医院全成本精细化管理3
医院成本精细化管理措施通用版
医院成本精细化管理措施通用版一、背景介绍随着医疗行业的快速发展和医疗资源的不断增加，医疗成本逐年攀升成为一大难题。
为了提高医院的经济效益和良好运行，精细化管理成为了当务之急。
本文将介绍几项通用的医院成本精细化管理措施。
二、过程细节管理1. 财务支出控制医院首先要建立健全的财务管理制度，设立专门的财务部门和角色。
通过严格控制各项支出，包括药品、耗材、设备采购等，医院可降低成本支出并提高效益。
2. 临床路径管理临床路径管理是医院优化医疗服务流程和提高医疗质量与效益的重要手段。
通过制定标准的临床路径，规范医生、护士和患者的行为，可以降低住院时间、减少不必要的检查和治疗，从而达到精细化管理的目的。
3. 资源利用优化医院内部各个科室的资源利用优化是成本精细化管理的重要环节。
医院可以通过合理安排人员、设备和空间的使用，降低资源的浪费程度。
此外，科室之间的合作和共享也是提高资源利用效率的一个重要措施。
三、人员管理1. 员工培训医院单位应该注重对员工的培训与教育，尤其是财务人员和临床科室人员，使他们具有相应的知识和技能，能够胜任成本精细化管理工作。
此外，还应加强对员工意识的培养，使他们养成节约使用资源的好习惯。
2. 激励机制建立有效的激励机制也是成本精细化管理的重要一环。
医院可以根据员工的贡献程度和节约成本的效果，给予适当的奖励和激励措施。
这不仅可以激发员工的工作积极性，还能够增强员工的成本意识和管理意识。
四、信息化建设1. 数据管理医院可以通过建立完善的数据管理系统，实现对医疗资源、费用、支出等信息的实时监控和分析。
通过数据分析，医院可以发现存在的问题并及时进行调整，从而提高资源利用效率和降低成本支出。
2. 统计分析医院应建立统计分析团队，进行各项数据的整理和分析。
通过分析，医院可以揭示出规律和潜在的优化空间，为精细化管理提供科学依据。
五、风险控制1. 业务风险评估医院在实施成本精细化管理时，应加强对风险的评估，并对各项管理措施进行全面考虑。
医院成本精细化管理措施
在研究方法上，本研究主要采用了定量的数据分析方法 ，未来可以结合定性研究方法，从多角度、多层次对医 院成本精细化管理进行更全面的探讨。
对未来研究的建议
针对不同类型和规模的医院，开展分类研究和比较分析，总结 各类医院的成本精细化管理特点和方法，为不同医院提供更具 针对性的管理方案。
建立科学的绩效评 估体系
制定明确的绩效评估标准和指标 ，对员工进行定期的绩效评估， 激励员工发挥更大的潜力，提高 工作效率和质量。
医院物资成本精细化管理措施
实施严格的采购管理
制定合理的采购计划，明确采购的品种、数 量、价格、质量等要求，确保采购的物资符 合医院的需求，并降低采购成本。
建立科学的库存管理体 系
01
成本精细化管理是指通过细分成本单元、精确核算各单元成本 ，实现更精细、更准确的管理。
02
成本精细化管理源于企业，但在医疗领域同样具有重要应用价
值。
它旨在提高医院内部管理的效率和效益，为医院的长远发展提
03
供有力支持。
医院成本精细化管理的发展历程
医院成本精细化管理的发展历程可以分为三个阶 段：起步阶段、探索阶段和深化阶段。
进行成本核算和分 析
对医院的成本进行核算和分析， 掌握医院的成本结构和变化情况 ，为医院的经营决策提供依据和 支持。
04 实施投资决策管理
制定科学的投资决策管理制度，对 医院的投资项目进行全面的评估和 分析，确保投资项目的合理性和可 行性，降低投资风险和成本。
04
医院成本精细化管理的实施效果
实施效果评价方法
医院成本管理精细化的实施策略
医院成本管理精细化的实施策略随着医疗行业的不断发展和变革，医院的成本管理日益受到重视。
精细化的成本管理不仅可以提高医院的经营效益，还可以保证医院的财务健康，并最终实现提高医疗服务质量的目标。
本文将就医院成本管理精细化的实施策略进行探讨，并提出一些可行的建议。
一、加强成本核算和监控医院成本管理的第一步是加强成本核算和监控。
医院应当建立完善的成本核算体系，包括从人力成本、物资成本、设备成本到管理费用等方面的全面核算。
通过科学的数据分析和比对，可以找出成本管理中的盲区和漏洞，为成本管控提供可靠的数据支持。
医院还要不断加强对成本的监控和分析。
通过建立成本监控台账，对每个环节的成本进行严格监控，及时发现成本异常波动和风险点。
要建立成本监控廉价，做到及时、准确、全面地监控成本消耗和使用情况。
只有做到成本的实时监控，才能有效地控制成本，并及时做出调整。
二、提高人员管理效率医院的人力成本通常是一个非常大的开支，因此提高人员管理效率是精细化成本管理的重要环节。
首先是通过优化人员结构，对重复岗位进行并入或者合并，避免资源的浪费。
要建立科学的人员激励机制，激励员工提高工作效率，降低人员管理成本。
医院还可以通过优化人力资源管理系统，对员工的考勤、薪酬、绩效进行精细化管理。
借助先进的信息技术，可以实现对人力资源的智能化管理，提高管理效率的同时降低管理成本。
三、精细化采购管理物资采购是医院成本管理的一个重要环节。
精细化的采购管理可以起到降低成本、保证供应质量和提高运营效率的作用。
首先是建立科学的供应链管理系统，实现对物资采购、储存和使用的全程监控。
通过对供应商的评估和选择，可以保证物资的质量和价格具有竞争力，减少不必要成本开支。
医院还可以通过优化采购流程，提高采购效率。
可以建立在线采购系统，实现对物资采购的电子化和自动化管理。
借助先进的信息技术，可以实现对采购流程的智能化管理和监控，大大提高采购效率和管理水平。
四、科学用药，降低药品成本药品成本在医院的总成本中占据了相当大的比重，因此科学用药是医院精细化成本管理的重要环节。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理医院成本核算是指对医院各项支出进行细致、精确、全面的核算与分析，从而实现医院成本管理的精细化，包括医疗、业务、管理、后勤等方面的成本。
医院成本核算是精细化管理的重要手段之一，它有助于医院精细化管理实现“精细化分析、精细化规划、精细化监管、精细化改进”的管理目标。
一、医院成本核算的意义1、降低医院成本通过对各项支出进行全面细致的核算和分析，可以找出成本不合理、浪费的问题，针对性地提出合理化建议，从而降低医院的成本，提高医疗服务的经济效益。
2、优化医院管理医院成本核算可以发现管理上的问题，比如人员过多或不足、资产处置不当等，帮助医院优化人员搭配、物资、设备的配置以及经营策略等方面，从而提高医院管理的效能和效益。
3、提高医院服务质量医院成本核算可以发现医院在服务方面的缺陷和不足，管理者可以根据成本核算分析的结果，采取针对性的措施，加强服务质量，提高服务满意度。
1、成本的分类医院成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、财务成本和管理成本五个方面。
人工成本包括医护人员的工资、福利、保险等支出。
材料成本主要包括药品、医疗器械、手术用具、敷料以及消毒用品等供应商提供的用品成本。
设备成本包括各类医疗设备的购置成本、折旧、维修支出。
财务成本主要包括医院贷款利息、抵押物的费用、计算利率的人员的成本支出等。
管理成本包括医院管理费用、水电费用、物业管理费用以及各种行政支出等。
成本的核算分为实际成本核算和标准成本核算两种。
实际成本核算是指根据医院实际的支出记录进行核算；标准成本核算是根据标准定额和标准成本制定核算标准。
成本的分析是对成本核算结果进行综合比较，包括成本比较、趋势比较和比例比较。
成本比较是指不同时间或不同部门间同种类多个成本的比较；趋势比较是指同种类成本在不同时间间的比较；比例比较则是比较不同种类的成本占总成本的比例。
三、医院成本管理的主要内容成本计算是指根据成本核算的结果，策划以及控制医院的成本。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理随着医疗服务行业的不断发展与完善，医院的成本管理也变得越来越重要。
对于医院来说，成本核算精细化管理具有非常重要的意义，可以提高医院的经济效益和财务管理水平，保障医院的可持续发展。
在当前医疗环境下，医院成本核算精细化管理也成为了医院管理的一个重要内容和方向。
一、医院成本核算的意义1.提高经济效益。
医院成本核算精细化管理可以更加精准地掌握医院各项成本支出情况，能够有效地规范和控制各项成本开支，提高医院的经济效益。
2.优化资源配置。
通过成本核算，可以更加清晰地了解到医院各部门、各项服务的成本情况，可以根据实际情况进行资源的合理配置，避免资源的浪费和闲置。
3.提高财务管理水平。
医院成本精细化管理可以更加全面、细致地掌握医院的财务状况，能够更好地进行财务分析，为医院的财务决策提供可靠的数据支持。
4.保障医院可持续发展。
通过成本核算，可以更加全面地了解到医院的盈利状况，能够更好地保障医院的可持续发展。
1.收入核算。
对医院各项收入进行全面核算，包括门诊收入、住院收入、药品收入、检查收入等，确保所有收入都能够被清晰地记录和核算。
2.费用核算。
对医院各项费用进行全面核算，包括人员费用、设备费用、药品费用、耗材费用、水电费用等，确保每一项费用都能够得到精准的核算。
3.成本核算。
对医院各项成本进行全面核算，包括固定成本、可变成本、直接成本、间接成本等，确保每一项成本都能够得到准确的核算。
4.利润核算。
对医院的利润进行全面核算，包括毛利润、净利润等，确保利润可以被清晰地记录和核算。
6.成本控制。
通过成本核算，可以及时发现成本支出的不合理情况，能够对医院的成本进行有效的控制，防止成本的过度支出。
三、医院成本核算精细化管理的具体措施1.建立成本核算制度。
医院应当建立健全的成本核算制度，明确成本核算的责任部门和责任人，确保成本核算工作的正常开展。
2.加强信息化建设。
医院应当加强信息化建设，提高财务管理系统的信息化水平，提高成本核算的精确度和时效性。
医院成本精细化管理措施
医院成本精细化管理措施医院成本精细化管理措施随着医疗服务的日益增加，医院成本的负担也越来越大，如何采取有效的管理措施来降低成本，提高医疗服务质量，成为了许多医院管理者思考的重点。
本文将介绍一些医院成本精细化管理措施，希望对于医院管理者具有一定的指导意义。
1. 审核药品使用情况药品是医院的重要成本之一，药品的合理使用可以有效降低医院的开支。
因此，医院应该建立完善的药品使用审核制度，定期对医生的处方行为进行调查和监测，发现不合理的药品使用情况及时进行纠正。
2. 财务管理严格的财务管理是医院成本精细化管理的关键。
医院应该建立健全的财务管理制度，落实预算管理、会计核算、成本控制等方面的内容，确保医院的预算得到有效执行。
3. 质量管理提高医院的服务质量可以有效吸引患者，增加医院的收入。
医院应该建立完善的质量控制体系，对医疗服务过程进行全面跟踪，发现问题及时纠正。
同时，医院还应该加强职业素养和技能培训，提升医护人员的服务质量和水平。
4. 能源管理医院的能耗比较高，因此进行有效的能源管理也可以降低医院的成本。
医院应该注重能源的管理与节约，采取措施降低医院的能源消耗，比如加强设备维护、优化能源结构等。
5. 班制管理医院的班次制度也非常重要，医院应该根据实际情况，合理分配医护人员的工作时间和任务量，避免出现人员过劳或人员闲置现象。
通过精细的管理，提高医护人员的工作效率，降低医院的成本。
6. 整合资源医院应该积极整合各种资源，避免同一方向重复建设，降低重复投资，提高资源利用率。
同时开拓新的业务领域，开展多种业务，增加企业收入，从而实现企业的可持续发展。
7. 物资采购医院的物资采购也需要进行规范化管理，确定采购标准和对应物资清单，并严格执行。
采取集中采购、优选供应商等措施，规范医院的物资采购行为，有效降低医院物资的成本。
综上所述，医院成本精细化管理措施是医院管理的关键之一，通过科学的管理方法，可以有效控制医院成本，提高医疗服务水平，实现可持续发展。
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理
医院成本核算精细化管理是指通过对医院各项经营活动进行详细的成本核算，以实现成本控制和管理的一种方法。
精细化管理是指在管理过程中注重细致化、精细化，对细节进行深入研究和管理，以提高管理效率和质量。
1. 成本分类：医院成本可以分为直接成本和间接成本两类。
直接成本是指可以直接归属于特定项目或产品的成本，如医疗设备的维修费用、医护人员的工资等。
间接成本是指无法直接归属于特定项目或产品的成本，如水电费、房屋租金等。
对成本进行分类，有助于对成本的控制和管理。
2. 成本分配：医院成本分配是指将直接成本和间接成本分配给各个项目或产品的过程。
在成本分配时，可以采用不同的方法，如人工费用可以按照工时或按照产能分配，设备费用可以按照使用频率或按照使用时间分配。
通过合理的成本分配，可以对各项活动的成本进行准确的核算，有助于优化资源配置。
3. 成本控制：医院成本控制是指在核算成本的基础上，制定合理的成本控制方案，以确保成本能够在合理范围内得到控制。
成本控制需要制定具体的控制指标和控制方法，如制定人均药品费用限额、制定设备折旧年限等。
通过控制成本，可以提高医疗服务的效率和质量，实现经济效益最大化。
4. 成本分析：成本分析是指对医院各项成本进行详细的分析和研究，以发现成本的变化趋势和影响因素。
通过成本分析，可以找出成本的主要影响因素，找出成本的关键点和薄弱环节，为进一步的成本控制和管理提供依据。
成本分析可以采用不同的方法，如成本收益分析、差异分析等。
医院成本精细化管理措施
医院成本精细化管理措施1医院成本精细化管理现状分析成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。
成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。
我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几点：1.1成本预算不够细化。
成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。
1.2成本核算不够准确。
2022年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。
1.3成本分析不够精确。
成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。
1.4成本控制不够严格。
重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。
2成本精细化管理实践中的具体措施2.1“细”化成本预算细化预算类别，增强预算实用性。
按科室、项目、病种、工作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。
采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。
细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。
细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。
领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛（南京市职业病防治院，江苏南京210042）摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。
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做好各项成本控制的基础工作
1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭 证，并建立合理的凭证传递流程。
2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。
3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存 等制度。 4、制订内部结算价格和内部结算制度。
2.实施成本控制
• 成本控制的关键在于制定目标成本。 • 目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年 基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发 展规划目标基数。 • 使用系数进行调整 • 落实买单的科室及人员 • 计算成本控制的成本 • 数据代表一切
成本控制的误区
太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物） 小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院） 心智模式成本=实际成本 成本控制无极限
基于信息化的全成本精细化管理平台
• 1、医院收费结算系统的数据挖掘 • 2、医院工作终端信息化 （1）人力信息 （2）物流信息 （3）财务信息 3、核算单元一致性问题 4、联网共享问题
1
50 60 25 40 40 5 40 10 200 120
2.01
79.17 68.13 34.25 30.74 38.88 8.18 21.29 13.82 252.14 237.25
94502
114 7 10641 661 362 13179 118 617 424 633
小清创缝合
60
140.24
病房床位费（住院楼A类双人间） 病房床位费（住院楼老干病房） 病房床位费（住院楼B类双人间） 病房床位费(医技楼双人间) 病房床位费（住院楼A类三人间） 病房床位费(医技楼三人间) 病房床位费（医技楼四人以上间） 病房床位费（住院楼A类加床）
70
45 50 50 30 30 20 15 20
93.32
几个未计入的成本
• • • • 土地成本 医务人员的市场价值 医务人员的或劳动价值 国有医院的品牌沉淀价值
成本控制与流程再造
• • • • 1、管理路径 2、临床路径 3、服务路径 4、就医流程
需要注意的几个成本概念
1、机会成本 2、时间成本 3、情感成本 4、边际成本 5、零成本 6、结构成本 7、人力资源成本
01-04-21
01-04-22
门诊注射
针灸科
1.51
2.2
01-02-23
高压氧
3.39
科室成本核算
01-04-25 儿科 1.37
01-04-26
01-04-27 01-04-28 01-04-29
眼科
皮肤科 口腔科 介入科
1.33
1.37 1.3 0.81
01-04-30
01-04-31 01-04-32 01-04-33 01-04-34 01-04-35 01-04-36 01-04-37 01-04-38
5 准确界定收入—— 知情同意
• 科室直接收入 • 科室间接收入（医技科室、药品经营收入、 培训收入等的分配） • 科室其他收入
准确界定科室支出—— 知情同意
• 科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、 时效、服务。 • 科室分摊:全院分摊,局部分摊 • 科室人力资源耗费.
减员≠增效
• • • • 国有医院的现实选择 避免矛盾激化的高招 医疗技术人员的品牌沉淀 人事制度的悲哀
40
40 50 50 50 40 8 40 40
49.76
30.94 53.5 76.14 50.33 39.59 8.27 30.56 32.55
1843
2871 6 160 6 1060 1092 2032 2
临床操作的B超引导
经阴道B超检查 经直肠B超检查
80
70 80
121.92
90.49 105.49
肺结核
肺结核瘤 浸润型肺结核
4546.34
22872.45 7601.02
4872.96
23844.4 8242.09
A16.209
空洞型肺结核
1920.74
2413.31
病种成本 核算
H91.201
H91.301 I05.202 I09.901 I10 02 I10 03 I10 04 I10 05 I21.903 I25.101 I28.001
突发性耳聋
聋哑症 二尖瓣狭窄闭锁不全 风湿性心脏病 高血压 高血压I 高血压Ⅱ 高血压Ⅲ 冠状动脉闭塞 冠状动脉粥样硬化性心脏病 肺动静脉瘘
5063.88
3436.05 3853.38 7746.47 4488.57 1387.26 3477.95 7914.15 21147.1 18972.6 8721.33
医院宏观成本管理
• 有形成本控制重点 --人力成本
– 药品、医用材料（价格、质量、比例、结构） – 固定资产成本 – 低值易耗品成本 – 各种消耗成本 – 科研、教学成本 – 学习、培训成本 – 管理成本
医院宏观成本管理
• 无形成本管理
• • • • • • • --决策成本（重要人物，重大事件，重要事项） --质量安全成本 --医院和谐成本 --科学管理成本 --采购成本 --监督成本 欠费、医疗事故赔偿
4706.55
3036.98 3994.99 8632.83 4819.43 1774.7 3802.09 8687.79 21573.32 20737.79 9801.04
I40.001
I42.002
病毒性心肌炎
扩张性心肌病
2959.95
6230.23
3205.86
6041.09
1.2
• 成本系数
医院全成本精细化管理
• • • • 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 4、医院全成本控制的要点： 一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩
成本控制模块
• • • • • • • • 预算指标的跟踪 实际完成指标的确定 特殊科室的成本指标控制 特殊项目的成本指标控制 重点研究例外成本指标 对结果进行反馈 奖惩立即兑现 帮助责任科室，责任人实现成本目标
967
项目成本核算
单人间病房空调(升)降温费 10 14.07 944
双人间病房空调(升)降温费
三人间病房空调(升)降温费 四人间病房空调(升)降温费 病房床位费（住院楼单人间）
6
4 3 80
9.14
6.38 4.89 91.29
39752
169031 41620 639
病房床位费（医技楼单人间）
61.6 69.67 74.74 40.72 42.49 26.2 20.98 28.54
8
11128 13882 30815 5189 165843 12833 3098 42493
病房床位费(住院楼加床)
病房床位费(住院楼B类加床)
15
25
21.48
33.43
10924
9592
项目成本核算
电脑图文超细乳管内视镜检查 350 534.96 1
妇产科
老干科 骨科 肝胆科 泌尿科 耳鼻喉科 心内科 神经内科 普外科
1.29
1.4 1.32 1.75 1.44 1.42 0.95 1.19 1.53
01-04-41
01-04-42 01-04-43
脑外科
胸外科 整形美容科
1.65
2.61 0.71
科室成本核算
fn_code 01-04-01 01-04-02 01-02-03 核算科室名称 手术室 麻醉科 检验科 成本系数 0.69 0.48 0.48
成本分析模块
• • • • • • • 成本系数分析 总成本系数分析 科室成本系数分析 二级科室成本系数分析 收入大类成本系数分析 医疗服务项目成本系数分析 单病种成本系数分析
成本预算模块
• • • • • • • 1、预算基础数据的来源 2、预算指标的选择 3、指标计划值得确定 4、指标警戒限的确定 5、指标控制限的确定 6、指标否决值及否决程度的确定 7、指标实现值与绩效管理的关系
医院实施全成本管理效益预测
• 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高 10%。 • 国内二级以上医疗机构成本降低的空间约 5%~10%
关于战略成本
• • • • • • 信誉成本 机会成本 时间成本 政治成本 长期成本 整体成本
成本控制的关键
• • • • • • • • 1、最小单元划分 2、与绩效考评牢牢挂钩 3、奖罚立即、公开兑现 4、意识比技术更重要 5、建立成本控制平台 6、领导要“跟我来”不要“给我上” 7、过程公开化 8、建立成本预算机制
01-02-04
01-02-05 01-02-06 01-02-07 01-02-11
放射科
B超室 理疗科 病理科 同位素
0.85
0.69 1.89 0.49 1.14
项目成本核算
小儿静脉输液(血) 6 8.24 55321
小儿静脉输液（第二组起）
静脉高营养治疗 静脉切开置管术 静脉穿刺置管术 中心静脉穿刺置管术 深静脉穿刺置管术 中心静脉测压加收 动脉穿刺置管术 抗肿瘤化学药物配置 大清创缝合 中清创缝合
医院全成本精细化管理
授课老师：
第七讲
• • • • • • • •
现代医院成本管理八大内容
成本核算---发现漏洞 成本分析---找到原因 成本预算---事先控制 成本控制---达到目的 经营分析 经营预算 经营控制 绩效管理
1.1
成本核算模块
• 1、五级核算
• 医院级 • 单病种成本
科室级
单元
医疗服务项目
• • • • • • •
核算结果展示一
医院总成本系数 科室成本系数 二级科室成本系数 医疗服务项目成本系数 单病种成本系数 医院收入大类成本系数 人员成本系数