如何提升电网企业配网工程项目精益化管理水平

如何提升电网企业配网工程项目精益化管理水平在国家电网公司“三集五大”管理体系下，公司电网建设以依法开工、有序推进、均衡投产为重点，大力推进均衡投产工作，在施工安全和工程质量上，取得了一定成绩；但在项目计划管理、废旧物资回收、项目推进等方面尚有提升空间，如何进一步合理配置公司各类资源，理顺公司电网建设改造类项目管理流程，安全、优质、高效地集中组织实施绝缘化改造、中低压配电网补强、超过载低电压治理等各类项目，是目前工程项目管理方面亟待解决的问题。

笔者认为：项目管理的基础是“依法开工、有序推进、均衡投产”，做到了这三点，才能有效解决当前工程项目管理中存在的合理、合规、合法等管理问题，规避廉政风险。

笔者从当前配网工程项目管理现状出发，力图综合解决配网工程项目管理中存在的问题。

一、围绕一个目标围绕公司年度电网建设工作目标，按照“强基固本、凝心聚力、奋力争先”的工作思路以及对基建工作“坚持统筹协调，提高电网发展质量”的整体要求，通过依法治企管理手段，安全上加强外包工程安全监督全过程管理、强化外包外协队伍安全考核，质量上实现工程设计、施工、档案、结报等质量提升，进度上完成全年电网建设任务。

二、坚持两项原则在配网管理上，存在“管理的两头薄弱”，即轻前期、轻结报。

按照“统一开展项目储备、统一组织项目前期、统一编制年度计划、统一组织项目实施、统一组织项目结报”的思路，突出项目管理上的“两化”（扁平化、专业化）原则，即流程管理扁平化，业务管理专业化，提高管理效率和管理质量。

扁平化：结合现有管理流程，以侧重项目全过程管控为重点，减少管理层级，提高管理效率，实现节点管控、各司其职、质量保证的扁平化管理流程。

专业化：以适应现有管理要求为基础，构建科学分工、分层管理、纵向贯通、横向协同的电网建设管理体系，突出项目管理中的安全、质量、技术、技经、物资的专业化管理，加强建设关键环节的专业化管控，强化专业技术支撑服务，提升电网建设管理的效率与效益。

三、践行三条主线项目管理的三条主线是设计、物资、施工，理想目标是“均衡”，每年度设计任务要均衡，包括本年度项目的施工图、竣工图，以及下一年度项目的可行性研究报告、初步设计等；每年度物资供应任务要均衡，避免上半年物资供应过度集中；每年度施工任务要均衡，合理分配年度迎峰度夏工程、年度须结报工程、跨年度工程。

目前，设计、物资、施工三者之间，存在相互制约关系，比如由于设计质量不高，造成物资储备不足、物资供应不足，影响正常开工等，只有通过统筹管理，合理分配年度设计任务、物资供应任务、施工任务，避免局部工作过分集中，造成项目整理管理相互拖累现象，按照均衡布局思路，项目管理各个节点工作顺势推进，相互促进，提高项目综合管理质量。

四、紧抓四个环节从项目建设全过程节点程序来看，在时间跨度上，每个项目从项目建议至项目结报需要三年，第一年为储备年、第二年为立项年、第三年为实施年。

在这三年当中影响项目内容的客观因素较多，比如，政府规划、村庄集聚等，引起现场变化较大，造成设计方案变动，为后期规范管理工程物资储备、实施安排等造成不变。

分析项目管理全过程各个环节，对项目立项、计划统筹、过程管控、结报管理四个重要关键节点进行把控，在管理规范性、管理质量、管理效率上加以强化，敦促落实依法治企的各项管理要求。

（一）立项管理组织开展项目季度储备管理工作，在项目季度储备管理模式下，实时滚动更新，并实时下达可研、初设、施工图任务。

在可研、初设、施工图设计任务时间管理上，每年6月份完成下一年度项目可研，主要是对接国家电网公司物资集约化管理每年6月份上报下一年度上半年物资需求的要求，以此为参考；每年3月份启动初设工作，6月份完成下一年度50%初设任务，以此为依据上报下一年度上半年物资需求，8月份完成下一年度100%初设任务，以此为参考，根据根据下一年度工程量策划施工力量；每年6月份启动施工图设计，至8月份完成下一年度项目30%施工图，10月份完成下一年度项目100%施工图，通过综合性合理分配及优化设计任务，可以规避在局部时间段设计任务过分集中，降低设计质量，并在项目可研、初设、施工图环节，严格要求按时、保质、保量。

根据施工图出图先后秩序，以及完成物资需求上报、施工力量策划分配，项目实施框架得以均衡。

（二）计划统筹按照重负荷分流、超过载，网架补强，远景规划等建设梯队秩序，统筹年度综合计划管理，并留有一定时间裕度给予计划外工程，避免原有计划因计划外工程干扰而延期。

设计单位、施工单位、物资单位在承载力上加以分析，根据年度计划策划年度工作开展方案策划，过程当中建立预警机制，制定突发性任务应对方案。

避免项目实施阶段，环环脱节，造成“做过去看”的局面。

设计单位要：（1）有效处理投资与项目之间的辨证关系；（2）项目分类分批下达；（3）年度总体安排策划；（4）技术原则需定期修订；做到（1）设计“忙”在要点上；（2）提高主观动能性；（3）发挥设计龙头作用；物资单位要：（1）物资储备要细化；（2）建立物资储备领用考核机制；（3）全年供货要均衡，做到（1）“应供必供、供必供清”；（2）有效降低物资库存；施工单位要（1）定心丸---年度工程总量；（2）有节奏--工程按轻重缓急分类分批划分；（3）有分析—根据任务定力量；做到（1）“应做必做、应停即停”；（2）有效降低安全质量风险。

最终在管控上能形成：以管理单位为主导，实施单位为支撑，“应做必做、应停即停”，计划任务有保障，紧急任务有落实的管控体系。

（三）过程管控在项目管理过程中，存在许多管理细节，为了便于找到管理切入点，按照规范、优质、高效的管理要求，系统分析整个项目管理过程，全面梳理关键贯穿整个项目管理过程的管控要素，具体详见下图：1、有机结合四类计划将四类计划有机结合，均衡策划年度计划，为全年项目工程量安排提供合理的时间节点；合理编制项目计划，根据年度计划为施工进度制订合理的项目实施计划；优化调整月度计划，根据审核后项目计划，分解落实到月度计划中，并对项目计划进行优化；动态跟踪好周计划，项目管理专职对每周计划完成情况及时跟踪，掌握施工进度。

通过四类计划的有机结合，做到对项目建设过程管控实时跟踪，有效实施纠偏。

2、严把开工三大条件为了掌控项目开工的合法性、合规性、合理性，在物资供应、政策处理协调、开工资料报审三个方面严格控制，通过强化项目施工计划，组织措施、技术措施、安全措施等开工的基本依据，提高项目开工的合法性；通过落实材料领用齐备，提高开工的合规性；通过建立起建设单位、施工单位、地方政府沟通的良好平台，促进补偿协议的签订，提高项目开工的合理性。

3、落实“三级验收”报备制度严格贯彻执行省公司《关于加强工程验收关键环节管控的若干规定》和嘉兴公司《嘉兴电力局配电网建设精益化管理制度汇编》（嘉电基〔2011〕493号）落实施工项目三级验收。

一方面通过施工项目部“班组级、项目部级、公司级”自验收，逐步消除工程缺陷，减少竣工综合验收缺陷数量；另一方面为有效区分新建线路与改造线路，结合20kV升压改造实际，桐乡公司采用“7+2”和“3+2”模式，“7+2”针对新建线路，主要考虑新建线路无负荷，不需要考虑供电可靠性，投产前7天，施工单位完成自验收，留5天自整改、投产前2天完成竣工综合验收，留2天综合整改时间；“3+2” 模式针对20kV升压改造线路，考虑改造线路有负荷，及供电可靠性要求，投产前3天施工单位完成自验收，留1天自整改，投产前2天完成竣工综合验收，留2综合整改时间。

4、强化低压“四个一”在低压项目闭环管理上，掌握四个重要时间节点，“四个一”分别是：施工单位完工后一周内向供电所提出运行性验收书面申请，并同时提供验收资料；供电所收到验收申请后一周内组织验收，并详细记录验收内容；施工单位收到缺陷记录单后一个月内完成整改，并联系供电所申请复验；供电所收到复验通知后，一周内完成复验。

在检测实施效果上，应用五个率作为参数，“五个率”，即开工率、完工率、报验率、验收率、闭环率。

每项参数都有责任落实单位，通过周报形式用以衡量各单位互动情况。

5、制定施工质量激励考核机制为加强公司电网建设质量管理，提升电网建设水平，桐乡公司依据国家电网公司、国网浙江省电力公司、国网嘉兴供电公司基建管理相关条例，建立公司基建工程施工质量管理奖优罚劣的激励约束机制。

明确施工质量奖励条款，将质量缺陷分为A、B、C、D、E 五个类别，通过施工现场巡查，以及与工程验收相结合的方式，以数码照片为支撑，建立光荣榜和曝光台，进行奖优罚劣，补充完善分包队伍管理；同时，积极开展季度安全质量分析，统一安全质量意识，完善施工标准。

6、强化“121”管理目前，项目管理现状，有10件事，第1件事在多次催促或提醒下免强完成，然后后续9件事情依然如此。

现在需要改变管理思路，建立项目节点考核管理机制，采取“121”管理办法，即一个通知、两个提醒、一个督办，同样有10件事，第1件事情通过有关适当的提醒、督促，甚至考核，虽然这件事情脱掉一定时间才完成，但通过提高执行力，后面9件事情均能自觉按时保质完成，保持项目高效管理。

7、念好物资管理“五字决”在工程物资全过程管理方面念好物资管理“五字决”，即“储”：年度需求；“审”：项目出图需求；“领”领用完整性；“核”项目实际需求、“退”废旧、结余安全入库。

建立起储、审、领、核、退具体管理流程，在流程和制度上，抓设计源头质量，落实各环节审核把控，业主单位、监理单位、设计单位、施工单位、运行单位多方书面联签，提高新材料需求和废旧物资应回收的准确性。

规范材料现场管理，强化物资退库核对，规避廉政风险。

（四）结报管理在结报管理思路上，根据项目实施进展，按照项目结报管理要求下发项目结报管理通知单，明确结报管理中各项工作节点要求，各单位依据各项工作节点要求快速联动进行项目结报，并采取相应措施对项目结报进行总结分析，一是堵源头、抓设计质量，分析设计方案的优越性、图纸现场的一致性、设备选用的合规性、物资回收的合理性；二是管过程、控节点刚性；掌握项目资料节点、竣工资料节点、物资回收节点、监理资料节点；三是控风险、查审计风险，审查项目资金与内容一致性、物资使用与回收准确性、各项结报资料的完整性、项目建设程序的连贯性；四是建环境、促常态管理，促进开工资料准备常态化、过程资料收集常态化、项目结报时间常态化、项目总结分析常态化。

综述，提升项目管理精益化管理水平，需要提高全员项目管理理念，以实际行动努力践行国网公司“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，实现项目管理的内驱力的提升，在具体落实上，要勤动口、勤动手、勤动脚、勤动脑，落实公司依法治企管理理念。