型、配置、发往地区等信息，制
定发货计划高A1 物料管理标准功能
采购管理模块
7.1.2 根据预先设定的格式，生产并打印发货单（和收
货信息相关的地址、电话等项目可以人工更
改）；在发货单处设置几个录入点，等货物发完后，返回的货号等信息可以录入。依据这些可以统计运费信息高A1
物料管理标
准功能
库存管理模
块
7.1.3 采购在途散件预见到货信息预先提示，可以提前
准备货位
高A1 物料管理标准功能
采购管理模块
7.2 出入库管理
7.2.1 支持不同的出入库类型，包括销售出库、调拨出
入库、借还物出入库、瓴退料入库等
高A1 物料管理标准功能
库存管理模块
(完整版)项目管理体系文件
第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，
并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
公司管理制度大全(完整版)
目录 第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16
第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销的规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36
关于公司多项目管理资料的整理学习
多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、
公司管理制度全套共个制度修订
公司管理制度(全套共18个制度) 管理大纲 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。 一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。 员工守则 一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、维护公司声誉，保护公司利益。 三、服从领导，关心下属，团结互助。 四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。 五、不断学习，提高水平，精通业务。 六、积极进取，勇于开拓，求实创新。 财务管理制度 总则 为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及建设局财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。 一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。
项目管理系统团队各岗位职责(全)
项目管理团队各主要管理人员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1.认真贯彻执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。 2.负责组建精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。 3.负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 4.负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。 5.负责组织实施质量计划和施工组织设计，包括施工进度网络计划和施工方案。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程进度计划的实现。 6.科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。
7.严格遵守财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系，积极配合上级部门的检查和考核，定期向上级领导汇报工作。 8.贯彻公司的管理方针，组织制定本项目部的质量、环境、职业健康安全控制方案和措施并确保创建文明工地、安全生产等目标的实现。 9.负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。 10.负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修工作。 二、项目技术负责人（项目副经理）岗位职责 1.组织贯彻实施国家和上级指定的各项技术标准、规定、规范和技术质量管理制度。 2.认真贯彻执行公司的管理方针及作业指导书，严格按照贯标认证体系切实贯彻，确保工期、进度、质量、安全、环境、创建文明工地目标的实现。
软件项目管理全套文档模板
模版集萃 综述 在程序员的日常工作中，除了编写代码之外，还免不了需要编写各种技术文档。一个编写良好的技术文档在项目中能够很好地建立沟通与协作，起到很积极的作用。因此，编写技术文档也就成为了程序员技能提升的很重要的一面。 为此，我们特意收集了一些在项目开发过程中经常用到的文档模板，这些模板包括格式和简单的写作说明，相信能够帮助大家编写出更加高效、实用的技术文档。在收集过程中，我们十分注重其实用性，以确保每个模板的价值，而且对于一些重要的文档提供了多个模板。 为了方便大家查找，我们将收录的57模板分为以下几类： 项目及开发管理类：包括立项前的分析，立项后的计划、以及进度跟踪、风险控制方面的文档模板，共计16个； 需求分析类：明确清晰的需求，是项目成功的基础，在此收集了在需求分析过程中所将使用到的文档模板，共计14个； 系统分析与设计类：包括体系结构设计、高层设计、详细设计、数据库设计等6个相关文档模板； 软件质量保证类：软件测试是质量保证的关键活动，在此收集了软件测试相关的11个文档模板； 其它类：除此之外，还收集了关于用户手册、软件维护等方面的10个文档模板，其中还有一个软件过程规范的示例。 另外，值得说明的是，文档模板只是为文档的编写提供一个基础，在实际的编写过程中，你可以根据自己的需要进行必要的剪裁和增补。
一、项目及开发管理类 1.1 可行性研究报告(ISO标准) 编者说明： 在立项时，应该对项目进行综合分析，探讨项目的经济、社会、技术可行性，从而为决策提供基础。该模板为ISO标准文档模板，其不仅适用于软件项目，对于其它的系统项目也适用。 1. 引言 1.1 编写目的 [编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。] 1.2 背景 a.[所建议开发的软件系统的名称；] b.[本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算站或计算机网络；] c.[该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。] 1.3 定义 [列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料 [列出用得着的参考资料。] 2. 可行性研究的前提 [说明对所建议开发的软件的项目进行可行性研究的前提。] 2.1 要求 [说明对所建议开发的软件的基本要求。] 2.2 目标 [说明所建议系统的主要开发目标。] 2.3 条件、假定和限制 [说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到期的限制。] 2.4 进行可行性研究的方法 [说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的，摘要说明所使用的基本方法和策略。] 2.5 评价尺度 [说明对系统进行评价时所使用的主要尺度。] 3. 对现有系统的分析 [这里的现有系统是指当前实际使用的系统，这个系统可能是计算机系统，也可能
公司管理制度(全套共18个制度)文档
公司管理制度(全套共18个制度)文档Company management system (full set of 18 systems) d ocuments 编订：JinTai College
公司管理制度(全套共18个制度)文档 小泰温馨提示：规章制度是指用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。本文档根据规则制度书写要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公 司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。 一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项 规章制度和决定。 二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个 人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全 体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识， 为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素
质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员 工发挥才智，提出合理化建议。 六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入 和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提 倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各 项规章制度的行为，都要予以追究。 员工守则 一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、维护公司声誉，保护公司利益。 三、服从领导，关心下属，团结互助。
公司软件项目管理规范标准
公司软件项目管理规范 V1.0
研发中心软件项目管理规范 1.1.项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2.项目实施方法 金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1.管理目标与指导思想 ●管理目标 以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想 通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2.质量保证体系 依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：
手册、方针 过程文件 作业规范、指南文件 质量记录、模板文件 质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件 质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件 制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件 作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件 质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。 金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：
如何成为项目管理行业顶尖人
如何成为项目管理行业顶尖人 项目管理同样是一个宽泛的概念，包括大到组织管理、企业管理，小到班级同学的小讨论，林林总总，如一套新的业务流程，建造一幢大楼或意向基础设施，开发一套新的信息系统，企业投资、研发、生产、营销、服务，这些都是要有项目。 目前行业中有很多人在从事着项目管理的工作，有的工作了几年还是不见成果，说到底，不是自己的能力有问题，而是做事的方法有问题，没有严谨科学体系及流程和缜密思维。 那我们要如何提高我们的项目管理水平，并具备严谨的技巧及科学的管理方法呢? 我们说回项目管理来，只要是对由人组织的活动的管理都在项目管理范畴之内。经济学家帕金森很久以前说过这样一句话：“管理即是处理人的关系”，道出了企业管理的真谛。不管是大项目，还是小项目;不管你参与的项目存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题。 在一个团队中，队员有没有良好的工作意愿;积极性是否被激发;人心是否向着项目的目标;有没有足够的凝聚力。假如这些没有问题，那么，可以百分之一万肯定的说，你想解决或改善任何问题都是轻而易举的事情;但如果队员热情不高，没有积极性、缺乏向心力和凝聚力。那么，也可以肯定的说，你想解决或改善任何的问题都会变的极其困难。即使有所成效也只是暂时的。 你想解决或改善任何的问题开始的时候都会有点难。即使有所成效那也只是暂时的，根本不可能持续和得到彻底的解决。因此，如何使队员心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有项目管理者都必须首先要搞明白的问题。 做项目管理PMP?培训13年时间，不但了解PMP?对个人项目管理的帮助，更对项目管理人员要具备的工作技巧和方法有独到的见解。 一个企业的成功，重要的是管理。一个人的成功也是如此。管理决定着未来的格局，决定着未来
项目文档资料管理规范
一、目的 为了规范项目文档资料的管理工作，确保项目文档资料的系统性、完整性和准确性，充分发挥文档资料管理在项目中的作用，特制定本规定。 二、范围 本规定适用于项目开始直到项目结束的内外来往信函、会议纪要、备忘录、技术文件、管理文件、质量记录等所有与项目有关文件和资料的管理。 三、职责 3.1 项目经理 a) 负责组织制定项目文件的相关规定，对项目文件的控制负全责； b) 负责为项目文件和资料管理创造必要的条件。 3.2 综合管理经理 a) 负责项目文档资料相关规定的编制和监督检查； b) 负责编制项目文件和资料的编码规定； c) 负责组织项目结束后文档资料立卷、移交归档。 3.3 分项经理
a) 负责本部门的文档资料的管理； b) 负责本部门项目结束后文档资料的移交。 3.4 文控管理工程师 a) 配合综合管理经理制定项目文档资料管理规定并监督检查； b) 负责项目文件和资料的接收、分类、登记、传递、发放等； c) 负责项目实施阶段文档资料收集、整理、编目及归档工作； d) 负责项目结束后项目文档资料立卷、移交。 4 管理要求和方法 4.1 一般规定 项目文档资料的管理应从项目申请立项到竣工验收的全过程，项目经理部各分项经理应在职责范围内对项目实施过程中所形成的文件、图纸、资料，随时进行积累整理、立档和保管，并采取必要措施，防止档案资料的损毁和遗失以及有关保密档案资料的泄密。 4.2 文档分类及编号 4.2.1 项目文件分类 4.2.1.1 项目信息文件
项目信息文件指项目实施过程中传递的任何书面信息文件。 a) 来往信件、传真； b) 备忘录； c) 会议纪要； d) 文件传送单。 4.2.1.2 项目管理文件 项目管理文件指项目运行过程中必须编写的管理文件。 a) 项目协调程序； b) 项目进度与费用控制程序； c) 项目质量保证手册； d) 项目资源配置手册等。 4.2.1.3 项目技术文件 项目技术文件指按照合同要求，项目技术人员完成的各种设计文件及图纸等。 4.2.1.4 项目其它文件
国内顶级管理期刊介绍大全
管理科学学报旨在介绍有关管理科学的基础理论、方法与应用等学术性研究成果，以及已取得社会或经济效益的应用性研究成果，是我国管理科学研究的学术性期刊。 专论：突出其权威性、理论性、前瞻性和引导性； 论文：具备超前性、创新性和学术参考价值 综述：要求论文资料丰富、叙述严谨、评论深刻，有创新性的观点和见解，系统性和指导性好； 应用：选择刊登有显著参考价值与指导意义的应用类论文和典型案例研究； 专题：新思想、观点、理论与方法，热点问题研究； 简报：介绍重大、重点基金项目，国家级科技项目、工程和政策研究等的进展情况，以及所取得的各类新成果； 学术动态：信息性的栏目，基金项目管理政策、国内外重要学术活动、国际合作研究、书评。 主办单位：天津大学，国家自然科学基金委员会管理科学部 主编：吴启迪 副主编：寇纪淞，李一军，高自友 执行主编：张维 编辑部主任：张维，李敏强 责任编辑：熊熊，赵春青 刊号： 管理世界 中国对外经济关系论坛：主要刊登围绕中国对外贸易、、对外经济合作等方面理论与实证相结合的研究成果。 中国公共管理论坛：主要围绕中国公共管理现实问题进行理论性研究，以及针对中国公共管理现实问题进行实证性的案例分析。推动公共管理的理论研究向规范性、实证性的方向拓展。 中国就业·分配论坛：主要刊登中国经济改革和发展中所面临的就业和收入分配问题的研究成果，以期在深入了解问题所在的基础之上，寻求解决中国就业、收入分配问题的方案。 中国区域经济发展论坛：主要刊载中国区域发展、区域性经济结构以及区域发展比较研究的学术论文。 中国农村经济论坛：主要刊载有关中国农业经济和农村发展问题的理论探讨、政策研究、案例分析等研究成果，以期加快中国农村经济发展的步伐，并使其成为政府了解中国乡镇企业的纽带和桥梁。 中国产业发展论坛：针对中国经济结构调整、产业升级等现实状况，本栏目着重关注有关中国产业组织结构调整、产业发展的前景分析、国家产业管理体制改革和政策的调整等方面研究成果。 工商管理理论论坛：结合中国工商管理的实际状况，以理论分析和实证分析为主，着重研究、探讨切实符合中国工商企业管理实际的管理理论、管理理念与管理方法。
最新工程项目管理全套流程资料
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式 精品文档 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。
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小公司规章管理制度 第一章. 总则 1.本制度根据《中华人民共和国劳动法》等有关劳动政策,法规及**有限公司的各项规章制度而制 定. 2.本制度制定的目的是为了规范员工行为,激发员工的主动性,积极性和创造性,维护正常的工作秩 序,提高工作绩效,促进本公司的经营发展. 3.本制度适用于本公司全体员工,全体员工均应按本制度各项规定执行. 4.员工应遵守本公司的各项规章制度,关心企业发展,热爱本职工作,讲究职业道德,不断的加强自身 学习,钻研业务,提高业务技能,发扬团队精神,共同协作,完满的完成各项任务. 5.此制度将作为新入职员工必须熟悉和掌握，并签名确认之。 第二章. 公司组织架构 公司架构图
说明：岗位职责见附件。 第三章. 人力资源管理制度 1.应聘手续 所有应聘者均应填写《**有限公司应聘登记表》并提供个人简历,学历证书复印件、身份证复印 件等有关证明资料,并附个人1寸或2寸免冠彩色照片2张. 2.个人资料 个人资料需填写完整，且无误，本人需对资料的真实性负责，一旦发现资料虚假且情节严重者予以辞退，其主要包括：姓名，身份证号（身份证真假性），家庭原地址，隐瞒身体有传染性或严重性疾病，原工作单位名称以及离职原因，家庭成员以及电话，地址。 3.资信考察 根据员工的资料情况，人事部将适当的对员工的资信进行调查，主要包括：上网查询身份证号码、电话查询原工作单位情况、电话查询家庭电话和地址情况、上网查询毕业证的真实性。 4.试用期 A、新进员工试用期3个月. （员工未满15天自动离职者将不计工资，7天内公司劝退者将不计 工资） B、试用期内,公司将对员工的工作态度（学习和遵守公司的规章制度、与同事和睦相处、人品）, 工作能力（接受培训能力、业务素质的理解能力）及工作绩效（收集客源、跟踪顾客、相关应 聘业务项目的表现）等进行考核（见《新员工考核表》）,考核合格者将转为正式职工。 C、员工因工作绩效出色可提前结束试用期,经直接上司或负责人提案,报人事部经总经理签字批准 后可予提前转为正式员工. 若新员工三个月未能正式转正，公司将予以辞退。 D、试用期的员工自行解决住宿问题。 5、培训,教育
企业研发项目管理培训课程
新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳） 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理 负责人等。 【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益training income ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
完整word版项目管理的方法
项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。． 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体
全套公司管理制度汇编
全套公司管理制度 为了便于公司员工能进一步了解和遵守XXXXXXXXX有限公司的一些基本的规章制度，也便于更好地管理、规范指导员工的日常工作与行为，保证员工队伍的精干、优化、高效，结合公司的有关规定，特制订本员工手册。 本手册是XXXXXXXXX有限公司所有员工必须了解和遵守的管理制度、行为准则和最基本的管理规定，它是根据公司发展战略、由专家进行整体策划、并整合了20多个程序文件编制而成的基本手册。制定一套统一、规范、系统和具有广泛实用性的房地产管理制度，已成为公司的二次创业、引入现代企业制度、提高房地产业的服务质量、提升管理形象、使XXXXXXXXX 有限公司在竞争激烈的市场中立于不败之地的重要举措。因此，籍中国加入WT（之际，扎扎实实的从企业内部做起，抓管理、上档次、更新管理形象、重建组织机构、建设企业文化，实施房地产名牌战略，实乃XXXXXXXXX有限公司的发展壮大的当务之急。 本手册的内容条款如与国家法律法规或总公司的更正文件不相符的，以国家的规定和总公司的新规定为准。 本手册由总经理提议，并聘请大学有关专家、教授起草，敬请员工对在实施过程中的问题提出合理化建议，便于及时修改、补充和完
青岛XXXXXXXXX有限公 司 2001 年12月 批准发布令 为使XXXXXXXXX有限公司健康、稳步的发展，公司组织编写了此部管理规章制度。本部管理制度对完成每项工作和每个工作层面的具体运作过程都作了系统规定。它具有很强的实用性。 望公司各部室认真组织学习，深入贯彻执行，它是XXXXXXX公
司实施规范化管理的标准性文件，是全体员工工作行为的基本准则经公司总经理办公会议研究通过，特此发布。 二零零二年一月一日起实施 公司总裁： 2001 年12月 目录 一. ................................................ 公司章程 ................................................. 9 1?总则................................................ 9 word可编辑.
研发项目管理的最佳模式与实践
研发项目管理的最佳模式与实践 参加对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。 课程背景 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？…… 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。 在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 培训收益 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验 7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施 8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 课程内容 一、案例分析 1、研发项目团队沟通的游戏 2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点 3、总结项目团队角色成员在项目中的职责 4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理 i. 什么是项目、项目的特征ii. 产品、规划、项目的关联iii.什么是项目管理
项目管理部职责完整版
. 宜宾宜行汽车科技有限公司项目管理部 职能职责 一、主要职能 项目管理部是负责公司项目建设和基础设施运维工作开展，主要职能为： 1、组织开展项目前期规划、设计、立项、报批工作； 2、组织开展项目招标工作； 3、组织开展项目建设工作； 4、组织开展基础设施运维工作； 5、收集与本部门业务有关的文件和资料并建档管理。 二、主要职责 1、负责充电基础设施项目规划、设计方案，供领导决策； 2、负责充电基础设施项目立项、公司及相关单位报批工作； 3、负责组织和联系充电基础设施项目招标全过程工作，包含招标审批、项目招标小组成立、招标文件编写、招标文件挂网、开标等工作； 4、项目实施过程中质量管理、进度管理、成本管理； 5、项目验收写好验收报告，工程质量评估报告，对公告制、项目法人制、监理制、招标标制、合同制及其他项目管理制度和情况进行评价； 6、项目交付依照合同进行建设过程中有效的实施； 部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！
7、质量评估工程使用的主要材料、建筑构配件和设备的进场试验报告； 8、对项目所有资料进行整理，以便随时进行查阅，重要文件进行备份的加工整理，最好进行汇总； 9、完成对公司领导临时交付的任务 三、部门职能 1、组织项目前期规划、设计、立项、报批工作 1）申请立项批复，项目建议书的办理； 2）聘请有专业资质的工程咨询单位编制可行性研究报告,建设用地规划许可证, 到国土局用地手续的办理项目可行性研究 报告； 3）在项目建设的前期负责与城管部门之间进行沟通与协商； 2、组织开展项目招标工作 1）负责编制规划设计任务书以及申请材料的审批； 2）建立招标小组的成立根据投标方的要求建立招标小组对招标文件的制定进行洽谈并做好会议记录进行整合以及梳理，对招标文件审定以及资金的预算； 3）招标文件制作招标项目的性质、数量招标价格的要求及其计算方式评标的标准和方法； 3、组织开展项目建设工作； 1)建立健全施工项目合同管理制度，包括合同归口管理制度；考核制度；合同用章管理制度；合同台账、统计及归档制度等； 2