人力资源 【制度】职等职级制度
职等职级制度
第一章总则
第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。
第二条公司实行浮动的职等职级制度。
每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。
第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。
第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。
对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。
第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。
第二章岗位职等职级范围
第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等
（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。
第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。
第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。
第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。
第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。
第三章职等职级确定与调整
第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范
围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。
第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的为准。
第十四条因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。
第四章附则
第十五条本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。
第十六条本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。
第十七条本制度自20XX年9月起实施，并根据集团发展进行调整和补充，逐步完善。
公司职等职级划分制度
XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整
第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
员工职级晋升管理制度3篇 员工职级晋升管理制度
员工职级晋升管理制度3篇员工职级晋升管理制度 员工职级晋升管理制度1 一、职员应具备的政治条件 各级职员必须坚持党的四项基本原则，贯彻执行党的路线、方针、政策、遵纪守法、具有公民-意识和职业道德、办事公正、廉洁奉公、热爱本职工作、努力钻研业务、维护研究所和科技人员的利益、全心全意为人民服务。 二、职员等级 职员分为三等十级，即分为高、中、初三个职等和一至十、十个职级，其中一、二、三、四、五级为高级职员，六、七、八级为中级职员，九、十级为初级职员。 三、职员晋升评审条件 1、初级职员的基本条件： (1)、承担并胜任某项具体的管理工作，在部门领导和高、中级职员的指导下能保质保量地完成规定的任务，协助协调有关方面的工作和关系。 (2)、基本掌握本职能部门管理工作的理论知识和技能方法。了解本职工作范围、对象、任务;具有初步的分析、解决问题的能力，有一定的办事和社会交往能力 (3)、有基本的文字、口头表达能力，能完成一般性的工作报告和总结，起
草一般性文稿;能熟练地使用计算机进行文字处理和网络操作(目前尚未使用计算机管理的岗位对此不作要求) 2、中级职员的基本条件： (1)、独立承担某-方面的管理工作，并能主动积极地有创造性地完成规定的任务，协调、平衡各方面的工作和关系，拟定阶段性工作计划并组织实施。 (2)、熟练掌握本职管理工作所需的专业知识和方法，有一定的政策理论水平、业务能力和系统分析能力，具有解决实际问题能力。 (3)、有一定的文字、口头表达能力，独立起草文稿(包括规章制度、作计划、报告)，在任现职期间曾独立撰写、完成过3篇及以上具有一定水平的工作报告、总结或规章制度等。能够熟练地使用计算机进行文字处理、网络操作，比较熟练地解决计算机工作中出现的问题(目前尚未使用计算机管理的岗位暂不作要求)。 3、高级职员的基本条件： (1)、分管某一部门或我所某一方面的工作或承担复杂的管理工作;拟定本职工作中的中、长期计划并负责组织实施，组织起草重要文稿。为改进工作和提高管理水平不断提出积极建议和设想并能组织实施，独立综合、平衡、协调各方面的工作和关系，指导下属职员的工作。 (2)、系统地掌握本职管理工作所需的专业知识和方法，有较高的政策理论水平，较强的分析研究综合能力、组织管理能力及解决疑难问题的能力。 (3)、有较高水平的文字表达能力，在任现职期间独立撰写或发表过3篇及
公司职等职级制度
公司职等职级制度 职等职级制度的设计通常基于公司内部的组织结构和职能划分，以及 公司的战略目标和人力资源管理策略。制度的核心是建立一个有序的职位 层级，使得组织内的员工能够清晰地认识到自己在整个组织中的位置和角色，并为个人的职业发展制定明确的目标。 职等职级制度通常包括以下几个要素： 1.职等划分：根据员工的职责、能力和业绩等因素，将员工划分为不 同的职等。职等的划分可以根据员工的工作经验、学历、技能等进行评估 和衡量，以确定员工的等级。 2.职级划分：在同一职等内，根据员工在该职等内所承担的具体职责 和能力，将员工划分为不同的职级。职级的划分通常以数字或字母表示， 如职级1、2、3或A、B、C等。 3.职位描述和要求：为每个职位设计职位描述和要求，明确该职位的 职责、权力和责任。同时，职位要求可以包括员工在该职位上所需的技能、知识和经验等方面的要求。 4.职级晋升和晋级：根据员工的绩效和发展潜力，公司可以制定晋升 和晋级制度，以便员工在组织内逐步提升职级。晋升通常需要员工在当前 职级上达到一定的工作经验和业绩要求，而晋级则更注重员工的发展潜力 和能力。 5.薪酬、福利和奖励制度：职等职级制度通常与薪资、福利和奖励制 度相结合。高职等和职级的员工通常拥有更高的薪资水平和更好的福利待遇。此外，公司可以根据员工在其中一职等职级内的绩效表现，给予相应 的奖励和激励，如绩效奖金、晋级奖励等。
6.员工发展和培训：职等职级制度也为员工的发展和培训提供了框架。员工可以根据自己的职等和职级，制定个人发展计划，并参与相关的培训 和发展项目。 职等职级制度的实施可以带来多重效益。首先，该制度可以提高员工 的工作动力和满意度，使员工有明确的职业发展方向。其次，公司可以通 过该制度更好地识别和培养高潜力员工，提高组织人才的质量和竞争力。 最后，该制度可以提供公平公正的薪资和晋升机会，减少员工之间的不满 和纷争。 然而，职等职级制度也存在一些挑战和缺点。首先，该制度可能过于 复杂和僵化，对员工的业绩评估和晋升过程可能过于繁琐。其次，由于员 工在同一职等职级内具有不同的能力和职责，可能导致员工之间的不公平 感和不协调。最后，该制度可能会阻碍员工的创新和激情，使员工过于注 重职级和薪酬，而忽视个人的发展和成长。 综上所述，职等职级制度是一种在公司内部用于管理和评估员工的制度。该制度通过清晰的职等和职级划分，帮助员工认识自己在组织中的角 色和发展方向，并为公司提供了有效的人力资源管理工具。然而，该制度 也需要灵活性和公平性的平衡，以确保员工的发展和激励。
职等职级管理制度
职等职级管理制度 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定本管理制度。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列（M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限，带领团队运作指定业务的岗位。主要 职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监，经理，主管等。 3.1.3 专业序列（P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、 信息技术服务工作等岗位。专业序列人员主要是完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例 如，工程师，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：根据员工承担责任、知识经验和技能等能力差异进行划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等共划分10等，由低到高分别为1至10。 3.2.3 职等职级图
3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等内从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除1和10外，每个职等下设3个职级（SAB），S级最高，A级中间，B级最低。职级对应的薪 酬如下：
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定B，个别优秀人员可达A，原则上不定S。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”选评 3.4.2 选评方法另行制定（参照年度绩效方案）。 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按S、A、B逐级晋升；职级达到S方可进行下一职 等，且新职等A起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271选评”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；周期内受到公司处罚人员（例指标未达成），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 3.4.3.1 晋升周期：每年10月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司底线及其他公司规 定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：因职务级别、岗位调整、工作表现等因素变化而对薪资构成或标准进行调整的行为。正常调薪 包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。
职等职级划分制度
XXX职等职级划分制度 第一章总那么 第一条为标准员工管理，加强公司人力资源根底性工作建立，故特制定本 制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 X围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的效劳年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分方法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等X围。 第八条职等表 级别职等岗位 行政序列〔管理岗位〕 高管级17-18总监 部门经理级12-16部门经理 主管级7-11销售经理、主任、主管 主办级2-6仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列〔普通岗位〕 高级专员5-7高级会计、高级市场助理、进出口高级
专员、高级采购员、技术翻译专员3-4专员、采购员、平安员、网管、 中级会计、 助理专员1-2统计员、助理、仓库保管员、资料员、 出纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师8-11主任设计师、高级工程师〔含销售〕、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 工程经理、工程师4-8工程师〔含销售〕、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师2-5助理工程师〔含销售〕、助理设计师、 见习工程经理、中级工艺员、高级质检 员技术员1-2见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师7焊工〔焊接实验员〕高级技师、 冷作工高级技师技师5-6焊工〔焊接实验员〕技师、冷作工技师、 电工技师、机修工技师高级工2-4各工种〔含焊接实验员〕高级工 中级工1-3各工种中级工 初级工1-2各工种初级工 第九条各级别职数及人数限制表 级别职数上限人数上限 行政序列〔管理岗位〕
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定以及划分制度-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1
（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则
2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
人力资源 【制度】职等职级制度
职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等
（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范
职等职级管理制度
职等职级管理制度 一、职等职级管理制度的目的和意义 1.提供晋升路径：职等职级管理制度为员工提供明确的晋升路径，让员工能够清楚地知道自己目前的职位层级和未来的晋升方向，增加员工的工作动力和积极性。 2.公正薪资福利待遇：职等职级管理制度能够根据员工的职务层级和岗位职级，确定相应的薪资福利待遇，保证员工的收入公正合理，提升工作满意度。 3.优化组织结构：职等职级管理制度可以帮助企业明确员工的职责和权责，更好地实现组织结构的精简和流程优化，提高工作效率。 二、职等职级管理制度的内容和要点 1.职务层级：根据企业的具体情况，划分不同的职务层级，例如高级管理岗位、中层管理岗位、基层管理岗位等。不同职务层级的管理者应具备相应的能力和经验，并对下属负责。 2.岗位职级：每个职务层级下可以划分多个不同的岗位职级，岗位职级一般采用数字或字母表示。不同岗位职级标志着员工在同一职务层级内的职责和权责的不同，也对应不同的薪资等级。 3.晋升机制：明确员工的晋升条件和晋升途径，例如员工需要通过考核、培训、工作经验等途径来晋升到下一个职务层级或岗位职级。此外，还需要规定晋升的程序和时机，遵循公平、公正、透明的原则。
4.薪资福利待遇：根据员工的职务层级和岗位职级，确定相应的薪资 水平及其他福利待遇，例如绩效奖金、股权激励、培训补贴等。需要明确 薪资体系的构建原则和制定流程。 5.职等职级评定：设立专门的评定机构或委员会，负责对员工的职务 层级和岗位职级进行评定，根据员工的综合能力、工作表现、贡献度等因素，评定员工应属于的职等职级。 三、职等职级管理制度的实施方法 为了确保职等职级管理制度的有效实施，企业可以采取以下几种方法： 1.制定明确的制度和政策：企业需要制定明确的职等职级管理制度和 相关政策，包括职务层级划分标准、岗位职级定义、晋升机制、薪资福利 待遇等，以保证制度的公正性和透明度。 2.建立评定机制和流程：企业应建立科学、客观的职等职级评定机制 和评定流程，明确评定的标准和方法，并确保评定过程的公正性和客观性。评定结果要向员工公布，并提供申诉机制。 3.注重员工培训和发展：为了满足员工的职业发展需求，企业应注重 员工的培训和发展，提供晋升所需的技能和知识培训，并建立健全的人才 梯队计划，从内部选拔和培养管理人员。 4.定期评估和调整：企业应定期对职等职级管理制度进行评估和调整，根据企业发展和员工需求的变化，适时对制度进行修订和完善，以确保制 度的灵活性和适应性。 总结起来，职等职级管理制度是一项重要的人力资源管理制度，通过 明确员工的职务层级和岗位职级，为员工提供晋升路径和公正的薪资福利 待遇，有助于优化企业组织结构，提高员工的工作动力和积极性。为了确
职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定. 2。0 适用范围 公司全体员工 3。0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1。1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列（M类)、专业序列(P类）。 3.1。2 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工 作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1。3 专业序列(Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位.专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个 人努力达成业绩目标。例如,工程师，技术员，专员,助理，文员等。 3。2职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。 3
3。3职级 3.3。1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除BAND1，BAND12外，每个职等下设3个职级(CBA)，A级最高，B级中间，C级最低.职级对
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。 3.4职级升降 3.4。1 “271”评选 评选方 法参照 年度评 估方 案。（需另制定） 3。4。2晋升 3.4.3。1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等，且新职 等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4。3。2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271评选”中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；周期内受 到公司处罚人员（如指标未达成,价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3。 3。4。3。1 晋升周期:每年10月份 3。4。4 降级 3.4。 4.1 降级规则:员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况. 3.4.4。2 降级周期：无固定周期. 3。5薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5。1.2 转正调薪:转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转正 薪资，享有正式员工的同等福利。 3。5。1。3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整. 3.5。1.4 晋升调薪:晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3。5.2调薪方案：采用年度调薪的方式。
公司职等职级制度
公司职等职级制度 公司职等职级制度是指根据员工的职位、职责、能力和经验，将员工划分为不同等级，以便管理和评估员工的绩效和发展。职等职级制度对于公司的组织结构和人力资源管理具有重要的意义，能够提高员工的工作动力和积极性，促进员工的成长和发展，同时也为公司提供了一个有效的人才管理工具。 一、公司职等职级制度的意义 1.为员工提供发展路径：职等职级制度可以将公司的职位和职级相对应，为员工提供明确的职业发展路径。员工可以通过不断提升职级来实现自己的职业目标，从而增强工作动力和满意度。 2.提高管理效能：职等职级制度可以帮助公司更好地管理人力资源。通过制定不同的职位描述和职责，明确员工的工作职责和权限，提高管理效能，减少决策时间。 3.促进组织发展：职等职级制度可以帮助公司发现和培养人才。通过评估员工的绩效和能力，将人才储备和人力资源策略相结合，为公司的长远发展提供人才支持。 二、公司职等职级制度的建立过程 1.确定职等职级的标准：公司应该根据组织结构和业务需要，制定适合自己的职等职级标准。标准可以包括职位要求、工作经验、学历等，也可以根据公司的特殊需求进行调整。 2.制定职位描述和职责：公司需要对每个职位进行详细的描述和明确的职责，以便员工了解自己的职位定位和工作任务。
3.划定职等职级范围：公司根据员工的能力和经验，将员工划分到适 合自己能力水平的职等职级范围内。划定职等职级范围需要结合员工的工 作经验、绩效评估和职业发展规划等因素进行综合评估。 4.进行职等职级评估：公司可以通过绩效评估、能力评估、职业发展 规划等方式对员工进行职等职级评估。评估结果可以作为制定薪酬、晋升、培训等决策的重要依据。 5.定期调整和维护：公司应该定期对职等职级制度进行评估和调整， 确保制度的公正性和适应性。在制度调整时，应该向员工进行充分沟通和 解释，使员工理解并接受调整。 三、公司职等职级制度的实施和运用 1.激励员工的发展：通过职等职级制度，公司可以向员工传达自己的 发展政策和激励机制，激励员工积极工作和提升职级。同时，公司还可以 通过薪酬、晋升、培训等方式，提供有效的激励，促进员工的发展与成长。 2.整合人才资源：通过职等职级制度，公司可以更好地管理和整合人 才资源。公司可以通过职等职级制度帮助员工了解自己在组织中的角色和 定位，促进组织内部的协同和合作。 3.评估和反馈：职等职级制度可以为公司提供员工绩效评估和反馈的 工具。公司可以通过制定明确的绩效评估指标和标准，对员工进行定期评 估和反馈，帮助员工改进工作表现和提升职业能力。 4.提供发展机会：职等职级制度可以为员工提供发展机会。公司可以 通过制定晋升规则和培训计划，为员工提供发展机会和成长空间，激发员 工的工作潜力和创造力。
公司职等职级划分制度
公司职等职级划分制度 公司职等职级划分制度是一种用于管理和激励员工的制度，旨在根据 员工的能力、经验和职责等因素，将员工划分为不同的职等和职级，以便 更好地管理、评估和奖励员工。下面将详细介绍公司职等职级划分制度的 设计和实施。 一、制度设计 1.职等职级定义：明确不同职等职级所代表的能力、经验和职责水平，一般可以根据岗位要求和员工发展路径等因素来确定。 2.职等职级标准：确定划分职等职级的具体标准，可以包括工作经验、技能要求、绩效表现等。 3.职等职级评估方法：制定评估员工职等职级的具体方法和程序，可 以采用绩效评估、能力评估等。 4.制度公正性：保证制度的公正性和透明性，避免人为主观因素的影响。可以通过制定明确的评估标准和程序，以及建立评估委员会来提高公 正性。 5.职等职级的变动和晋升机制：制定职等职级变动和晋升的规则和条件，包括晋升评估、培训和发展计划等。 6.职等职级的薪酬激励：将职等职级与薪酬激励相结合，建立薪酬制 度和晋升机制，激励员工提高能力和表现。 二、制度实施 1.制度宣传和培训：在制度实施前，向员工宣传制度的目的和意义， 并进行相关培训，使员工了解制度的具体规则和要求。
2.职等职级评估：按照制定的标准和方法，对员工进行职等职级评估，可以由直接上级、绩效评估委员会等进行评估。 3.结果沟通和解释：将评估结果及时沟通给员工，并解释评估结果的 依据和原因，让员工理解评估的公正性和合理性。 4.反馈和改进：收集员工对制度的反馈意见，及时调整和改进制度， 提高员工对制度的认可和支持。 5.发放薪酬和奖励：根据评估结果和职等职级规定，给予员工相应的 薪酬和奖励，以激励员工提高能力和表现。 三、制度的优势和意义 1.可以合理分工和配置人力资源，提高工作效率和质量。 2.可以激励员工提高能力和表现，增强员工的工作积极性和责任感。 3.可以建立公平公正的工作环境，减少内部竞争和不公平现象的发生。 4.可以引导员工的职业发展，提供明确的职业发展路径和晋升机会。 5.可以为公司的绩效评估和薪酬管理提供依据，强化绩效导向的管理。 总之，公司职等职级划分制度是一种有效管理和激励员工的制度，通 过合理划分职等职级，可以提高员工的工作积极性和幸福感，同时也能够 为公司的发展和绩效管理提供有力支持。
职位职级管理制度以及实施标准
职位、职级管理制度 编制：人力资源中心审核： 审批： 实施日期：
职位、职级管理制度 1目的 为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。 2适用范围及换版说明 本制度适用 x 公司集团所有员工。 3管理权责 3.1人力资源中心权责 人力资源中心的职责和权限如下： ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施； ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位； ——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义 4.1职位类别定义 职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类， 即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为： （1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或 对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副 总监、经理; （2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具 备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; （3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品 采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类 职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。 （4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2职业发展通道定义 为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工
公司职等职级制度
公司职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该
级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表 第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的
职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的为准。
公司员工职等职级、入职、转正、离职的规定全
公司员工职等职级、入职、转正、离职的规定 为公司订立员工定级、招聘、入职.调动.转正和离职.考勤等规定，规范人事管理工作。 ★人力资源总监负责审批集团公司主管、高级技术员、高级文员级及以下职级人事变动、薪金、招聘、定级。 ★总裁负责审批集团公司的经理、工程师、特级文员级及以上人事变动、薪金、招聘、定级等。 ★人力资源发展计划 ▲人力资源部于每年的12月，发出《人力资源需求申请表》给各部门总监、经理，提出下阶段部门人力资源需求，并于当月25日前报人力资源总监。▲《人力资源需求计划》经人力资源总监审核、总裁批准后，由各人力资源部组织实施。 ★人力奥源工作例会与绩效评估 ▲人力资源部每3个月召开一次各总监、经理参加的人力资源例会，检讨各部门各子公司人员招聘进度、人员流失及培训工作落实情况。 ▲人力资源部依《员工绩效考评管理规定》，组织对全体员工进行表现及发
展评估，并以此作为下年度人力资源发展计划和培训计划制订的基础。 ★公司的岗位构成 ▲按工作性质的不同，将公司各岗位分为行政类、技术类、文职类三大类▲对于销售业务人员，根据业务总额大小，可享受相应行政级别待遇：•每年业务总额达到500万元，享受主管级； •每年业务总额达到1000万元，享受经理级； •每年业务总额达到5000万元，享受总监级。 ▲对于研发设计人员，根据提成收入多少，可享受相应行政级别待遇：•每年提成收入达80,000元，享受技术员级； •每年提成收入达120,000元，享受高级技术员级； ★员工招聘▲编制内招聘各用人部门在本部门人员编制范围内，《招聘申请表》审批后，送交人力资源部。 •员工招聘条件说明： ※公司经理级及以上员工不可以介绍本人直系亲属到公司工作。
职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 适用范围 公司全体员工 定义与内容 岗位序列 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作 达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人 努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 职等 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
职级 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 划分：除BAND1, BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应
定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。 职级升降 “271”评选 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 晋升 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 晋升准入资格：即员工必须是当期“271评选”中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1。0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3。1.2 管理序列(Management 简称M类)：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位.主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队 工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理,主管，副主管等。 3。1。3 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务,通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理,文员等。 3.2 职等 3。2。1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3。2。2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
3。3 职级 3。3。1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3。3。2 划分:除BAND1, BAND12外,每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低.职级对
3。3.3 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。 3.4 职级升降 3。4.1 “271”评选 3。4。2评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3。4.2晋升 3。4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3。4。3。2 晋升准入资格:即员工必须是当期“271评选"中“2"类员工,且上一周期非“1” 类员工；周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。