三标一体考核管理办法

“三标体系”管理考核细则

为规范“三标体系”工作要求，提升质量、职业健康安全、环境专业管理水平，全面执行贯彻1S09001：2008、OHSAS18001：2007、1S014001：2004体系标准，稳步落实公司、厂“三标体系”政策方针，以持续改善原则，推进车间各项工作的顺利开展，制定车间“三标体系”管理考核细则。

一 1S09001：2008质量管理考核

1、车间质量目标为污水外排水合格率为100%，班组质量目标内容分解如下：

2、每月统计分析车间质量目标的完成情况，具体考核依据厂环保及车间生产考核结果考核相关责任班组。

3、车间班组质量目标的完成情况，按车间生产考核细则对相关指标进行考核。

4、车间各岗位人员按车间要求进行操作，严格操作规程，遵循作业指导书，生产操作违反操作规程按职业健康安全相关条款进行考核，未按作业指导书作业，每次扣20元。

5、车间各岗位须认真履行岗位职责，执行生产任务时的不能出现推诿、扯皮现象，因推诿、未履行工作职责，扣相关班组50—100元，造成车间财产或其他损失，视情况对责任人进行追加扣款。

6、加强车间各岗位的信息沟通，保证生产平稳顺利进行，因信息沟通影响生产责任人，视情况扣20—100元。

7、做好车间测量器具的维护保养及效验工作，无故出现毁坏计量器具人员，按计量器具价值予以考核，已到期计量器具需由车间计量员联系厂职能部门效验，因效验问题影响生产，扣车间计量员50元。

8、车间各班组适时检查计量器具运行情况，如出现计量器具效验标签脱落，及时联系车间计量员重新粘贴，计量器具标签脱落未重新粘贴，延时超过1周，扣计量员及责任班组各30元；车间计量员妥善保管车间测量器具合格证，及时更新测量设备台帐，登记车间更新车间测量器具，控制好生产过程，如上级部门检查出现问题，应及时整改，同时按厂部考核结果进行考核。

9、车间各岗位做好生产过程控制记录，岗位记录的填写须规范、及时、真实，检查发现记录填写不合格，1次扣责任班组20元。

10、记录保存按规定进行，各岗位往期记录需送至规定地点保存，班

三标一体化管理体系

编号：SM-ZD-32050 三标一体化管理体系Organize enterprise safety management planning, guidance, inspection and decision-making, ensure the safety status, and unify the overall plan objectives 编制：____________________ 审核：____________________ 时间：____________________ 本文档下载后可任意修改

三标一体化管理体系简介：该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策等事项，保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。三标一体化管理体系是一个组织为实施三标一体化管理（质量、环境、安全）所需要的一体化组织结构、程序、过程和资源组成的综合性管理体系。这就是说，组织要建立并保持一个兼容质量、环境和职业健康安全管理体系等标准要求和其他管理要求的三标一体化管理体系。三标一体化管理体系包括质量管理体系ＩＳＯ９０００、环境管理体系ＩＳＯ１４０００职业健康安全管理体系ＯＨＳＡＳ１８０００的要求。一、三个标准的异同三项标准的目的、对象和适应范围不安全相同。ＩＳＯ９０００标准控制的是预期的产品（服务），以防出现产品、服务的不合格，目的是增强顾客满意；ＩＳＯ１４０００标准控制的是非预期的产品和服务，以防出现对环境的破坏，资源的浪费，追求的是社会满意；而ＯＨＳＡＳ１８０００标准控制的是产品和服务的实现过程中各种可能的职业健

xx煤矿技术人员管理考核办法 2 (1)

xxx煤矿技术人员考核管理办法根据集团公司对技术人员加强管理的要求，结合我矿实际情况，制定本办法。一、考核范围：煤矿主体专业技术人员，附考核人员名单。二、考核周期：每月考核一次。三、考核指标：下井次数、管理和技术创新、分管工作完成情况、作业规程和技术措施编写、学习培训情况。四、考核细则： 1、各考核指标满分均为100分。 2、入井指标考核：权重20%。每月下井次数不少于15次，其中下井跟班不少于4次（中夜班均不少于2次），下井每少一次扣3分，跟班每少一次扣5分，由安检科考核。 3、管理技术创新考核：权重10%。每月由本人组织或参与的管理技术创新项目不少于2项，生产科每月根据报告编写情况及现场应用情况，组织机电科、通防科三个单位共同评分，少一项扣50分。 4、工作完成情况考核：权重30%。此项考核本单位负责人考核占60%；科室技术人员由相应分管矿领导考核，占40%，机电队、运输队技术人员由机电科考核，占40%，采掘区队技术人员由生产科考核，占40%，通风队、防突队技术人员由通防科考核，占40%。 5、作业规程和技术措施编写：权重20%。此项由生产组织相关单位对技术人员编写的作业规程和技术措施进行考核打分。 6、业务技能和企业文化培训学习考核：权重20%。各单位技术人员每月月中进行一次理论考试，由总工程师出试题，劳资科、综合办配合监考、评卷。 7、每月底各单位将分管考核结果报送劳资科汇总。五、考核效果运用：劳资科每月根据各单位技术人员考核结果进行排名，并将考核结果张贴通报，并根据考核结果给予一定奖励或处罚。奖励：对三个月综合考核成绩排名在前三位的副科级技术人员，奖励奖励本季度绩效工资20%，；对三个月综合考核成绩排名在前三位的技术主管，奖励本季度绩效工资20%；对三个月综合考核成绩排名在前三位的技术主办，奖励本季度绩效工资20%；对三个月综合考核成绩排名在前三位的技术员，奖励本季度绩效工资20%；对三个月综合考核成绩排名在前三位的见习技术员，奖励本季度绩效工资20%提前转正三个月；对于年度

公司经营绩效考核和业务奖励办法

公司经营绩效考核和业务奖励办法为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。一、绩效考核： 1、经营指标经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考核依据。 2018年经营指标如下：名称总目标目标自营项目全年合同额 1.2亿，万达工程占比50%，其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全年纯利润300万联营项目全年合同额3000万-

2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议）公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办法按经营部奖励办法执行。奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其他处分，具体由公司领导决定。二、承接工程业务奖励办法：

员工绩效考核管理办法修订

员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。 2.考核内容 2.1业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 2.3 考核框架人员类型考核内容比例考核者考核周期业绩指标 70% 半年经理级综合素质 30% 直接上级年度业绩指标 40% 半年一般员工综合素质 60% 经理级年度特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4考核时限年考核于每年7月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年1月第二周开始进行，为期两周。

技术人员考核管理办法

技术人员考核管理办法为进一步完善绩效管理制度，加强对工程技术人员的管理，充分调动工作积极性，提髙服务意识和创新能力，推动矿井又好又快发展，特制定本办法. 一、组织领导矿成立工程技术人员考核领导小组，矿长任组长，总工程师任副组长，成员由各专业副总、生产技术部、机电运输部、通风防尘部、地质保障部、人力资源部等部门负责人组成。考核办公室设在生产技术部β各专业副总负责组织本专业工程技术人员的考核β各业务部室是分管专业考核的主管部门，各专i分管主任协助分管副总对本专业工程技术人员进行考核，并汇总上报.具体分工为：生产技术部负贵采.掘专业的考核；机电运输部负责机、运专业的考核；通风防尘部负责通防专业的考核；地质保障部负责地测专业的考核（以上人员按各自晋升职称专业参加对口专业季末理论考试），要根据各专业实际，制定相应的考核标准，并严格考核，各专业（部门）分别将季度考核结果上报到生产技术部进行统一汇总上报β 二、考核范围全矿各部室助理以下具有工程技术职称的人员，采掘和辅助区队分管技术副区长、技术员；见习期满大中专毕业生及通过集团公司组织考评取得成人学历的职工β 三、考核内容结合目前矿井实际，分六个专业考核，即：采煤、掘进（巷修）、机电、运输、通防、地测。内容按各专业（部门）制定的考核标准执行，并分专业每季组织一次理论考试，出现下列情况者责令转岗，情节严重的按相关规定追究责任： 1、作业规程编制严重不切合实际或遇现场条件发生变化不及时补充措施造成重大责任事故的责任人. 2、支护设计或施工方案不合理，造成重大经济损失（相当于一级非伤亡事故经济损失以上的）或责任事故的负责人. 3、提供技术基础资料不准确造成重大责任事故的责任人. 4、其它造成重大技术责任事故的责任人（是否为重大技术事故，由矿技术委员会进行分析确定）. （一）在岗工程技术人员 1、季度得分为三个月综合工作、技术管理及季末理论考试成绩为考核依据，考核周期总得分为考核周期内所有季度得分之和.

集团公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进

五、考核程序（一）考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。（三）考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定。 4.子公司经营管理层负责人的奖金系数为本子公司的平均系数，经营管理层其他人员的奖金系数由负责人评定，报子公司董

市场人员考核管理办法

XXXX有限公司市场开拓考核管理办法第一章总则第一条市场开拓绩效考核评价是经营活动的重要环节，是对经营管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映市场开拓管理工作的基础，也是对市场人员进行薪酬分配和奖惩的依据。第二条市场开拓绩效考核评价工作由公司绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对市场开拓活动及其结果进行考核评价，充分体现市场开拓绩效考核的公正性、严肃性。第三条市场开拓绩效考核评价采取年度考核评价和单个项目市场考核评价相结合的方法。第二章单个项目市场考核评价第四条项目完工结算后开展项目考核。第五条项目考核包含财务绩效评价指标（权重80%）和客户管理评价指标（权重20%）。第六条财务绩效评价指标： 1、项目利润指标（权重50%）。项目利润＜20%，基础分40分，每降低一个百分点扣5分；20%≤项目利润＜30%，可得40分，每高于20%的百分点加0.5分；30%≤项目利润＜40%小于，可得45分，每高于30%的百分点加0.5分；40%≤项目利润，可得50分。

2、项目回款率指标（权重30%）。项目回款率得分=项目回款率（实际回款额/合同额）×30%×100 第七条客户管理绩效考核指标： 1、市场信息的收集与反馈（权重5%）。市场相关信息收集及时和准确，得2分；所提供的意见与建议的可实施性与可操作性，得3分。 2、客户的合作谈判（权重5%）。客户谈判记录齐全，得2分；相关合同权利义务清楚，并按内控管理制度走完相关程序，得3分；出现合同纠纷，该考核指标0分。 3、客户关系的建立和维护（10%）。老客户关系维护良好，所开展业务无竞争介入，得3分；新客户关系维系前景良好，客户认可度高，回款及时，可得4分；客户满意度，出现一次客户投诉，该考核指标0分。第三章项目市场考核激励第八条项目市场考核激励需满足以下条件： 1、单个项目考核得分在80分以上，且项目利润≥20%。项目利润=项目收入（不含税）-项目所有直接成本-承担管理费用（合同额的20%）-其他与项目相关的费用。 2、完成年度任务目标，且按照公司个人绩效考核办法得分在80分以上，在年薪基础上追加单个项目绩效激励，在年终一次性发放。 3、当20%≤项目利润＜30%，项目绩效奖励额=项目利润×5%

建设单位三标一体化管理体系构建研究

建设单位三标一体化管理体系构建研究建设单位三标一体化管理体系构建研究摘要：在指出建设单位项目管理存在的主要问题基础上，提出通过建立和实施质量、环境和职业健康安全管理体系可改进建设单位项目管理，并分析了建设单位构建质量、环境和职业健康安全管理体系的要点。关键词：建设单位，管理体系，一体化 Abstract: the construction unit of the project management in points out the main problems of the foundation, proposed through the establishment and implementation of quality, environment and occupational health and safety management system can improve the construction unit project management, and analyzes the construction unit building quality, environment and occupational health and safety management system are presented. Key words: the construction unit, management system, and integration 中图分类号： DF417文献标识码：A文章编号：一、引言建设单位项目管理的任务包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。建设单位建立并实施质量、环境和职业健康安全管理体系（以下简称“一体化管理体系”），能够规范其项目管理行为，提高管理效率，保证建设目标的顺利实现。二、建设单位项目管理存在的主要问题建设单位作为项目管理的主体，在项目管理过程中存在以下几方面的问题： 1.对建设过程缺乏系统的分析和组织

专业技术人员考核管理办法(修改)

一号煤矿专业技术人员考核管理办法为了全面、准确、客观、公正地反映我矿专业技术人员的工作状态，建立有效的激励和约束机制，激发全员工作积极性和创造性，鼓励专业技术人员学知识、钻业务，不断提高业务技术水平，更好地完成各自的工作任务，特制定专业技术人员考核管理办法。一、指导思想认真贯彻执行公司人才素质提升工程，结合我矿专业技术人员成才成长实际情况，以立德树人为根本，以素质提升为目标，以增强创新能力为核心，依托劳模工作室等创新平台，强化自主学习，加强岗位培训，加大人才考核力度，促进专业与岗位对接、理论知识与现场实际对接、专业素质提升与终身学习对接，大力培养符合矿井发展需要的高技能复合型人才。二、成立专业技术人员考核小组组长：矿长书记副组长：总工程师副矿长党委副书记副总工程师成员：各部室主管专业技术人员考核小组由矿总工程师牵头负责；生产技术部负责中级以下（含中级）工程类专业技术人员考评工作，人力资源部负责中级以下（含中级）管理类专业技术人员考评工作，考评结果汇报专业技术人员考核小组；高级职称专业技术人员考评直接由专业技术人员考核小组评定。三、考核遵循基本原则 1.坚持定性与定量相结合，以定量考核为主。 2.坚持实事求是，做到公开、公平、公正。四、专业技术人员履行职责（一）高级职称职责 1.工程类（1）完成岗位业务工作。（2）了解行业技术动态，关注国内、外技术发展趋势，参加专业学术研究和交流活动，并应用于工作实践。（3）主持或参与拟定本专业的发展规划或提出建议。（4）撰写、发表至少一篇本职专业方面的论文或专题调研报告，发表期刊必须为省级以上有影响因子的核心期刊。（5）主持拟定本专业人才培训计划，参加人才培养和专业人才队伍建设。（6）每年至少主持或参与一项科研项目。

中层管理人员考核管理办法

中层管理人员考核管理办法为了加强和提升中层管理人员绩效和本公司经济效益，提高劳动效率，增强企业活力，调动管理人员工作积极性，经公司经理办公研究，决定制定本考核管理办法：一、被考核人员范围： 1、公司副总经理； 2、公司各部门经理、副经理、临时负责人； 3、岗位主办二、考核程序： 1、公司副总经理考核人为公司总经理及所授命的考核领导小组。 2、各部门经理、副经理、临时负责人考核人为公司经理办公会授命由人力资源部组成的考核领导小组。 3、岗位主办考核人为公司人力资源部。 4、公司经理办公会为考核成绩调整人。即由人力资源部上报考核成绩，由公司经理办公会研究决定对被考核人进行相应的绩效调整。三、考核方法及时间： 1、所考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法。每季度进行一次考核，年终进行一次总评。 2、季度考核：须按规定的时间要求（于每季度月末的25日），提交书面报告至人力资源部及所属主管领导。人力资源部及其主管领导于30日前做出回应，并于新季度开始月的5日前做出考核报告，提交公司经理办公会。 3、年度考核：被考核人将个人的全年工作情况进行总结，于每年12月25日前，一式两份以书面形式上交公司主管领导及人力资源部。其主管领导及人资源部须在12月30日前将评判结果报公司经理办公会。 4、考核人综合评判：即为被考核人所在部门员工综合评价，其所属主管领导初评打分，考核领导小组复评打分的综合评判方式进行最终的考核。 5、考核领导小组将评价结果真实的上报至公司总经理及经理办公会。作为被考核人绩效分配依据。四、考核内容： 1、岗位职责考核：指被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付的任务中所表现出的业绩进评价。基本要求由工作目标、工作质量、工作交付期限及工作跟踪、回复情况等构成。 2、能力考核：指对具体职务所需要地基本能力及经验性能力进行测评。基本要素包括提当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率及方法。 3、品德考核（忠诚度考核）：指达成工作目标过程中表现出来的工作责任感、工作勤惰、协作及个人修养等构成。

三标一体化基础知识讲义

质量/环境/职业健康安全管理体系基础知识讲义第一章概述一、三个标准的名称 GB/T19001-2000 idt ISO9001：2000 《质量体系要求》； GB/T24001-1996 idt ISO14000：1996 《环境管理体系规范及使用指南》 GB/T28001-2001—OHSAS18001：2001 《职业健康安全管理体系规范》二、ISO的概念 ISO(International Organization for Standard) 是国际标准化组织的缩写代号，也是国际标准化组织颁布的国际标准代号。如ISO9001、ISO14001即为该组织颁布的顺序号为9001和14001的国际标准。国际标准化组织（ISO）成立于1947年，是非政府性的国际组织，也是规模最大的国际标准化团体，其成员包括100多个国家和地区，设有2600多个技术组织。中国是ISO的成员国并且是ISO的发起国之一。三、三个体系的相同点 ●都是自愿采用的管理标准，适用于任何类型与规模的组织； ●都遵循相同的管理系统原理，通过实施一套完善的系统标准，在组织内建立并保持一个完善而有效的形成文件的管理体系； ●通过管理体系的建立、运行和改进，对组织的相关活动、过程及其要素进行控制和优化，达到预期的方针、目标； ●三个体系在结构和要素等内容上存在相同和相近之处； ●目的均在于消除贸易壁垒，又都可以成为贸易准入条件； ●三个体系均在第三方认证机构认证审核的要求下，三个体系的实施均涉及认证审核、认证机构、审核员以及对认证机构及审核员的认可等内容。三个体系的审核“三合一”，是大势所趋。四、三个体系的不同点 ●三个标准的目的、对象和适用范围互不相同； ●对三个体系的要求不同。质量体系要满足质量管理和对顾客满意的要求，环境管理体系要服从众多相关方的需求，特别是法规的要求，职业健康安全管理体系关注组织内部员工的人身权利；ISO9000标准是对顾客承诺，ISO14000标准是对政府、社会和众多相关方（包括股东、贷款方、保险公司等等）承诺；OHSAS18000是对员工及社会等相关方承诺。 ●审核准则和解决问题的侧重点不同； ●要素的内容不完全相同，有的要素差别较大。五、三个体系的兼容性

技术部考核及奖惩管理办法

*********有限公司技术部考核及奖惩管理办法（试行）发布日期：2018年3月27日

目录一、总则................................ 错误!未定义书签。二、考核的分类与内容 .................... 错误!未定义书签。三、考核组成员 .......................... 错误!未定义书签。四、项目考核 ............................ 错误!未定义书签。五、季度考核 ............................ 错误!未定义书签。六、年度考核 ............................ 错误!未定义书签。七、考核结果的处理 ...................... 错误!未定义书签。八、考核结果的申诉 ...................... 错误!未定义书签。九、附则................................ 错误!未定义书签。附件：.................................. 错误!未定义书签。附1、项目考核标准..................... 错误!未定义书签。附2、季度考核评分表................... 错误!未定义书签。附3、安全咨询部项目提成奖励细则....... 错误!未定义书签。附4、2018年项目完成情况汇总表........ 错误!未定义书签。

一、总则第一条考核目的为全面调动安全技术部人员工作积极性，提高工作效率及报告编制水平和质量，形成激励机制，规范考核标准，特制定本考核管理办法。第二条考核原则坚持长期与短期相结合、部门绩效与个人绩效相结合、兼顾结果与过程的原则。第三条考核运用本考核管理办法的考核结果作为安全技术人员的项目奖励、惩罚、先进评定的参考。第四条适用范围本办法适用于安全技术部全体员工。二、考核的分类与内容第五条按考核的对象分为：部门负责人考核、部长考核、项目负责人、内审人员考核、评价人员考核；按考核频次分为：项目考核、季度考核、年度考核。第六条考核的主要内容项目考核：主要针对项目质量、进度及过程控制文件进行考核。季度考核：主要针对员工工作态度、工作质量、工作效率、工作能力而进行考核。年度考核：是个人全年考核的综合成绩，由个人季度考核平均计

某软件公司绩效考核管理办法

X X X科技有限公司绩效考核管理办法 2016-9 第一条目的为了确保公司战略发展规划的落地，确保公司年度经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据，实现绩效挂钩，不断提高公司管理水平，按照分级管理，分级负责的原则，特制定本考核办法。第二条目标一、通过绩效考核，保证工作任务的完成，提高公司工作管理水平。二、通过绩效考核，促进每个员工提高工作业绩与工作能力，逐步提高适应新形势下企业发展战略的人力资源素质。第三条原则一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向；二、公司和部门实行分级管理考核。第四条考核组织一、考核范围公司全体员工（不包含试用期和临时员工）。二、考核权限 1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作； 2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。三、考核小组设立公司考核领导小组，成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构，对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。第五条方法一、考核方法 1、部门/系统考核年初，由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。

每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》，经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案；在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完成情况，对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分，项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 2、项目经理考核项目立项时，由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审，通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》并与各部门负责人充分沟通，经上级主管领导审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案；在月末项目经理根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况，对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 3、员工考核每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标，指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案；次月3号前，员工根据上月工作计划进行自评，部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核，将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 4、周工作计划制度 ①《周工作计划》的制定及报送： Ⅰ、制定：每位员工应在《月度工作计划》的基础上，每周制定一份《周工作计划》，以确保《月度工作计划》的实现。 Ⅱ、报送：系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送，部门员工向部门经理报送。 Ⅲ、报送时间：每个计划周期最后一个工作日10:00之前，向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》； ②《周工作计划》的管理和监督:

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法公司员工绩效考核管理办法公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

工程技术部员工绩效考核管理办法

工程技术部员工绩效考核管理办法为了提高工程技术部各员工的积极性，更进一步的明确工程技术部各岗位的职责、规范施工、科学管理、增强员工素质，以公司的企业文化为导向树立员工的主人翁思想。将公司的生存观为指导路径来明确自己的责、权、利关系，特制定本办法。适用范围：工程技术部所有员工，以及工程相关人员。一、编制依据 1.《公司项目提成办法》 2.《工程技术部管理制度》 3.《工程技术部工作流程》二、项目实施各阶段工作量比例工程技术工作量：20% 项目管理工作量：70%，其中项目售后服务工作量：10% 所有项目按《公司项目提成办法》规定进行提成，项目的总提成统一发到工程技术部，由部门经理根据相应比例进行分配。三、主要内容 3.1 工程设计人员的管理及绩效考核方法工程设计人员负责公司工程项目的设计,工程主要设备及材料的预算，施工图、竣工图的绘制。优化施工设计降低施工成本提高工程利润。对工程设计人员作如下管理及考核： 1）接到营销部设计任务后，应积极配合营销部与甲方进行沟通，按客户要求做好项目的设计，尽量做到设计科学合理。在规定时间内完成初步设计，按完成设计工作量达到20%提成，超过规定时间则不提成；若因设计方案不合理造成损失的，给予所造成损失总额的10%的经济处罚。 2）完成深化设计及报价，协助营销部成功签订合同，按完成设计工作量达到40%提成，未签订合同则不提成。

3）完成施工图深化设计和相应的设备及材料清单，经甲方签字确认，按完成设计工作量达到60%提成；每个工程的材料预算不能超出实际使用量的5%，否则扣罚超出部分总额的10%。 4）工程安装在合同约定工期内完成，按完成设计工作量达到80%提成；若因设备预算不足造成工期延迟则不提成。 5）完成竣工图的绘制，经甲方验收合格，按完成设计工作量达到100%提成；若因竣工图不够完善造成工程验收不能通过，给予50元的罚款。 6）投标未中标的项目按完成设计工作量达到25%提成；若因设计原因造成废标则不提成。 3.2 项目经理的管理及绩效考核办法 1）完成施工组织设计或施工方案、工程预算表、工程设备及材料供货时间表、工程进度总计划表等的编制，做好施工准备，落实好材料库房，组织图纸会审和技术交底，现场需要的各种申报表格齐备，完成开工报告，施工队伍进场，按完成工作总量的10%提成；若因组织不及时或施工准备工作不够完善，导致无法在合同约定时间进场开工，则不享受提成，并给予所造成损失总额的10%的经济处罚。 2）管线及隐蔽工程的安装基本完成，收回相应部分进度款（指合同约定有进度款的项目），按完成进度达到40%提成，进度款未收回不提成。 3）严格按照施工计划施工，若因施工计划不周影响到工程工期的给予100元罚款。 4）设备、材料进场及时报验，作好现场设备、材料、机具的保管；若因管理不善造成设备或材料丢失，且无确定责任人，则按实际价格扣罚。 5）设备安装完毕，并初步调试合格，按完成进度达到80%提成。 6）整理好竣工资料，编写好验收报告，通过三方验收合格，收回除质保金以外所有工程款，按完成进度达到100%提成，工程款未收回不提成；若因竣工资料的整理不完善导致工程验收不能通过，给予100元的罚款； 7）竣工资料的存档工作必须做到健全、完整、整齐，如果出现遗漏，每缺一个工程的给予50元的罚款； 8）每个工程的材料实际使用量不能超出材料预算的5%，否则扣罚超出部分

公司绩效考核管理办法

公司绩效考核管理办法公司绩效考核管理办法1 ( 公司绩效考核管理办法 (一) 总则第一条指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条适用范围公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、第四条考核原则考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效为导向; 2、定性考核与定量考核相结合; 3、公平、公正 4、多角度考核。、第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1、薪酬分配

2、职务升降调动 3、岗位 4、员工培训 (二)考核组织管理第六条考核管理委员会及其职责考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责: 1、考核管理制度及相关制度修订审批; 2、最终处理部门、员工的考核申诉; 3、最终综合权衡调节整体考核结果; 4、参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见第七条公司考核岗位的职责考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责: 1、参与编制公司部门绩效考核制度; 2、对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询; 3、汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础; 4、组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体; 5、收集各部门的《部门月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果; 6、对部门考核过程进行监督与检查; 7、通报部门月度、年度考核工作情况; 8、协调、处理部门考核申诉的具体工作 9、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。第八条公司人力资源部门及其职责

(管理制度)华为员工绩效考核管理办法

（管理制度）华为员工绩效考核管理办法

★机密员工考核管理办法

目录第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)

第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；

（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查；

(质量认证类)三标一体化质量环境职业健康安全管理体系基础知识

三标一体化---质量/环境/职业健康安全管理体系基础知识一、三个标准的名称 GB/T19001-2000 idt ISO9001：2000 《质量体系要求》； GB/T24001-1996 idt ISO14000：1996 《环境管理体系规范及使用指南》 GB/T28001-2001—OHSAS18001：2001 《职业健康安全管理体系规范》二、ISO的概念 ISO(International Organization for Standard) 是国际标准化组织的缩写代号，也是国际标准化组织颁布的国际标准代号。如ISO9001、ISO14001即为该组织颁布的顺序号为9001和14001的国际标准。国际标准化组织（ISO）成立于1947年，是非政府性的国际组织，也是规模最大的国际标准化团体，其成员包括100多个国家和地区，设有2600多个技术组织。中国是ISO的成员国并且是ISO的发起国之一。三、三个体系的相同点 ◇都是自愿采用的管理标准，适用于任何类型与规模的组织； ◇都遵循相同的管理系统原理，通过实施一套完善的系统标准，在组织内建立并保持一个完善而有效的形成文件的管理体系； ◇通过管理体系的建立、运行和改进，对组织的相关活动、过程及其要素进行控制和优化，达到预期的方针、目标； ◇三个体系在结构和要素等内容上存在相同和相近之处； ◇目的均在于消除贸易壁垒，又都可以成为贸易准入条件； ◇三个体系均在第三方认证机构认证审核的要求下，三个体系的实施均涉及认证审核、认证机构、审核员以及对认证机构及审核员的认可等内容。三个体系的审核“三合一”，是大势所趋。四、三个体系的不同点三个标准的目的、对象和适用范围互不相同；对三个体系的要求不同。质量体系要满足质量管理和对顾客满意的要求，环境管理体系要服从众多相关方的需求，特别是法规的要求，职业健康安全管理体系关注组织内部员工的人身权利；ISO9000标准是对顾客承诺，ISO14000标准是对政府、社会和众多相关方（包括股东、贷款方、保险公司等等）承诺；OHSAS18000是对员工及社会等相关方承诺。审核准则和解决问题的侧重点不同；要素的内容不完全相同，有的要素差别较大。五、三个体系的兼容性尽管三套标准和三个体系之间存在一些差异，但并不影响在体系建立过程中充分发挥其相同点所提供的条件，努力实现体系之间的协调、整合以及总体系的一体化，以便更好地发挥管理系统的功能。质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系既有个性又有共性，二十一世纪的管理趋势是将这三个管理体系同时运用在企业的日常管理中，使顾客满意、社会满意、员工满意。六、实施三个体系的共同意义 ◇有助于消除贸易壁垒； ◇为组织提高绩效提供了科学有效的管理手段；

公司绩效考核管理办法及细则

公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交

总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：