设备故障5w分析法案例范文
设备故障5w分析法案例范文
所谓5why分析,也称“5-WHY”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因。“5-WHY”,名称虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次。
这种方法最初是由豊田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota ProductionSystem)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法(Kaizen),精益生产法(lean manufacturing)以及六西格玛法之中也得到了采用。案例分析: 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:
为什么机器停了?
答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载?
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足?
答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵?
答案四:因为它的轮轴耗损了.
问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?
答案五:因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑帮浦上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题,他们很可能只是换根保险丝草,草了事,真正的问题还是没有解决。
分析法问题解决方法的基本步骤第一部分:把握现状步骤1:识别问题CC豆丁在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。
问:我知道什么?
步骤2:澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问: 实际发生了什么?
应该发生什么?
步骤3:分解问题在这一步,如果必要,将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么?
还有其他子问题吗?
步骤4:查找原因要点(PoC)现在,焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问:
我需要去哪里?
我需要看什么?
谁可能掌握有关问题的信息?
步骤5:把握问题的倾向要把握问题的倾向,问:
谁?
哪个?
什么时间?
多少频次?
多大量?
在问为什么之前,问这些问题是很重要的。
5Why分析法
5Why分析法 为什么一为什么分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W) 什么是为什么一为什么分析法？ 为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。 5个为什么问题解决方法 在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。 这个方法有4个主要部分： ?把握现状。 ?原因调查。 ?问题纠正。 ?通过“差错防止”过程进行预防。
把握现状 在方法的第一部分里，你： ?识别问题 ?澄清问题 ?查找原因要点 (PoC) 原因调查 在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。 ?针对明确的问题。 ?针对为什么没有发现问题 ?针对为什么系统允许问题发生 问题纠正 在方法的第三部分里，你： ?采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。 通过“差错防止”过程进行预防 在方法的第四部分里，你： ?采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。 ?铭记吸取到的教训。 “5个为什么”漏斗
5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： ?实际发生了什么？ ?应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 ?关于这个问题我还知道什么？ ?还有其他子问题吗？ 步骤 4: 查找原因要点 (PoC)
5w分析模板
竭诚为您提供优质文档/双击可除 5w分析模板 篇一：个人职业生涯规划“5w”法 个人职业生涯规划“5w”法 为自己设计职业生涯规划，可使用一些简便易行的方法。这里介绍一种“5w法”——用5个“what”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后答案了。 5个“w”是—— 1.whoami(我是谁？) 2.whatwillido（我想做什么？） 3.whatcanido（我会做什么？） 4.whatdoesthesituationallowmetodo（环境支持或以 下我做什么？） 5.whatistheplanofmycareerandlife（我的职业与生活规划是什么？） 回答了这5个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规划，如果你有兴趣，现在就可以试试。
先取出五张白纸，一支铅笔，一块橡皮。在每张纸的最上边分别写上上述五个问题。 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。对于第一个问题“我是谁？”，回答的要点是：面对自己，真实地写出每一个想到的答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排序。 对于第二个问题“我想干什么？”，可将思绪回溯到孩童时代，从人生初次萌生等一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过、想干的事，被一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就认真地进行排序。 对于第三个问题“我能干什么？”，则要把确实已证明的能力和自认为还可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。 第四个问题“环境支持或允许我干什么？”，回答则要稍作分析：环境，有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，认为自己有可能借助的环境，都应在考虑的范畴之内。在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。 如果能够成功回答第五个问题“我的职业与生活规划是什么？”，你就有了最后的答案。 做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比
5W2H分析报告模版-设备故障
标题：立式加工中心主轴故障分析报告 发生时间(When)：2010.1.1 发生工序(Where)：车削发现人(Who)：张三 设备名称(Which)：立式加工中 问题描述：（what） 1、不能正常启动 2、有杂音 原因分析：（可参考人/机/料/法/环）五个方面进行分析（Why）人：人员技能不足 机：设备年限已久老化 法：使用方法有误 环：现场温度过低 测：测量工具不行 版本号 1.00 编写 检查 发布
临时解决办法： 1）技能问题？ 2）制度是否影响人的工作？ 3）是选人的问题吗？ 4）是培训不够吗？ 5）是技能不对口吗？ 6）是人员对公司心猿意马吗？ 7）有责任人吗？ 8）人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？ 造成的损失、影响程度（How much） 1）技能问题？ 2）制度是否影响人的工作？ 3）是选人的问题吗？ 4）是培训不够吗？ 5）是技能不对口吗？ 6）是人员对公司心猿意马吗？ 7）有责任人吗？ 8）人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？ 预防措施（How to） 1）技能问题？ 2）制度是否影响人的工作？ 3）是选人的问题吗？ 4）是培训不够吗？ 5）是技能不对口吗？ 6）是人员对公司心猿意马吗？ 7）有责任人吗？ 8）人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？ 版本号 1.00 编写 检查 发布
版本号 1.00 编写 检查 发布 5M1E 问题分析法-概念 a) 人（Man ）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； b) 机器（Machine ）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material ）：材料的成分、物理性能和化学性能等； d) 方法（Method ）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等； e) 环境（Environment ）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； f) 测量（Measurement ）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确； 5M1E 问题分析法—应用举例 一.人的分析： 1）技能问题？ 2）制度是否影响人的工作？ 3）是选人的问题吗？ 4）是培训不够吗？ 5）是技能不对口吗？ 6）是人员对公司心猿意马吗？ 7）有责任人吗？ 8）人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？ 二.机器的分析 1）设备选型对吗？ 2）保养问题吗？ 3）给机器的配套对应吗？ 4）作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？ 三.材料的分析1）材料规格对么 2）材料材质对么？ 3）材料是否有缺陷？ 4）用的符合规范吗？ 四.法的分析： 1：是按法做的吗？ 2：看的明白吗？ 3：写的明白吗？ 4：法适合吗？ 5：有法吗？ 6：方法是给对应的人吗？方法在这个环境下行吗？ 五.环的分析： 1）在时间轴上环境变了吗？ 2）光线、温度、湿度、污染度考虑了吗？ 3）环境是安全的吗？ 4）生产环境。指具体生产过程中针对生产条件对温度、湿度、无尘度等要求的控制 六.测的分析： 1：工序检验策划文件准备好了吗？ 2：工序测量器具配置齐全了吗？性能满足要求吗？定期计量吗？ 3：检验策划合理吗？ 4：检查人员资质符合吗？ 5：交检交验点合理吗？
设备故障5w分析法案例范文
设备故障5w分析法案例范文 所谓5why分析,也称“5-WHY”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因。“5-WHY”,名称虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次。 这种方法最初是由豊田佐吉提出的;后来,丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota ProductionSystem)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法(Kaizen),精益生产法(lean manufacturing)以及六西格玛法之中也得到了采用。案例分析: 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一: 为什么机器停了? 答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。 问题二:为什么机器会超载? 答案二:因为轴承的润滑不足。 问题三:为什么轴承会润滑不足? 答案三:因为润滑帮浦失灵了。 问题四:为什么润滑帮浦会失灵? 答案四:因为它的轮轴耗损了.
问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损? 答案五:因为杂质跑到里面去了。 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑帮浦上加装滤网。 如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题,他们很可能只是换根保险丝草,草了事,真正的问题还是没有解决。 分析法问题解决方法的基本步骤第一部分:把握现状步骤1:识别问题CC豆丁在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。 问:我知道什么? 步骤2:澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问: 实际发生了什么? 应该发生什么? 步骤3:分解问题在这一步,如果必要,将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么? 还有其他子问题吗? 步骤4:查找原因要点(PoC)现在,焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问: 我需要去哪里? 我需要看什么? 谁可能掌握有关问题的信息? 步骤5:把握问题的倾向要把握问题的倾向,问:
5w2h分析法--案例原因分析
5w2h分析法--案例原因分析 5W2H分析法--案例分析 企业管理业业业业2008-08-25 14:50 936 8 字, 号大中小 “是五英文字母的业业～“个即、、、、～业成业业就是“何事、何人、翻5W”WHATWHOWHENWHEREWHY”何业、何地～何因”～业原本是新业作的五大要素～外业企业业在也此要求用于企业管理～在“写将并的基业上5W” 再加上了“～“也是英文业业的业业～“两个即、～业成业业是“业做、需要花业翻怎2H”2H”HOW DOHOW MUCH” 多少业”。 “业是所有外业企业的管理者在提交业告业不可缺少的容～如果一业告中有业些容～或者业些内份没内5W2H” 内清会份容交代得不楚～那业业业不是一业量高的工作业告。 分析法又叫七何分析法～法是第二世界大业中美业业兵器修理部首业。业业、方便～易于理解、国5W2H5W2H 使用～富有业意业～泛用于企业管理和技业活业～业于策和业行性的活业措施也非常有助～也有助于业考启广决帮弥 业业业的疏漏。 ;, 业什业,业什业要业业做,理由何在,原因是什业,1WHY—— ;, 是什业,目的是什业,做什业工作,2WHAT—— ;, 何业,在里做,里入手,哪从哪3WHERE—— ;, 何业,什业业业完成,什业业机最适宜,4WHEN—— ;, 业,由业承,业完成,业业业,来担来5WHO——
;, 怎怎业做,如何提高效率,如何业施,方法业,;, 多少,做到什业6HOW—— 7HOW MUCH—— 程度,量如何,业量水平如何,业用业出如何, 数 业明者用五以个业业的英业业业和以两个业业的英业业业业行业业～业业解业业的业索～业业明思路～业行业业思～决找构wH 从搞而出新的业明业目～业就叫做法。 5W2H 提出疑业于业业业业和解业业是其重要的。业造力高的人～都具有善于提业业的能力～所周知～提出一好决极众个 的业业～就意味着业业解了一半。提业业的技巧高～可以业业人的想象力。相反～有些业业提出～反而挫业我业的想决来 象力。业明者在业业新业品业～常常提出,业什业;,～做什业;,～何人做;,～何业;,～WhyWhatWhoWhen 何地;,～如何;,～多少;,。业就成了构法的业架。如果提业业中常有“假框WhereHowHow much5W2H 如……”、“如果……”、“是否……”业业的～就是一业业业～业业需要更高的想象力。虚构 在业明业业中～业业业不敏感～看不出毛病是平业不善于提业有密切业系的。业一业业追根底～有可能业业新的与个刨 知业和新的疑业。所以根本上业～业明首先要提业～善于提业。阻碍提业的因素～一是提业多～被业人看从学会学会怕 成什业也不的业瓜～二是着年业和知业的增业～提业欲望业业淡薄。如果提业得不到答业和鼓～反而遭人业业～业懂随励 果在人的意业中就形成了业业看法,好提业、好挑毛病的人是业业人的业业鬼～最好业业嘴唇～不看、不业、不业～但潜乱
5W2H分析报告法--案例原因分析报告
5W2H分析法--案例分析 企业管理 2008-08-25 14:50 阅读936 评论8 字号：大中小 “5W”是五个英文字母的词头，即“WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY”，翻译成汉语就是“何事、何人、何时、何地，何因”，这原本是新闻写作的五大要素，外资企业现在也将此要求用于企业管理，并在“5 W”的基础上再加上了“2H”，“2H”也是两个英文单词的词头，即“HOW DO、HOW MUCH”，翻译成汉语是 “怎样做、需要花费多少钱”。 “5W2H”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容，如果一份报告中没有这些内容，或者这些内容交代得不清楚，那么绝对不会是一份质量高的工作报告。 5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮 助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 （1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ （4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。这就构成了5 W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设 问需要更高的想象力。 在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
“5W2H”分析法释义及运用实例
+ “ 5W2H分析法释义及运用实例 一、“5W2H分析法含义 1、释义: “5W2H分析法又叫七何分析法，易于理解、便于使用，富有启发意义，可广泛用于生产管理各个环节，无论是制定各类方案还是进行各项检修或技术改造，这一方法都可以帮我 们梳理出一个清晰的思路，使我们在最短时间内将计划和方案做得更周到细致，更少遗漏。项目实施时有助于我们的思路更加条理化、精确化。 2、内涵： 3、“5W2H扩展含义： ①、1W WHA——什么？首先了解工作对象、工作内容、工作性质，确认工作任务。比如：管道加盲板， 就需要确认：什么管道，需要加什么盲板，盲板名称、型号等明确 清楚。 ②、2W WH——谁？谁负责？谁策划？谁实施？谁检查？谁配合？要明确分工、责任到人。 ③、3W WHE——何时？什么时间做？什么时间开始？什么时间结束？什么时间是关键节点？从时间上考虑确定最佳作业时间，合理安排，符合作业条件。 ④、4W WHER E —何处？在哪里做？从哪里入手？安装在什么地方最合适？作业地点在哪里？在高处？受限空间？从地点、空间上考虑符合作业条件。 ⑤、5W WH——为什么？目的是什么？为什么要做（是否可省去？）；为什么要这样 做（是否有其他更简单的方法？）；为什么造成这样的结果（为了今后工作少犯同样的错误？）使工作目的明确。 ⑥、1H: HOV——怎么做？如何提高效率？怎样策划？如何实施？过程怎么监控？方法怎样？怎样确保安全、环保？明确工作方法、措施、步骤。 ⑦、2H: HOW MUCH—多少？需要多少时间？多少费用？需要协调多少资源？完成后产生多少效益？用数字来明确、量化。
实例告诉我们：运用“5W2H分析法，考虑问题思路更有序，更全面、更深入。 三、要求： 全体人员要认真学习、理解、运用5W2H分析法，各车间管理人员、各项目负责人要按照“5W2H的方法去策划、组织、执行，务必坚持运用到工作实际当中去，养成习惯。只要长期坚持，各项工作的策划就会更加深入、全面、细致、不漏项，从而避免或减少因策划不到位导致的问题的出现。
5w报告范文
5w报告 5w报告范文 5W是信息学研究术语。指信息研究过程可划分为五个部分。即信息传播者研究（who，谁在传播信息）、信息本体研究（what，传播了什么信息）、媒介研究（which，通过什么渠道和方式传播信息）、信息用户研究（whom，对谁传播信息）、信息效益和效果研究（how，信息如何产生效用）。下面是小编整理的5w报告范文，欢迎大家分享。 篇一：报告5W写法 报告：5W写法 when：什么时间发生的事情 where：在什么地点发生的事情 why：为什么发生，主要阐述事情发生的原因。 Who：由谁负责 How：怎样来处理 Result：结果 报告内容应包括：某个事情，在什么时间发生，发生地点，发生原因，由谁负责。同时要提出解决办法，并把处理结果描述出来。 篇二：5W分析法 一种根本系统解决问题的办法——5W分析法 5W分析法——连问五次为什么？丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 问“为什么机器停了”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够”答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑
等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 车间地上有一滩油----------------------为什么？把它清理掉 因为机器漏油--------------------------为什么？ 因为垫圈劣化了------------------------为什么？换垫圈 因为所购的垫圈原料为次品-------------为什么？买更好的垫圈 因为它的价码不错----------------------为什么？改变采购政策，因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定 其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的'发生，我们整天疲于奔命，四处救火。所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动 1.“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解 2.一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机-----明茨伯格(加拿大管理学家） 篇三：个人职业生涯规划“5W”法 为自己设计职业生涯规划，可使用一些简便易行的方法。这里介绍一种“5W法”——用5个“WHAT”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后答案了。 5个“W”是—— 1.Who am I (我是谁？) 2.What will I do （我想做什么？） 3.What can I do （我会做什么？） 4.What does the situation allow me to do（环境支持或以下我做什么？）
5WIE分析法
5WIE分析法 5M1E指的是人（Man）、机器（Machine）、物料（Material）、方法（Method）、环境（Environments）、测量（Measure），简称人、机、料、法、环、测。 这是做好现场质量管理的关键因素！ 5M1E的精髓 企业和工厂管理基本要素，同时也是系统地分析问题产生根源的思路和方向，是“顺藤摸瓜”的那一根“藤”。 人（Man） 人是5M1E的中心，人起主导作用的工序产生的缺陷，可控的造成操作误差的主要原因有： 1、质量意识差； 2、操作时粗心大意； 3、不遵守操作规程； 4、操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生的厌烦情绪等。
控制措施： 1、加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制； 2、编写明确详细的操作流程，加强专业培训，颁发上岗证； 3、加强检验工作，适当增加检验的频次； 4、通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，如多能工，消除操作人员的厌烦情绪； 5、开展TQM活动，促进自我提高和自我改进能力。 机（Machine） 设备是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。设备起主导作用的工序产生的缺陷，可控的造成操作误差的主要原因有： 1、未定期及时点检、保养和维护造成的设备故障引发缺陷； 2、缺乏首件检查，造成批量缺陷； 3、工人工作的疏忽，造成的缺陷。
控制措施： 1、加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制； 2、采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量； 3、尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，减少对工人调整工作可 靠性的依赖。 料（Material） “料”指物料，半成品、配件、原料等用料。 物料产生的缺陷，可控的造成影响的原因有： 1、原材料来料不良； 2、供应商质量不稳定； 3、原材料进场前缺乏必要的检验和判定。 控制措施： 1、在原材料采购合同中明确规定质量要求； 2、加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；\ 3、合理选择供应商（包括“外协厂”）；
5why分析法案例
5why分析法案例 5W法是什么? 5W法也被称为"5Why法"，是一种通过反复追问为什么的方法，用于深入分析问题的根本原因。它被广泛应用于质量管理、安全管理、故障分析和工作流程改进等领域。本文将列举一个关于生产线停工的案例，并使用5Why法进行分析。 案例描述: 某工厂的生产线经常发生停工现象，导致产品交付延迟和产品质量问题。该工厂的管理团队希望通过5Why法找出根本原因，并制定相应的解决方案。 第一为什么 (Why 1): 为什么生产线会停工? 回答: 因为设备故障。 第二为什么 (Why 2): 为什么设备会发生故障? 回答: 因为没有进行定期维护。 第三为什么 (Why 3): 为什么没有进行定期维护? 回答: 因为维护人员不足。
第四为什么 (Why 4): 为什么会出现维护人员不足的情况? 回答: 因为没有足够的维护预算。 第五为什么 (Why 5): 为什么没有足够的维护预算? 回答: 因为管理团队没有意识到维护的重要性，把预算用于其他方面。 通过以上的5Why分析可以得出以下结论: 生产线停工的根本原因是管理团队没有意识到维护的重要性，并且将维护预算用于其他方面。解决这个问题需要管理团队重视维护工作，并为其提供足够的预算，以确保设备能够进行定期维护。此外，还需要加强维护人员的培训和管理，以确保他们有能力和资源来执行维护工作。 解决方案: 1. 建立维护意识: 管理团队应当认识到维护工作对生产线运作的重要性，并将其纳入管理指标中。 2. 调整预算分配: 管理团队应当为维护工作划拨足够的预算，确保维护人员能够有条件地进行定期维护。 3. 加强维护人员培训: 管理团队应当提供维护人员所需的培训和技能提升机会，以提高他们的执行能力。 4. 设备监控和维护计划: 建立设备监控系统，及时发现设备故障，并制定详细的维护计划，以确保设备的长期稳定运行。
5w1h,模板
竭诚为您提供优质文档/双击可除 5w1h,模板 篇一：什么是5w1h分析法 什么是5w1h分析法？ 5w1h分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用。 5w1h分析法为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能是我们提高效率和使工作有效地执行。 内容 5w+1h：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。 1、对象(what)——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要
生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所(where)——什么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序(when)——什么时候 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员(who)——责任人 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（why）——原因 为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？ 6、方式(how)——如何 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
5W分析法
PM分析法 PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。 所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。 P指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。 M指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine(设备)、Material（材料）。 PM分析法适用时机 当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用PM分析法，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。尤其适用于设备慢性损失的个别改善。当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。 PM分析的步骤 PM分析的主要步骤包括： 第一步：明确故障现象 正确的认识故障现象是解决故障问题的先决条件。认识和分析故障现象的表现方式、状态、发生部位、设备种类差异等。 并对故障进行层次分析。 在进行故障现象进行探索调查时，要讲究研究方法，根据现象研究确定相关的调查、测定、检验、分析方法，确定调查项目、检测范围、容差、基准、限定值等。 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 所谓对现象的物理分析，就是对现象用物理、化学等探究原理的方法进行分析。 任何故障现象不会是无缘无故发生的，都存在其物理或化学背景。因此要力图用物理或者化学的科学原理来解释发生的故障现象。如果能够通过理化检验、验证的手段来辅助就更好。努力找出故障现象出现的物理、化学原理。 例如：机床主轴出现轴向裂纹，可以通过金相检验找出是原材料缺陷还是热处理应力，抑或是疲劳应力集中。 再如：物体出现伤痕，这是由于物体与物体之间接触、撞击而产生的现象。从物理的角度来看，伤痕肯定出现在物体软弱的部位。这样，通过探讨物体与物体有可能接触的部位，就能清楚地知道所要探讨的部位和发生现象的原因。 如果实在无法解释现象，可以做出假设来加以验证。 为什么要进行物理、化学等原理分析呢？ 从理论上加以考虑并将问题展开，不会将因素遗漏，并能系统地进行解释。 能防止经常出现的主观感觉的判断。 对那种尽管采取了很多措施仍没有将慢性损失减少下来的对策，可从根本上对其原因、措施、管理要点重新加以修正。 第三步：故障现象成立的条件 根据科学原理、法则来探讨现象促成的条件。通过穷举方法尽可能多列举促成现象的条件，无论其出现概率大小都应加以考虑，然后再进行分析筛选。 从原理、原则角度探讨现象成立的条件，如果具备这种条件，现象就一定会发生，对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度来分析现象，说明其产生的机理、成立的条件。 一般对现象成立的条件掌握得不充分，在采取对策时只能对某些条件予以考虑并采取对策，而对其他的成立条件就不予以考虑，其结果是慢性损失往往没有降低。同时还应注意，对各种成立条件。不要考虑其概率的大小。 第四步：对故障原因进行多角度探讨 从生产现场五要素即（机器、工具、材料、方法、环境、作业者）这些方面寻找故障的原因。把与故障现象有关的原因列出来，从人、机、料、法、环等几个方面筛选最有关系的因素，并将所能考虑到的因素都提出来，画出因果关系图。 对设备细分到零件这一层次进行讨论是重要的，有时，各种原因会重复地影响到各自的促成条件。 第五步：确定主要原因 上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因，这一步就是要针对各项故障原因进行验证（调查、检验、分析），找出产生故障现象的主要原因。 针对各种原因，要具体地研究不同的验证方法、调查方法、测定方法、调查范围、标准面的确定方法、调查项目等。因为调查方法及所需调查的因素有所偏差的话，则验证的结果将无法取信他人，那么找出的原因也不是主要原因，这样未来的解决措施就会失效。 第六步：提出改进方案 根据各种验证后的故障要因，都要提出改进的方案 根据掌握的工具、手段和方法，确定如何解决问题或者改善问题。