新时期电力企业精益化绩效管理模式及其构建
供电企业推行精益管理的探索与实践
供电企业推行精益管理的探索与实践随着人们的生活质量在不断的提高，对于用电的需求在不断的加大，精益管理，最早衍生于生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。
对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。
本文以某特大型地市级供电企业为例，结合所面临的形势，率先进行典型探路，思精益之道，践精益之行，强管理之基，全面向创建具有全球竞争力的世界一流电网企业的发展目标迈进。
标签：电网企业;精益管理;转型升级0 引言在电力体制改革的驱动下，供电企业逐步打破同业壁垒走上了开展综合服务的道路。
从供电企业的战略管理出发，开展综合服务能够以多元化的产品项目来稳定自身的市场份额，并降低因产品需求变化所带来的市场风险。
由于供电企业在开展综合服务方面仍处于探索过程，其在电力服务领域所处的比较优势并未能够移植到热力和燃力等服务领域，所以当前需要在巩固传统服务领域比较优势的同时，需在精益化管理模式的推动下增强其它领域服务的品质，并最终提升供电企业的经济效益。
发端于日本丰田模式的精益管理，在汽车制造领域的应用并不能完全适应供电企业的管理之需。
因此，需要将精益管理所蕴含的质量管理、资源集约、价值创造等重要原则提炼出来，使其能与供电企业的综合服务要求相契合。
1 精益水平的提升在精益转型路径选择上，班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。
通过三个阶段的研究与实践，公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路，为企业班组精益转型提供了新的思路。
在实践过程中，开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一，持续推动班组精益水平提升：通过开发“精益管理原理”原创课程、建立“精益3A研讨会”机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发“精益管理工具”原创课程、建立“精益管理工具库”、按照“721”原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”的闭环加工机制来打造精益管理之轮。
构建以“一表二维三库”为核心的电网规划精益化管理
642020.09构建以“一表二维三库”为核心的电网规划精益化管理■ 国网安徽省电力有限公司青阳县供电公司 熊 欣应用背景电网规划精益化管理是落实国网公司提出建设建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的宏伟战略目标的重要组成部分，也是基层供电企业提质增效的必然要求。
国网公司毛伟明董事长提出“战略成功，重在执行”，而如何做实电网规划和项目精益化管理则是我们供电企业基层电网规划管理人员扎实推进战略落地的重要抓手。
我们在负责基层电网规划时发现基层还存在电网规划资料繁杂，表格繁多，电网诊断分析及项目入库不及时，电网项目立项不精准缺乏专业协同思考等一些问题。
为此，我们提出了实施“一表（一套表）二维（迎峰度夏、迎峰度冬两个维度分析）三库（规划库、储备库、计划库）”的电网规划精益化管理助力企业提质增效，实现电网规划科学、项目精准落地。
传统电网规划存在问题电网基础台账规划技术指标多，资料繁杂，缺乏一套整合电网规划台账。
电网规划技术指标多，各类表格繁杂，部分技术指标重叠、未有效整合，既增加了规划人员负担，也不利于相关人员进行规划整体思考收资电网诊断分析由于传统年初仅一次的规划库修编，导致本年度迎峰度夏、度冬等电网问题，项目入库不及时。
每年年初实施一次的规划滚动修编，更新一次规划库项目，电网迎峰度夏、度冬反映出的电网问题，需要立项解决的，由于一年仅一次滚动修编，导致项目入库不及时，影响第二年迎峰度夏、度冬电网问题解决。
电网项目管理主要由项目部门单一负责，缺乏各部门专业协同、项目立项管理粗放。
传统项目审查会议往往是项目管理单位和项目需求单位的简单单项对接，仅仅就是利用会议简单宣贯，但由于缺乏一套电网基础台账诊断载体和项目库管理机制，导致各专业部门协同不足，缺少专业化的思考和争端，未形成综合研判，造成项目管理粗放，不精细。
解决问题的思路为此我们提出在电网规划台账上，由“多”类表格整合为“一”套表，让规划数据更清晰、更精准；在电网诊断分析上，由每年年初一次修订向迎峰度夏度冬两次分析转变，实图1 电网规划基础台账表652020.09现诊断更及时、更精益；在电网项目管理上，从“简单单项对接”向“综合研判确立”转变，实现项目立项更精准，更精益化。
以“四化”为引领，打造“1+1+N”现代配电管理体系
以“四化”为引领，打造“1+1+N”现代配电管理体系摘要：以“四化”（网格化管理、智能化应用、信息化驱动、透明化管控）为主要手段，打造“1+1+N”（“1+1”为运维检修部+供电服务指挥中心，N为网格）的现代配电管理体系新模式。
关键词：供电企业；网格化；智能化；信息化；透明化1 配网管理指标体系提升目标以“网格化管理、智能化应用、信息化驱动、透明化管控”为主要支撑手段，构建运维管理目标化、运维落地网格化、运维管控穿透化、计划管理精细化、故障应急标准化的“决策、指挥、执行”三位一体的现代配电管理体系。
全口径供电可靠率提升到99.99%，用户平均停电时间压缩到1.7小时，总停电时户数压降至17000。
配电主、分线路年平均跳闸次数均下降20%、配变年平均停运次数不超过1.6，手机APP、无人机、机器人等移动作业智能化巡检率达到100%，配电自动化有效覆盖率达到90%、FA应用率均实现100%。
业扩不停电接火率达到100%，不停电作业示范区占比达到30%以上，不停电作业占比达到90%以上。
营配贯通一致率达到100%，95598抢修工单压降20%以上，停电信息通知到户率达到100%，频繁停电投诉压降40%以上。
日常业务线上化、工单化驱动100%，数字化两票实用化率达到100%，供服系统实用化指标达到100分。
2 基于“四化”的“1+1+N”现代配电管理体系构建构建“网格化管理”新模式，建立职责清晰、流程明确的网格管理机制，实现网格化运维。
推广“智能化应用”新技术，推进配电自动化实用化应用，提升不停电作业能力水平，强化配网运维人员红外测温、局放、无人机、巡检APP、机器人等智能化检测设备的应用，落实数字化两票等配网业务数字化转型试点各项工作，为现代配电管理体系建设做好技术支撑。
夯实“信息化驱动”新根基，依托配网“总指挥长”抢修指挥一体化管理体系，贯彻“抢修高效、服务优质、安全可控”的工作理念，由总指挥长综合协调各部门、各班组，充分融合配网调度、抢修指挥、营销服务各环节相关业务，实现配网调度管理、配网状态监测、配网抢修指挥、服务指挥、现场处理的全过程管控。
基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系构建与实施——以国网安徽省电力有限公司为例
2023年3月第26卷第6期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2023Vol.26,No.6基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系构建与实施——以国网安徽省电力有限公司为例汪争贤1，袁桂林2，蒋 磊1，洪 淼1，张志勇1（1.国网安徽省电力有限公司，合肥230022；2.国网安徽省电力有限公司芜湖供电公司，安徽芜湖241000）［摘 要］随着输配电价改革的深入推进，新时代赋予了国有企业“建设一流企业”的新使命，其必须强内功、强管理，以适应电网高质量发展的新要求。
为此，国网安徽省电力有限公司审时度势、顺应变革趋势，积极适应内外部监管要求，认真贯彻落实国网公司打造工程建设领域“开放协同、智慧共享”价值生态系统的总要求，聚焦“价值守护、价值创造、价值引领”，打造价值管理新格局，构建基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系，贯通电网工程建设全流程管理链路，满足精益管理投资预算，精准筹措工程资金，服务资金按日排程，支撑投融资决策和资源配置要求，实现电网工程预算闭环管理，在实践中产生显著的管理效益和经济效益，为实现公司价值最大化目标贡献工程财务管理智慧。
基于此，文章对基于“智慧共享”的电网企业工程预算精益管理体系的构建与实施进行研究，以供参考。
［关键词］智慧共享；电网企业；工程预算；精益管理体系doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.06.028［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）06-0085-030 引 言国网安徽省电力有限公司（以下简称“国网安徽电力”）是国家电网有限公司的全资子公司，以建设和运营电网为核心业务，承担着保障能源安全、服务于人民美好生活的重要使命，是安徽省能源领域的骨干企业，现辖16个市、72个县公司和12家直属单位，服务电力客户3 088万户。
深化卓越绩效管理工作提升供电所服务能力
深化卓越绩效管理工作提升供电所服务能力摘要:作为供电企业的“神经末梢”，供电所的营销服务水平一定程度上代表了供电企业的整体水平。
面向新时代，供电所营销服务工作存在的问题也逐渐显现。
近些年来，电力体制改革在同步推进，不断深入，供电管理水平也有了一定程度的提高。
但是在管理上还是存在一些不足，影响了供电质量的进一步提升。
因此有必要对供电所的管理模式进行深入研究，采取有效措施，进一步提高供电质量，为经济发展提供支持。
关键词：绩效管理；供电所服务；提升措施引言供电所是国家电网有限公司战略实施的基本作战单元，是国家电网有限公司为民服务的最前沿，也是展示国家电网有限公司品牌形象的重要窗口，在全局工作中具有重要的基础性地位。
为进一步提升供电所工作水平和质量，国家电网有限公司自2017年以来全面开展“全能型”供电所建设，依托信息技术应用，推进营配末端融合，着力打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所。
1存在问题1.1 员工工作积极性不高原先，公司各供电所的绩效考核多采用均摊制，存在吃“大锅饭”现象，且工分记录没有统一规范标准，作用发挥不明显，员工之间的收入差距不大。
绩效考核无法有效体现工作业绩的优劣，造成员工工作积极性下降，且员工倾向于到工作量相对较少的供电所工作。
随着电能替代、充电桩建设、“互联网＋”等新型业务的推广，对员工学习新业务新知识的主动性和积极性提出了更高的要求，但部分员工不愿学习新事物，担心多学多做多错，技能水平提升幅度有限。
1.2 农村片区工作开展难度较大随着科技的不断进步，供电企业正在构建新型供电服务营销模式，逐步实现线下业务向线上迁移，推动营销服务向智能化转型。
供电所辖区以农村片区居多，客户群体又以老年人为主。
老年人对于人工服务的依赖性较高，不能很好地适应新兴的营销服务模式，导致电子渠道应用、智能电能表推广等营销转型工作在农村片区推进存在一定困难。
1.3 供电所人员配置不均衡在绩效工资平均分配的模式下，各供电所之间出现人员配置不均衡的情况，有的供电所设备多人员不足，有的供电所设备少人员过剩，但不论工作量的多少，员工的绩效工资都差不太多，员工自然倾向于在工作量相对较少的供电所工作，主观上对轮岗、调动等安排心存排斥，不利于人力资源合理有效利用，影响正常工作开展。
电力企业战略绩效管理体系构建的探讨
质量 能过关。③要 规范供 电系统与用户之间签订合 同的流程 ， 减 少合同
传 递 审 批 的环 节 ， 并 且 要 更 深 层 次 地 完 善 相 应 的 供 用 电合 同 描 述 ， 便 于
明确供用 电系统 中的电力客户。 ④要规范业扩报装工程验收标准以及 设
备 的送 电过程 。
于电力企业绩效管理体 系的建立和完善 。我国 电力企业并不缺 乏先进 的 制度管理和强大 的后盾支 持。但 部门与部 门之间、 上级单位和下 级单位 之间都存在着职责划分 的不明确 ， 也就导致 了部 门之间 的管理重合和 叠 加， 从而也导致了员工 的职责不 明确 。这在一定程度上， 也导致 了员工对 绩效管理 的误解 和抵触 ， 不利 于电力企业绩效 管理 的改革 ， 也不 利于绩 效管理体系的实施与 发展 ， 更无法使绩效管理的价值得到充分体现 。
求得发展 。
参 考 文献
４ ． ３ 抓 好 现 场 勘 查 工 作
电力 工程 现场勘查人 员在进行 业务签收和 接到转 来的业扩报 装 申 请表后 ， 应采取主动放手 为用户进行服务 。业 务签 收后必须立即组织相 关人员对施工现场实施勘 察， 勘查结束并确定供 电方案后应进行上报审 批。 审批后 的供 电方案必须在规定的时 限内转交给 电力用户 。 此外 ， 还应 按照用户的实际需求对 电网进 行合理规划 。施工现场 工作人员应及时 、 认真地 了解用户用 电需求 ， 并迅速 上报上级领 导， 以此 为报 装工作 提供
５ 结束语
总之， 业扩报装工程 是提高 电力企业 服务水平 的关键环 节， 是企 业
在竞争 中得 以发展 的必备条件 。在竞争逐渐激烈的今天 ， 业扩报装工程 的实施不仅能够提升供 电系 统的工作效率， 还可 以提高 电力企业 的市场
基于流程化、精益化的供电可靠性管理模式的构建
流程 化管 理 的主要做 法 ２ １健全 组织体 系 ． 邳 州公司 建立 了决策 管理层 、指 标控 制层和 支持 层 的三级保 证体 系， 形 成 了完 整 的管 理 网络， 实行 了项 目专责 制， 做到 定职 、定 责 、定 目标 。 各
有关部 门可靠性兼职 人组成供 电可靠 性管理 网络 ， 负责可靠 性的各项具体 管理 工作， 在公 司供 电可靠 性 专职人 的带 领下做 好信 息传 递和 有关 资料整 理 、上 报工 作 ，同时 参 与 电 网规划 、设 计 、基 建 、施 工 、生 产运 行 等 相关 工 作 ， 提 出提 高 供 电可靠 性 的各项 管 理和 技术 措施 ， 督促 实旌 。 并 ２ ２ 细 化管理 流程 ． 可靠 性管理 如果 是一辆车 ， 那么 ， 良好 的组织 体系 及部 门、岗位职 责就 是 这个车链 条的每个环 节， 作流程就 是每个环节 连成 的链 条， 工 只有职责 明确 了， 大家才 清 楚 自己该 干什 么 、怎么干 、干 到什 么 样 ： 只有 工作 流程 明确 了， 部 门、单位 以及员工 之 间才能有 效配 合 ： 有各 单位配 合好 了， 能产生 合力 、 只 才 消除 内耗， 动 可靠 性管 理活动 的有序 开展 。 推 １ 公 司可靠 性 管 理流程 图 、 ２、 相 关 管 理 制 度 。 为 了确 保流 程的 有效运 转， 州 公司先 后制 定 了 《 邳 关于应 对 当前恶劣 天 气 确 保 电力 安 全 可 靠供 应 的紧 急通 知 》 带 电搭 （ ）头 作 业 指 导 书 》 、《 解 、 《 电力 可靠 性 管理 工作 方 案 》 ，公司 还 依据 实 际制 定 了 《 州 市 供 电公 司配 邳 网带 电作 业 管理 规 定》《 邳州 电 网供 电可 靠 性管 理 及考 核 办法 》 这些 管 理 ， 制 度的 确立 、实施和 持续 改进 ， 构建流 程化 、精益 化供 电可 靠性管 理模 式 是 的保证 。 精益化 管理 的主 要做法 ｌ 、做 好 电 网滚动 规 划， 优化 电 网结 构， 为保 证供 电可靠 性打 好 基础 。 组织修 订 了 《 邳州 市 ２ ０ ￣２ １ ０ ８ ０２年农 村 电网滚动 规划 》根据 邳州 电网 ， 发 展规划 及远 景展望 ， 确定 电网建 设 、改造项 目、业 扩工程 等， １ 配网线路 （） 实 现环 网和 “ 拉 手 ”供 电，做到 环 网 接线 、开环 运 行，实现 不 停 电倒 负 手 荷 。 （） ２ 对部分 农 网线 路呈单 电源辐射 式， 经过农村 电 网建设改造 及新农 村建 设 ， 多数农 网线路 干线导 线截面增 大， 大 在满足 当前 负荷 的情 况下都 适当 留有 裕 度。在相 邻 的两条 线路 某一 处或两 处 设联络 开关， 当一 条线路 出现 故障或
能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索
现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第7期作者简介:朱乐宁(1993-),女,满族,四川广汉人,硕士研究生,研究方向:国企薪酬体系或绩效体系建设㊁国企人效提升㊂能源互联网建设背景下的大型供电企业卓越绩效管理体系探索朱乐宁(国网成都供电公司新津供电分公司,四川成都611430)摘㊀要:国家 双碳 目标指导下,我国能源结构需实现供给侧的清洁化㊁多样化和消费侧的电气化,对此,国家电网迅速响应,全面落实提质增效,技术上提高电网自动化㊁信息化和智能化水平,同时加强提升自身管理水平㊂现阶段,新兴信息技术的不断发展,能量流和信息流开始深度融合,逐渐形成能源互联网㊂为顺应趋势发展㊁迎接新一轮机遇和挑战,实现 构建全球能源互联网,服务人类社会可持续发展 的目标,大型供电企业必须从自身改革出发,结合 互联网+ 发展趋势,不断完善卓越绩效管理体系,保障大型供电企业可持续发展㊂本文将从能源互联网建设背景,对大型供电企业卓越绩效管理体系进行探究,旨在持续强化国企改革三年行动成果,助推大型供电企业高质量㊁可持续发展㊂关键词:能源互联网建设;大型供电企业;卓越绩效管理中图分类号:F27㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2024.07.0350㊀引言卓越绩效管理体系最早起源于美国,逐渐成为世界公认较好的质量经营模式,其提倡以顾客为导向,涉及顾客及市场㊁人力资源㊁经营结果㊁企业战略等多个方面㊂随着我国进入新常态,市场竞争越来越激烈,大型供电企业受传统管理体系影响,大而不优㊁大而不精㊁发展不平衡不充分问题凸显,要想提升自身的核心竞争力,就需要推动自身改革,引入卓越绩效管理体系㊂在能源互联网建设背景的新形势下,大型供电企业必须基于国企改革三年行动的成果基础,继续引进新技术㊁新理念,以构建国际领先的经营模式㊁组织架构㊁业务流程㊁运行机制和管控体系㊂国网成都供电公司在省市公司指导下,争当卓越绩效管理体系在县级公司导入的先行者㊂2021年,公司完成售电量665.86亿千瓦时,同比增长17.99%,与成都市经济发展态势基本匹配㊂这一实例说明,卓越绩效管理体系对大型供电企业的发展具有重大意义㊂为此,本文将结合能源互联网建设背景,从大型供电企业可持续发展的角度出发,探究如何构建实效性强㊁持续性久㊁创新力高的卓越绩效管理体系,不断巩固长板㊁提升中板㊁补齐短板,以推动高质量发展的 国网管理范式 ,建设中国特色国际领先的能源互联网大型供电企业,助力国家可持续发展㊂1㊀卓越绩效管理卓越绩效管理是当今质量管理的代表理论之一,是一种全面质量管理的方式,与其他管理模式配合,助力企业追求卓越的经营业绩,不断挖掘发展潜力,有助于促进企业可持续发展㊂ 卓越绩效管理模式 源自美国波多里奇奖评审标准,涉及战略㊁市场㊁顾客㊁领导㊁人力资源等多个方面,可以帮助企业实现自我持续改进㊂从特点来看,卓越绩效管理模式重视企业产品和服务质量,是质量经营和质量管理的有机整合,突出体现以顾客和市场为中心的第一原则㊂同时,产品服务质量必须从头抓起,从行业自身与消费者的角度思考与分析,并对企业经营管理中存在的问题给予准确的指导㊂首先,从能源互联网建设的新形势来看,大型供电企业推动卓越绩效管理模式的建设与完善,有助于更好地服务党和国家,增强大型供电企业自身的管理效能,实现良性㊁可持续的发展,从而为我国 十四五 发展提供支持㊂其次,完善卓越绩效管理模式还能为大型供电企业提供切实可行的管理框架,使大型供电企业突破短板,提质增效,助力大型供电企业做大做强,带领电力行业走上可持续发展的道路㊂再次,深化卓越绩效管理体系还能结合 双碳 目标,让绿色环保理念推动大型供电企业绿色可持续发展㊂最后,落实卓越绩效管理体系也能推动大型供电企业树立国际电网品牌,使中国特色电网经营与发展获得世界认可,从而助推大型供电企业与国家共同走上可持续发展的道路㊂2㊀目前供电企业绩效指标管控面临的问题自国企改革三年行动以来,大型供电企业始终按照集约化㊁扁平化㊁专业化方向进行改革,不断优化经营管理模式,推动各个部门岗位工作的流程再造,深化 三集㊃001㊃2024年第7期现代商贸工业Modern Business Trade Industry五大 战略方针,这也使得大型供电企业迎来新时代的蜕变,核心竞争力不断增强㊂虽然国企改革三年行动结束了,但改革创新依旧要持续进行,在实践工作中,大型供电企业在横向协同机制建设㊁中间过程管控㊁人才队伍建设㊁绩效激励不足等方面依旧存在些许不足㊂从‘卓越绩效评价准确“和指南来看,目前供电企业绩效指标管控依旧面临以下问题㊂2.1㊀横向协同机制建设不完善在能源互联网建设背景下,大型供电企业专业纵向管理力度加大,在发现与解决问题的流程上采取自上而下的方式,增强了集约化管理的程度,同时也构建职责㊁流程㊁制度㊁标准㊁考核 五位一体 协同机制,但在部门业绩指标和工作内容上还是存在重叠和真空的现象㊂例如,涉及一个业绩指标需要多个协同部门配合时,表现出沟通难度大㊁协同机制缺乏等问题㊂大型供电企业各个部门在岗位工作中,往往存在 边界 问题,无论是在沟通㊁协调还是配合方面,更多看重组织各个部门自身的利益,未从大型供电企业发展总体布局的角度思考问题,无疑会影响组织部门的协同效能,使得组织内部陷入 各自为政,各自为战 的误区,从而抑制绩效指标管控效能㊂2.2㊀中间过程管控不到位在国企改革三年行动以及能源互联网建设的背景指导下,大型供电企业持续改革深化,初见成效㊂但在业绩指标管控实践过程中,绩效指标管控常常会面临中间过程管控不到位的难题㊂主要表现在以下几个方面:一是目标与结果不匹配,实际成效在交付时间和交付效果上有偏差;二是指标管理未贯穿,具体表现为指标只下达到了部门级,但完成指标还需要其他部门和相应班组来配合,其他部门和班组未落实到人头;三是指标理解不到位,常常会受到固有思维影响,未理解指标算法的真正提升点,找不到指标不达标的问题症结所在;四是领导不重视,没有一个牵头人物出现,导致出现真空指标㊂2.3㊀缺乏人才队伍建设卓越绩效管理体系不同于一般绩效管理,其更有深度㊁更有内涵,这也对绩效管理人员提出更高的要求㊂目前,大型供电企业在绩效指标管理方面面临人才建设不足的短板,没有持续提升管理人员的素质与能力,导致管理队伍的素质能力不达标,无法发挥出卓越绩效管理体系的功能与价值㊂2.4㊀精准绩效激励不足在卓越绩效管理的落实过程中,大型供电企业存在绩效激励性弱,绩效分配上存在 大锅饭 的问题,从而导致在绩效指标管控过程遇到阻碍,打击真正干事人的积极性,不患寡而患不均㊂比如绩效结果与激励不对称,导致人员对绩效激励不满意;绩效激励的方式单一,未从更多角度引入激励;绩效激励缺乏重视,未将其作为完善卓越绩效管理体系以及提升卓越绩效管理体系的要点㊂3㊀能源互联网建设背景下供电企业绩效指标管控问题解决方案3.1㊀横向协同机制建设从上述分析来看,横向协同机制建设可以推动大型供电企业内部的机制流程完善,有助于打造职责㊁流程㊁制度㊁标准㊁考核 五位一体 协同机制,使卓越绩效管理体系切实有效,从而助力大型供电企业可持续发展㊂为此,本章提出以下建设横向协同机制㊁解决绩效指标管控问题的建议:一是发挥出领导的核心作用㊂领导是企业的中枢,是企业发展的掌舵人,发挥出领导的核心引领作用,可以为卓越绩效管理模式的建设提供新思路,使各个环节与部门统筹协作,解决绩效指标管控过程存在的难题㊂比如,建立以领导班子为主的卓越绩效顶层规划小组,进一步突显领导在卓越绩效管理的 一把手 定位,不仅可以加强组织内部的协调和资源统筹调配,还能对卓越绩效管理体系进行规划指导,从而推动卓越绩效管理体系有效落实㊂二是明确专业部门管理责任㊂在横向协同机制建设过程中,大型供电企业必须结合能源互联网建设背景,重视明确专业部门管理责任㊂比如,明确七大类目各条款的牵头部门及配合部门,逐一落实责任;对卓越绩效管理开展过程进行过程监督与持续评价,及时解决绩效指标管控过程中面临的问题;做好绩效指标管控过程问题的分析深度,并结合领导班子的思想与大型供电企业的发展推进卓越绩效管理体系的优化,以增强大型供电企业卓越绩效管理成效㊂三是制订详工作计划㊂在能源互联网建设以及国企改革三年行动的影响下,以往的绩效指标管控工作计划可能会有些陈旧,难以跟上新时代发展的步伐,需要卓越绩效管理的领导班子构建精益化和数字化融入的卓越绩效管理体系,创新制定了一套精益高效㊁易操作㊁易推广的诊断改进模式;构建 诊断 改进 创新 分享 管理循环;建立 过程 结果 双向诊断评价机制,实现日常诊断与专项诊断常态化融合,共同识别管理优势和短板问题;按周优化工作计划㊂总之,从横向协同机制建设来看,其能让组织内部形成一个整体,不仅增强了企业各个部门岗位工作的效能㊁服务的质量,还减少了 沟通不畅 配合不佳 的短板㊂3.2㊀强化中间过程管控为了实践卓越绩效管理与专业管理协同循环融合的 双循环㊁两融合 管理模式(企业管理 业务循环融合 ㊁企业管理与专业管理 协同循环融合 ),大型供电㊃101㊃现代商贸工业Modern Business Trade Industry2024年第7期企业必须从中间过程管控着手,持续推动企业绩效指标管控从达标到创优再到卓越,从而实现建立符合能源互联网背景的卓越绩效管理体系㊂一是建立管理诊断流程㊂大型供电企业应依据卓越绩效管理的参照标准,结合自身实际情况,建立专门的绩效指标评价队伍,通过对绩效指标管控过程的诊断与分析,逐渐形成‘卓越绩效管理诊断报告“㊂比如,对绩效指标管控诊断分析的过程中,可以聚焦短板业绩指标,借助季度流程㊁月度精益例会等评估发现的问题;对领导㊁战略㊁顾客与市场㊁资源㊁过程管理㊁测量㊁分析与改进几大模块的内容逐项进行成熟度评价,将同业对标㊁企业负责人业绩考核指标和卓越绩效结果指标有机整合后进行成熟度评价㊂二是应用专业评价方法㊂大型供电企业在推进卓越绩效管理模式落实的过程中,可以应用专业的评价方法,比如全面推广应用 方法 展开 学习 整合 过程分析方法和 水平 趋势 对比 整合 结果分析方法,以实现卓越的双路径更加精准直观地识别发展优势和改进机会㊂三是形成问题清单库㊂在解决绩效指标管控过程面临的问题时,大型供电企业可以从问题清单库出发,通过对相关问题的分析与梳理,从重要性㊁急迫性㊁可行性和预期效果四个维度确定改进问题的优先级顺序,并建立对应的问题清单库㊂过程中可以运用 三化六步 问题解决机制,明确每个环节的责任人和处置时限,实现问题发现前端对问题响应后端全流程管控,并授予其对过程中各级组织和个人的绩效考核权,从而为解决问题者特别是基层一线提供足够的资源支持㊂同时,在能源互联网建设背景下,大型供电企业也应运用精益化与数字化管理赋能,找准问题根本影响因子,并结合相应成因精准施策㊂比如,创新基于 端到端 流程的 三化六步 问题解决机制,配置资源,提升员工解决问题内生动力;建立改进提升项目池,以精益化和数字化管理赋能,着力创新驱动,借鉴IPD流程㊁OKR等工具推动项目提速增效㊂总之,卓越绩效管理体系可以帮助大型供电企业持续完善自身体制机制,将每一位身处组织的员工联系起来,构建卓越绩效 过程+结果 模式评价准则框架㊂3.3㊀优化人才建设梯队从上述问题分析来看,卓越绩效管理体系的实施离不开卓越的管理人才,其也是解决卓越绩效指标管控问题的关键㊂为了增强管理人员的能力素养,使其能够符合大型供电企业卓越绩效管理体系的建设要求,可以从以下方面着手:一是开展卓越绩效自评师和精益人才认证,建立卓越绩效管理人才库,在公司范围招募成员组建柔性团队,实行 一项目一团队 ㊂二是组建一支自我诊断㊁评价和改进的骨干队伍,组织他们参加外部权威机构举办的自评师培训学习,有助于学习与掌握卓越绩效管理的方法与经验,更好地解决绩效指标管控过程面临的问题㊂三是精心搭建三维培养体系,配备企业导师,采取线上线下课程相结合的方式,实现人才培养多层级联动,在项目实战中加速培养成为既懂管理又懂技术的优秀人才㊂四是企业各部门组织全体员工学习卓越绩效评价准则中与本部门相关内容,并从企业文化氛围营造出发,打造独具特色的卓越绩效管理文化,不仅能增强管理队伍的工作效能,也能保障卓越绩效管理体系落实过程的顺利㊂3.4㊀加强绩效贯穿考核通过上述分析来看,大型供电企业在卓越绩效体系实施过程中,会面临绩效激励不足的情况㊂为了增强绩效指标管控实效,大型供电企业必须将绩效贯穿考核过程,让绩效成为考核的方法指导,也让考核成为绩效的实施基础㊂首先,大型供电企业应建立考核激励机制,将卓越绩效管理实施与成效纳入公司业绩考核体系,不仅要设计好每一个环节的指标内容,还应对应相应的激励标准,以增强卓越绩效的激励性㊂比如,依托能源互联网建设背景,建立卓越绩效考核平台,并加强对关键绩效指标的监控,利用信息技术㊁数字技术的优势,增强卓越绩效考核过程的公平性㊁透明性㊂如果人员评价符合激励要求,就可以在成果评价中给予优先评定,并向行业和社会推荐,从而发挥示范带动作用㊂同时也可以从物质激励㊁精神激励等角度实施激励,针对工作开展中涌现的先进单位和个人给予表彰和奖励,或将评价结果与业绩贡献㊁岗位薪点㊁人才评价等挂钩,不断提升员工的获得感,更好地激发基层干部员工参与卓越绩效管理的热情,实现企业与员工发展共赢㊂4㊀结语总之,大型供电企业必须遵循能源互联网建设的发展趋势,重点推动卓越绩效管理体系,利用相关体系的优势来改革内部运营流程,不仅可以增强自身的核心竞争力,也能助力大型供电企业可持续发展㊂参考文献[1]逯洋,刘利华.卓越绩效管理在地市级供电企业推行应用的探索与实践[J].企业管理,2022,(S1):218-219. [2]程帅.卓越绩效模式在供电企业的应用研究[J].企业改革与管理,2020,(02):94-95.[3]毕祥宜,朱家乐.县级供电企业卓越绩效管理模式应用[J].企业管理,2019,(S2):298-299.[4]张军民.大型供电企业 双轨并行 的卓越绩效管理[J].中国电力企业管理,2018,(28):66-67.[5]苏建成,李湘华,李丹,等.精益管理助推地市供电企业卓越绩效一体化[J].大众用电,2018,32(02):41-42.㊃201㊃。
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新时期电力企业精益化绩效管理模式及其构建
发表时间：2019-09-05T13:31:01.820Z 来源：《防护工程》2019年12期作者：刘婷王泽吾许强
[导读] 以及精益化管理模式对于企业绩效管理的作用，提出实现企业绩效管理精益化的方式和策略。
国网铜陵市义安区供电公司安徽铜陵 244100
摘要：本文针对新时期电力企业绩效管理中存在的问题，以及精益化管理模式对于企业绩效管理的作用，提出实现企业绩效管理精益化的方式和策略。
关键词：新时期；电力企业；精益化；绩效管理模式
引言
电力企业要想在现今的社会中获得长足的发展和进步，就必须做好企业内部的绩效管理，采用现代的科学管理模式，以提高自己的核心竞争力。
而精益化管理作为一种以“精益思维”为核心管理理念的最新化管理模式，可以有效降低企业在绩效管理中的各方面投入成本，实现效益最大化和资源配置最优化。
从而使企业通过最科学、最合理的精益化绩效管理方式，充分调动起员工的积极性，提高企业活力，使企业的综合竞争能力显著提升，进而实现可持续发展。
1精益化管理的作用
精益化企业管理重点在于避免企业资源的浪费，提高管理水平，有效地实行精益化绩效管理对企业来说有很多作用。
首先，通过精益化的绩效管理模式，可以规范绩效管理制度，能够使员工之间的责任分工更加明确，以督促员工积极落实自己的岗位职责，使企业整体的工作效率得到明显提升[1]。
其次，通过精益化的绩效管理方式还能使企业提升自身的管理水平和质量，优化管理方式，并在这一过程中实现管理思维的更新和转变。
最后，通过精益化的绩效管理模式可以提高员工的业务能力和综合素质，使员工可以及时发现工作中的问题，并能够采取有效的措施解决。
同时，这还有助于企业的人才培养，使企业发挥出企业的人才优势。
2新时期电力企业绩效管理中存在的问题
2.1电力企业缺乏合理的绩效考核标准
由于大多电力企业对绩效管理重视不足，其绩效管理对于目标的制定也比较模糊，没有明确合理的考核标准，在考核中标准的设定也缺乏针对性，从而使员工对于绩效考核标准也不清楚、不重视，渐渐地设定的绩效考核标准也就变得形同虚设[2]。
2.2电力企业缺乏科学的绩效考核方式
许多电力企业在对员工进行考核时，采取“一视同仁”的方式，对所有员工都采用统一的考核方式和标准进行考核，其实这样是不科学的，它并不能真实公正地反映出员工的能力和付出，从而容易打击员工的工作积极性。
2.3电力企业缺乏绩效管理的创新意识
许多电力企业在绩效管理中，都是完全借鉴国内外优秀企业的具体管理方式和措施，生搬硬套，不考虑自身的实际情况和条件，没有用创新性的思维去考虑和实行绩效管理制度，使绩效管理工作变得不伦不类，失去其真正的价值[3]。
3新时期电力企业构建精益化绩效管理模式的策略
3.1在绩效管理中树立精益化思想观念
精益化绩效管理与普通的企业绩效管理模式，并不是只要员工完成自身的任务和职责就可以了，而是要求企业上下都能达成高效完成工作目标和考核任务。
电力企业要想运用精益化管理思想来管理企业绩效，就必须先清楚精益化绩效管理的实质和要求，树立起科学的精益化绩效管理思想[4]。
这就要求各部门之间必须加强联系与合作意识，共同商议实现精益化绩效管理的方式和措施，共同学习和研究，不能闭门造车。
只有通过这样民主化、公开化的学习和研究方式，才有助于企业找到符合自身情况而且切实有效的精益化绩效管理措施与方法，制定出合理科学的绩效管理目标和计划，提升企业整体的绩效管理水平。
3.2在企业文化中建立精益化管理制度
为更好的贯彻落实精益化绩效管理制度，企业要先让员工学习和掌握绩效管理的内容和方式，加强企业文化建设和员工管理制度建设。
如果员工不了解所在企业的绩效管理制度和方式，很容易产生对绩效考核工作的抗拒心理[5]。
所以，企业在实行精益化绩效管理制度前应该加强员工关于绩效管理制度的培训，让员工清楚自身的岗位职责，明确各员工之间的责任，以提高他们的工作责任感和集体意识，积极履行自身的工作职责，落实自己的任务。
企业还可以通过各种专业电力技术比赛、专业电力知识竞赛等各种形式，进行企业绩效管理的文化制度建设，提高员工的积极性，加强员工对精益化绩效管理的认识。
与此同时，企业在这个过程中也要注意坚持“以人为本”的绩效管理理念，公平公正的看待员工的能力和其对企业的付出与贡献，维护好员工应得的利益。
只有这样才能充分发挥员工的工作积极性，让员工能用更饱满的热情和更认真的态度投入到工作中，为企业创造更多的价值。
3.3在企业经营中贯彻精益化管理思想
电力企业在经营管理中也要注意运用精益化的思想，这样才能做到企业资源最合理的利用，避免资源浪费，使企业绩效管理工作更好的执行和落实。
首先，电力企业要加强风险防范和管理意识，建立起全面的风险防范管理制度，将其作为精益化管理的重要工作内容，在企业经营管理中建立起风险管理试点，并加强企业内部风险防范和管理的培训，并定期进行风险排查，从源头上抓好风险防控工作。
通过贯彻落实全面的风险防范制度，能够提高企业管理工作的质量和效果，获得更高的企业效益，使企业绩效管理工作更加轻松、高效。
其次，要建立综合性的企业管理计划方案，站在高处从全局考虑，把握大局，关注细节。
要通过研究当地的经济发展状态，学习相关的法律法规，进行综合考虑，制定出全面详尽的管理方案，对企业经营管理功能工作提供更科学的指导[6]。
同时，要进行严格的管理和落实，在生产经营中及时发现问题、规避风险。
3.4在企业生产中坚持精益化管理模式
首先，在电力生产的安全管理问题上做到精益化绩效考核与管理。
精益化对于电力企业来说除了要求避免资金和资源的浪费之外，还要保证好员工的人身安全。
因此，坚持以“安全生产”为前提的电力安全生产管理工作是做好精益化绩效管理工作的基础。
电力企业应该运用
精益化管理的手段，结合ERP系统建设，抓好电力设备的安全管理，确保电网的安全运行工作。
通过提高电力安全设备和电力安全生产技术，在保障员工生产安全的基础上，保证电力资源、电力设备等合理充分的利用。
其次，在具体工作中要贯彻落实精益化的绩效管理制度，以更好地解决实际电力生产工作中遇到的问题，提升电力企业的生产和管理水平。
一方面，要改进和调整电力企业运行人员的轮班制度，以满足电力工作任务量的不断增长的情况。
比如，电力企业可以充分掌握员工分布情况和其日常工作量的情况下，选择部分员工执行长白班，由其直系领导调配。
这样可以在确保夜班工作质量基础上提高白班的工作质量，使电力管理工作的效率有效提高。
另一方面，电力企业还要优化企业内部的营销组织架构，可以将富余抄手人员调去做电力检查工作，以使企业中人员富余的问题得到解决，同时也能提高用电检查的工作人力得到保障，提高电力安全检查的效果和质量。
结束语
综上，电力企业在当今的社会发展和经济进步中起着重要的作用，必须做好企业内部的绩效管理工作，运用精益化思想提高绩效管理工作的质量和水平，保障电力企业生产经营管理工作的正常有序，在实现企业自身效益最大化的同时保障国家经济和社会的稳定发展。
参考文献：
[1]赵吉冬.电力企业绩效管理体系的建构及其实施[J].低碳世界，2018.
[2]周海兵，王欣，余涵，etal.电力企业支撑机构绩效管理研究——以安徽省电力公司为例[J].经济师，2018.
[3]张雪，国岩.浅析电力企业绩效管理中存在的问题[J].环球市场，2017（24）.
[4]赵迟.电力企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2017（8）：182-183.
[5]康莎莉.对电力企业人事劳资管理工作的思考[J].现代企业文化，2017（14）.
[6]周晓萍，蒋明，程媛媛，etal.电网企业绩效管理研究与实践[J].无线互联科技，2018，15（19）：120-121.。