销售费用管理费用管控分析
销售费用管控存在的问题
销售费用管控存在的问题销售费用管控是企业管理中至关重要的环节，它直接关系到企业的运营效益、利润水平和市场竞争力。
如果一个企业能够合理地控制销售费用，就能有效地提高企业价值和市场地位。
但是实际情况却往往并不理想，企业在销售费用管控中也会面临各种问题。
销售费用管控存在的问题主要有以下几个方面：一、费用支出不透明在销售过程中，各个部门的费用支出往往不够透明，不同部门的费用支出计算标准和方式也不一样。
有的部门会尽量将自己的费用支出报高，以求得更多的预算。
而有些部门则会尽可能地省钱，不愿在销售过程中支出过多的费用。
这就导致了企业在销售费用管控中难以精确掌握各个部门的实际支出情况，也难以有效地使用销售费用。
二、费用分配不合理在实际的销售过程中，有些部门往往会将自己的费用负担转嫁给其他部门。
例如，在竞标过程中，技术部门需要提交一份技术方案，但是技术部门可能会将自己的竞标费用计入营销费用中。
这就会导致营销部门的费用支出过高，而技术部门的费用支出却很少，从而影响了整个销售费用管控的效果。
三、费用支出无法准确核算在销售过程中，各个环节的费用支出很难进行准确地核算。
例如，在市场拓展过程中，企业需要进行各种宣传和推广活动，但是这些活动的实际费用是很难估算的。
如果销售团队在活动中花费的费用超过了预算，那么企业将很难对这些费用进行核算。
四、费用支出管理不规范企业在销售费用管控中也会存在管理规范不足的问题。
例如，在销售过程中，有些销售人员会将私人费用和公司费用混在一起使用，这就会导致企业很难对销售人员的实际费用支出进行准确核算。
再比如，在员工出差过程中，有些员工会虚报出差费用，以此来获取额外的利润。
这些问题的存在将会导致企业在管理费用支出方面难以精确掌握员工实际花费情况。
五、费用预算不合理在做销售费用管控的时候，企业还需要进行费用预算。
但是，在实际操作过程中，有些企业的费用预算可能存在不合理的问题。
例如，企业在预算营销费用的时候，往往会忽略市场的变化和竞争力的增加。
销售费用管控存在的问题及对策
销售费用管控存在的问题及对策一、问题分析1.1 销售费用管控意义和影响销售费用是企业在营销活动中的直接成本，对企业盈利能力有着重要影响。
有效的销售费用管控可以提高资源利用效率，优化市场推广，保持健康盈利水平。
然而，在实际操作中，许多企业都存在一些普遍性的问题。
1.2 销售费用管控存在问题（1）不合理预算：部分公司在制定销售费用预算时往往缺乏科学性和系统性，并未真实反映出市场需求以及具体项目需要。
（2）缺乏细化管理：部分企业追求快速发展，导致对于销售费用过于粗放管理，难以准确了解各项支出明细。
（3）浪费现象严重：由于信息传递不畅、流程繁琐等原因，导致公司内部协调困难并产生大量无效的开支。
二、问题解决方案2.1 制定科学合理的预算计划（1）确定目标与策略：根据市场需求和竞争环境制定明确的销售目标，并制定合理的策略，如渠道优化、客户细分等。
（2）调研市场需求：通过市场调研和客户反馈等方式了解市场需求变化，针对性地制定销售费用预算计划。
（3）科学决策：根据历史数据、行业标准和经验进行适度的参考，结合实际情况进行科学决策，并将预算落实到各项具体支出。
2.2 加强精细化管理（1）建立规范流程：完善销售费用管理流程，明确各个环节责任和权限，加快信息传递速度。
（2）精简审批程序：简化审批程序，缩短报销周期。
通过使用电子审批系统等工具降低耗时成本。
（3）精确记录开支：建立详尽准确的支出台账记录，做到事实清晰可查。
及时审核核对每笔支出是否符合公司政策。
2.3 提高资源利用效率（1）推动内外部协同：加强与其他部门之间的沟通与协作，在产品设计、生产制造上形成良好衔接与配合。
（2）激励激情销售：通过创造有竞争力的激励机制，激发销售团队的工作热情和积极性。
（3）优化营销渠道：经过不断实践和市场调查，优化合适的业务渠道以提高资金利用效率。
三、对策落地3.1 落实责任建立明确的角色与职责，并将其转变为具体可操作的任务。
明确每个岗位在销售费用管控方面的权责，在各级部门间形成有效沟通和信息共享机制。
销售费用的管控措施
销售费用的管控措施销售费用是企业为推动产品或服务销售而发生的费用，包括市场推广、销售人员薪酬、销售活动支出等。
为了有效管控销售费用，以下是一些常见的措施：1.设定明确的预算：根据销售目标和战略规划，制定合理的销售费用预算。
预算应考虑到产品定位、市场需求和竞争状况等因素，以确保费用的合理分配和有效控制。
2.优化市场推广策略：精确定位目标市场，了解客户需求和行为，制定符合市场情况的推广策略。
可以考虑采用精准的市场营销手段，如数字营销、社交媒体推广等，以提高推广效果并降低费用开销。
3.提高销售人员效率和质量：确保销售团队的专业能力和销售技巧，通过培训和绩效评估提高销售人员的效率和业绩。
同时，优化销售人员的绩效激励和薪酬机制，使其更加有动力提高销售绩效。
4.确定有效的销售渠道：评估销售渠道的成本效益，选择适合企业的销售渠道组合。
可以考虑利用在线销售平台、代理商、分销商等多种渠道，以降低销售费用和提高销售效率。
5.优化销售流程：通过优化销售流程、引入自动化工具和客户关系管理系统（CRM），提高销售过程的效率和可控性。
优化后的流程可以减少不必要的时间和资源浪费，提高销售效率。
6.追踪和分析销售数据：建立系统的销售数据追踪和分析机制，了解销售费用的投入与销售收入的关系，及时发现异常和不合理的费用开销，并做出相应的调整和优化。
7.建立有效的绩效管理体系：建立明确的销售绩效指标和目标，并进行定期监控和评估，发现问题并及时进行调整和改进。
通过绩效管理可以激励销售团队的积极性和创造性，提高销售效果和费用控制。
综上所述，通过预算管理、市场策略优化、销售人员效率提升、销售渠道优化、流程优化、数据分析和绩效管理等措施，可以有效管控销售费用，提高销售效果和利润率。
但需要根据企业的实际情况和市场特点，选择适合的措施，并持续进行监测和调整。
财务三费分析总结报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，市场竞争日益激烈。
财务三费（即管理费用、销售费用和财务费用）作为企业运营的重要成本组成部分，对企业盈利能力和市场竞争力的提升具有重要影响。
本报告旨在通过对财务三费的分析，总结企业财务三费的管理现状，提出优化建议，以期为企业的财务管理提供参考。
二、财务三费构成及分析1. 管理费用（1）构成分析管理费用主要包括工资及福利、办公费、差旅费、折旧费、无形资产摊销、长期待摊费用摊销等。
（2）分析根据企业财务报表，管理费用占企业总成本的比重为10%。
具体分析如下：1）工资及福利：占管理费用总额的50%，主要原因是企业员工数量较多，工资水平较高。
2）办公费：占管理费用总额的20%，主要原因是办公设备折旧、办公耗材等。
3）差旅费：占管理费用总额的10%，主要原因是企业业务拓展和员工培训。
4）折旧费：占管理费用总额的10%，主要原因是企业固定资产较多。
5）无形资产摊销：占管理费用总额的5%，主要原因是企业拥有一定数量的专利、商标等无形资产。
6）长期待摊费用摊销：占管理费用总额的5%，主要原因是企业有部分长期待摊费用尚未摊销完毕。
2. 销售费用（1）构成分析销售费用主要包括销售工资及福利、销售提成、广告费、业务招待费、差旅费等。
（2）分析根据企业财务报表，销售费用占企业总成本的比重为15%。
具体分析如下：1）销售工资及福利：占销售费用总额的50%，主要原因是销售团队规模较大。
2）销售提成：占销售费用总额的20%，主要原因是企业采用业绩提成制度。
3）广告费：占销售费用总额的10%，主要原因是企业为提高品牌知名度和市场份额，加大广告投入。
4）业务招待费：占销售费用总额的10%，主要原因是企业为维护客户关系，进行业务招待。
5）差旅费：占销售费用总额的10%，主要原因是销售团队需要出差拓展市场。
3. 财务费用（1）构成分析财务费用主要包括利息费用、汇兑损失、手续费等。
销售费用管控存在的主要问题及建议
销售费用管控存在的主要问题及建议销售费用管控存在的主要问题及建议在企业的经营管理中，销售费用管控是一个非常重要的环节。
合理的销售费用管控可以有效地提高企业的销售效率和盈利能力，但目前很多企业在销售费用管控中还存在一些主要问题。
本文将从以下几个方面分析销售费用管控存在的问题，并提出相应的建议。
首先，销售费用管控存在的一个主要问题是缺乏科学精确的费用预算和分析。
很多企业在制定销售费用预算时常常依靠主观猜测和经验，缺乏科学的数据支撑和市场调研。
这样一来，企业很可能会低估或高估销售费用的预算，导致资源的浪费或者销售人员的不足。
此外，很多企业没有建立完善的费用分析体系，无法准确评估每项销售费用的效果和回报。
为了解决这个问题，企业可以加强市场调研和数据分析，利用科学的方法制定销售费用预算，并建立完善的费用分析体系，及时评估每项费用的效果。
其次，销售费用管控存在的另一个主要问题是缺乏有效的绩效考核和激励机制。
很多企业在制定销售费用目标和任务时，缺乏明确的绩效考核指标和激励机制。
这样一来，销售人员很难确定具体的工作目标和任务，并且缺乏动力和积极性。
为了解决这个问题，企业可以建立科学合理的绩效考核体系，明确销售人员的工作目标和任务，并根据实际销售业绩给予相应的激励和奖励。
同时，企业还可以加强培训和指导，提高销售人员的能力和专业知识水平，从而提高销售效益。
第三，销售费用管控存在的另一个主要问题是资源分配不均衡。
在实际操作中，很多企业往往将大部分资源集中在少数几个市场和渠道上，忽视了其他市场和渠道的潜力。
这样一来，企业的销售渠道不够多样化，容易受到市场变化和竞争的冲击。
为了解决这个问题，企业可以进行市场细分和渠道分析，合理分配销售资源，并开拓更多的市场和渠道。
同时，企业还可以加强与销售渠道的合作，建立稳定可靠的合作关系，共同推动产品的销售和市场的发展。
最后，销售费用管控存在的另一个主要问题是缺乏有效的费用监控和控制手段。
业务销售费用管控方案
业务销售费用管控方案为了提高企业的销售绩效和盈利能力，对于业务销售费用的管控是非常重要的。
下面是一个关于业务销售费用管控的方案：1. 设定费用预算：首先，根据企业的销售目标和预期收入，制定年度销售费用预算。
预算应考虑到各项费用，如市场推广费用、销售人员薪酬、差旅费用等，确保费用可以得到合理的分配。
2. 设定费用控制指标：根据预算和历史数据，确定各项费用的合理比例，并设定费用控制指标。
同时，制定费用报销和审批制度，严格控制各项费用的使用。
定期对费用指标进行监控和评估，及时发现问题并采取相应的措施。
3. 提高销售人员效率：培训和提升销售人员的专业知识和销售技巧，提高销售人员的专业素质和工作效率。
通过设立激励机制，激励销售人员提高销售额和减少费用支出。
4. 优化渠道选择：评估和优化企业的销售渠道，选择适合的渠道来降低销售费用。
例如，可以考虑通过电子商务平台来拓展销售渠道，减少实体店面的租金和人员成本。
5. 加强市场推广：合理规划和执行市场推广活动，提高宣传效果和销售转化率。
通过市场调研和分析，准确把握客户需求，避免不必要的市场推广费用的浪费。
6. 引进科技手段：利用信息化系统和工具，提高销售人员的工作效率和准确性。
通过CRM系统，实时监控销售进程和费用支出，方便进行数据分析和决策。
7. 管理费用供应商：评估并选择合适的供应商，争取优惠价格和服务。
定期审查供应商合同和费用结构，确保合同的合理性和费用的透明度。
8. 风险防控：建立风险评估和预警机制，及时应对突发事件和不确定性因素带来的风险。
在费用管控过程中，做好风险管理，预防和减少潜在的风险和损失。
通过以上的方案，可以有效地管控业务销售费用，提高企业的销售绩效和盈利能力。
同时，也要注重费用管控的透明度和公平性，保证员工的权益和积极性，营造良好的企业文化和工作氛围。
销售费用管理--费用管控分析
销售费用管理--费用管控分析销售费用管理是企业管理中一个重要的方面，它涉及到企业销售活动的各个环节，并对销售费用进行计划、预算、执行和控制。
费用管控分析是对销售费用管理的细致分析和评估，以为企业的决策和经营提供依据。
首先，费用管控分析需要对销售费用进行分类和归纳。
销售费用包括市场推广费用、销售人员工资和津贴、销售渠道成本等，对这些费用进行分类可以将其细化为各个明细科目，进一步了解各个费用的特点和规模。
例如，可以将市场推广费用划分为广告费用、促销费用、公关费用等，以及将销售人员工资和津贴细分为基本工资、提成和奖金、差旅费等。
其次，费用管控分析需要进行费用的预算和计划。
根据销售目标和市场环境，企业可以合理估算每个费用科目的预算规模，以实现在控制范围内提高销售绩效的目标。
在预算过程中，需要根据过去的销售经验和市场情况，对费用进行合理的分配和调整，以确保预算的合理性和可执行性。
然后，费用管控分析需要对费用执行进行监控和评估。
通过设定费用执行的指标和标准，企业可以实时监控费用的使用情况，并及时采取相应的调整和控制措施。
例如，可以设定广告费用占销售额的比例，以判断广告费用的投入是否合理和有效。
同时，通过对费用执行情况进行定期评估，可以了解费用的使用效果，并做出相应的改进和优化。
最后，费用管控分析需要进行费用与销售业绩之间的对比和分析。
通过对费用和销售业绩的相关性进行研究，可以了解哪些费用对销售业绩的提升作用更为显著，从而实现在费用管控中更好地进行优化和调整。
同时，可以通过比较不同地区、不同产品线或不同销售渠道的费用和销售业绩，找出优势和不足，并制定相应的策略和目标。
综上所述，费用管控分析是企业销售费用管理的重要环节，通过对费用进行分类和归纳、预算和计划、执行和监控以及与销售业绩的对比和分析，可以为企业管理者提供决策和经营的依据，实现销售绩效的最大化。
费用管控分析在企业的销售管理中扮演着重要的角色，能够帮助企业实现高效的销售运营和成本控制。
销售费用管控措施
销售费用管控措施引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业的销售费用管理变得尤为重要。
良好的销售费用管控措施可以帮助企业降低成本、提高利润，并确保销售部门高效运作。
本文将介绍一些常用的销售费用管控措施，以帮助企业有效管理销售费用。
1. 销售费用预算首先，制定详细的销售费用预算是实施销售费用管控的第一步。
通过制定预算，企业可以清楚地了解销售费用的变动和分配情况，并根据实际情况进行调整。
预算制定过程中，需要考虑销售目标、市场条件、竞争压力等因素，以确保销售费用的合理分配。
2. 销售费用核算销售费用核算是对实际发生的销售费用进行记录和审查的过程。
通过精确记录销售费用的来源和金额，并与预算进行比较，企业可以及时发现并纠正费用超出预期的问题。
此外，销售费用核算还可以帮助企业进行成本控制和绩效评估。
3. 销售费用审批制度建立健全的销售费用审批制度是控制销售费用的有效手段。
制定明确的审批流程，要求销售人员在支出前必须经过上级审批和核准，以避免不必要的费用支出。
同时，审批制度应建立相应的监督机制，确保所有费用支出符合公司政策和实际需求。
4. 销售绩效考核销售绩效考核是评估销售人员工作表现的重要工具，也是销售费用管控的一部分。
通过建立科学合理的绩效考核体系，企业可以激励销售人员增强工作积极性，提高销售业绩，并避免不必要的费用投入。
5. 销售费用分析销售费用分析是对销售费用的实际使用情况进行详细的分析和总结。
通过对销售费用的分析，企业可以了解各项费用的效益情况，发现存在的问题，并制定相应的改进措施。
销售费用分析可以帮助企业合理配置资源，提高销售效益。
6. 销售费用控制措施除了以上几点，还有一些常用的销售费用控制措施可以帮助企业管控销售费用。
例如，严格控制差旅费用和招待费用、优化仓储和物流成本、加强对销售渠道的管理等。
这些措施都有助于企业降低销售费用、提高利润。
结论销售费用管控是企业管理的重要环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
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销售费用管理系列之二-事事控制的费用管控之道是否可
行？
一、案例
“伍先生，您说别的销售经理是不是也是像我这样忙忙碌碌的。
”某快速消费品公司的销售经理张志平疲惫的说道。
“怎么啦？”伍成全——业内著名的咨询顾问关切的问道，“您将碰到的问题和感受详细地与我们分享一下，我们再一起来探讨。
”
“其实，仔细回想起来，这几年我一直都是这么忙，只是前几年公司的成长速度很快，尽管忙却很充实，正所谓‘痛并快乐着’；”在稍加沉思后，张志平轻声的说道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比以前更忙，但公司业务增长乏力，我现在真的非常疲倦，真想好好休息一下……”说到这，他的手机铃声打断了他的谈话，接完电话张继续说道：“所有的业务人员都像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就不会判断哪些费用是不应该付的，哪些费用是必须付的，每一件都来问我，我要搞清楚所有的问题，必须不停的做决策，累呀！去年我想重点培养几个下属，可没想到我最看好和重点培养的二人却均先后离职了，于是我就
一如既往的充当救火队员。
前几年，业务量及业务规模都有限，还能管得过来，现在真是力不从心，感觉累却没有用，不去忙这些，就更不行了……”
在大约2个小时的交流中，张志平的手机响了12次，在倾听了张所有的信息反馈之后，伍成全说道：“我需要到你公司内部做一个调查，这样我才能知道问题真正出在什么地方，才能进一步的提出解决方案。
”
二、分析
一个星期之后，两人又进行了一次谈话。
“经过这一周的详细访谈和调查，先看一下图1，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何事情特别是有关费用方面的事情都必须要您来批准，从而形成了事实上的事事汇报、按事情控制费用的方式，造成一方面扼杀了现有员
工的成长机会，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，从而使得人才缺乏、员工缺乏承担责任的能力和工作积极性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想授权而不能（没有可供授权之人），使您只能事事控制，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。
”伍成全说道。
三、解决方案
“您的分析非常有道理，不过，既然是恶性闭环，那么如果需要改变这种现状，该怎么办呢？”张志平皱着眉头焦虑的问道。
“当然，您也不必过于担心，尽管没有确切的统计数据，但在中国目前仍然有相当多的管理者特别是一些民营企业
主采用的是与您同样的管理方式，只不过，随着企业的发展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您已经意识到这个问题，这本身就是一个可喜的变化。
”伍成全回答道，“既然是一个恶性的闭环，如果任其自然发展，当然只会遇演遇烈，要打破这个闭环，扭转局势，关键在于了解这个闭环的形成基础，采用釜底抽薪的办法，通过注入新的元素，改变这个基础，从而一举扭转态势。
”
“道理是不错，具体如何操作呢？”张志平追问道。
“这个闭环形成的核心在于您的费用管控方式，根本的原因则在于您的管理理念。
认清这一点，就非常的清楚了，首先就是改变您的管理理念，不要凡事都亲力亲为，要适当授权，通过改变授权体系、费用使用方式从而改变公司每个人的权力与责任，从而实现良性的发展。
当然，这也是说起来容易，做起来难。
要实现这种转变，基本的步骤如图2所示；第一步，您必须与您的团队成员一起讨论并明确改革的方向——
明确要求他们承担更多的责任，并使其明确他们将要承担哪些责任；第二步，您必须让您的团队明确改革的方案，特别要对费用计划、审批、使用的程序进行梳理和明确；第三步，对员工进行培训，使其不但明了他的职能还必须使其具备相应的技能；第四步，辅导员工执行；第五步，定期检验执行情况，并对照目标计划总结经验和教训；第六步，根据前述的执行情况，制定下一个阶段的推进计划，然后再根据调整后的方案对员工进行培训，开始第二阶段的执行，直至整个体系的基本完成。
”伍成全说道，“至行在推行节奏上，建议您将整个体系分为三个阶段，第一个阶段以月度计划为契机进行梳理，用3-4个月的时间进行完善；第二阶段，在月度计划体系理顺的情况下，推行季度计划体系，用大约一年的时间进行完善；第三个阶段，推行年度经营计划；从而一举完成以年度/季度/月度计划体系为基础的费用使用控制体系。
”
“您的提议非常有指导意义，不过还有一个问题我没有弄明白，按您刚才的描述，似乎只有对如何进行费用计划进行指导，给我的感觉就是只是将权限下放下去了，但是，作为管理者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？具体说来如何判别他们费用计划的有效性？如何控制他们对费用的使用情况是否真实？”张志平在沉思了一会后继续问道。
“问得非常好，这正是接下来我要和您谈的问题。
”伍成全微笑着说道，“其实您问的这两个问题本质应该是想问如何判断计划中每笔费用没有虚报的成份在内（计划额度的真实性），并且费用被确实按计划使用了（使用真实性），对吗？”（注：至于费用计划的合理性——是否是按市场的需求配备的，由于在费用管理中对于刚起步的公司来说并非第一阶段建设的重点，这里不作过多的阐述。
各位读者如果对这部份的内容感兴趣可参考拙作——《销售与市场》2006年第3期上旬刊《区域市场内如何分配资源》一文）“是的。
”张志平有点不好意思却非常肯定的回答道。
“首先，这里有一个观念的问题，如果我们一直都不肯、不愿也不敢相信下属，下属又怎么会相信我们？中国有句话叫‘士为知已者死’，这本身就隐含说明‘信任’是有价值、并且有回报的。
当然，信任不能是盲目的信任，我们需要将配套的制度体系建设好，从而使企业是在基于流程、制度运转，从而有效实现费用管理。
”伍成全说道，“至于制度体系如何建设，我认为至少应该做以下几个方面的工作：其一，将最近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进行整理、汇总和存档，这类基础数据的建立能有效帮助您判断各区域主管/经理上报的费用计划是否真实，通过将计划使用的费用和计划完成的销量与连续几年来的实际使用费用和销量进行对比，能基本判断费用的真实情况，
对其中的一些特别情况如明显不符合费用/销量变化曲线的数字进行核实就能有效发现虚假的数字；其二，建立相应的激励机制。
由于需要各业务人员承担更大的责任，因此建议提高他们的薪酬水平，当然，应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新方案的过程指标相结合；其三，建立对道德危害（特别是虚报费用的行为）严惩的处罚机制。
通过这三方面的有效结合就能有效防止‘出轨’行为。
为什么这么说呢？员工会虚报费用（公饱私囊）的存在一定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被发现后所要付出的代价与被发现的概率之积，因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平（其遵纪守法的利益回报，作为遵纪守法的诱因）、对道德危害的严惩（提高被发现后的代价）、建立基础数据（提高被发现的风险概率）进而使得员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益，从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机，进而达到我们的目的。
”
“嗯，您讲得太好了，解决了我很久以来的困惑，对于你的建议我准备接下来就去实施，除了上面您提到的这些方面，您认为还有哪些方面我需要特别注意？”张志平笑着请教式的问道。
四、注意点
“主要有以下几个方面。
”伍成全回答道，
“第一，是观念的转变。
正如我一开始就作的说明，闭环的形成核心在于费用管控方式，根源在于管理理念，因此首先要改变的也是管理理念，而管理理念尽管不是直接的制度与流程却决定了我们的行为方式，因此一定要时时刻刻注意并经常反省，做一个决策之前习惯问一下自己，这符合我要改革的方向吗？同样地，对于下属而言，他们也存在观念和习惯的转变问题。
具体对您而言，我给您的建议是：（1）当下属来向您征求决策的时候，千万不要直接告诉他‘Yes or No’，而要问你认为呢？你的方案是？如果他没有想好方案，则让他回去想好再来问；当他提出自己的建议的时候，您再和他共同探讨他的建议行或不行，如不行，指出为什么；（2）奉行疑人不用、用人不疑，但不要仅用直觉来判断下属的行为好坏、能力强弱，学会用数据说话，用实证说明问题；（3）尊重人的价值，相信效率的提升会消化人力成本的提升；
第二，人才培养和储备。
任何时候都不能忽略人的作用与价值。
对于贵司而言，在这样的一场变革中，目前尽管有相当的人员是可以随公司的成长一起成长的，但必定有一些人员是不适应于未来的，因此除了注意对人才培养外，还必须加快人才储备建设，一方面防患于未然，另一方面提高员工的提学习动机。
第三，在执行过程中辅导。
很多的公司在变革中都知道培训的重要性，但很多人以为只要在事前将培训做到位就够
了，其实，事前培训尽管很重要，但在培训后对执行过程的辅导和监督才是决定改革成败和需要付出多少代价的关键一环。
第四，流程、制度的遵守和执行。
对于中国的领导者而言，我个人觉得最大的挑战之一就是确保自己不会破坏流程、制度，特别对于正在改革的企业而言，改革必然会打破以前的一些常规做法，也就意味着有时会影响到自己习惯的行为方式，这时坚持制度会给自己带来不便，不坚持制度会使改革的成果付诸东流。
”
一年后，张志平容光焕发地对伍成全说：“经过一年的奋斗，已经基本理顺了，我现在轻松多了，并且公司同仁的工作积极性也大幅提高了……”
2020年4月21日星期二03:20:22
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