项目管理及激励约束
公司项目管理与激励制度
公司项目管理与激励制度项目管理是指通过对项目进行计划、组织、协调和控制等一系列管理活动，以保证项目在规定的时间、成本、质量和利益等方面达到预期目标。
激励制度是指通过一系列激励措施，激发员工的工作热情和积极性，提高工作效率和绩效水平。
在公司中，项目管理与激励制度是相辅相成的，良好的项目管理可以提高项目的执行效率和质量，而激励制度可以激发员工的工作动力和创造力，增强员工的团队合作意识和责任心。
下面将从项目管理和激励制度两方面进行详细介绍。
一、项目管理1.明确项目目标和规划：在项目启动之初，需要明确项目的目标和规划，包括时间目标、成本目标、质量目标和利益目标等。
只有确立了明确的目标，才能有针对性地制定项目计划和组织实施。
2.制定详细的项目计划：项目计划是指对项目进行详细规划和安排的过程，包括时间计划、资源计划、成本计划和质量计划等。
通过制定详细的项目计划，可以合理安排项目资源和工作流程，提高项目的执行效率和质量。
3.建立有效的沟通机制：在项目实施过程中，需要建立有效的沟通机制，确保项目组成员之间的信息传递和沟通畅通。
可以通过定期举行项目会议、使用项目管理软件等方式，提高项目组成员之间的沟通效率和工作合作。
4.灵活应对项目变更：在项目实施过程中，可能会出现各种变更，如需求变更、资源变更和进度变更等。
项目管理者需要灵活应对这些变更，及时调整项目计划和组织实施，确保项目能够按时、按质量完成。
5.定期评估项目绩效：项目完成后，需要对项目绩效进行评估和总结，包括时间绩效、成本绩效和质量绩效等。
通过定期评估项目绩效，可以发现项目管理中存在的问题和不足，为未来的项目管理提供经验教训。
二、激励制度1.设立奖励机制：公司可以设立相应的奖励机制，对项目组成员的优秀表现进行奖励。
奖励可以有物质性奖励，如奖金、晋升等，也可以有非物质性奖励，如表彰、荣誉证书等。
通过奖励机制，可以激发员工的工作动力和积极性，提高工作效率和绩效水平。
项目管理制度奖惩项
项目管理制度奖惩项一、奖励项1、项目成果奖励：当项目按时、高质量完成，并取得优异的成绩时，可以给予项目团队成员相应的奖金奖励或其他形式的奖励，以表彰其出色的工作表现，并激励其继续努力。
2、项目贡献奖励：对于在项目中发挥重要作用并做出突出贡献的团队成员，可以给予额外的奖励，以鼓励他们更加积极地参与项目的工作。
3、团队合作奖励：在项目过程中，团队成员之间的合作是非常重要的。
对于团队合作表现突出的成员，可以给予适当的奖励，以鼓励团队更好地协同合作。
4、技能提升奖励：项目管理是一个技术含量较高的工作，不断提升自身技能是非常重要的。
对于努力学习、提高技能的团队成员，可以给予相应的奖励，以促进其个人职业发展。
5、创新奖励：在项目管理过程中，创新精神是非常重要的。
对于具有创新意识和创新能力的团队成员，可以给予创新奖励，以鼓励他们在项目中不断挖掘新的思路和方法。
二、惩罚项1、项目延期处罚：如果项目没有按时完成或者延期严重，造成了不良后果，可以对责任人员进行相应的处罚，例如降级、罚款等，以警示他们要严格按照项目计划执行，确保项目按时完成。
2、项目质量问题处罚：如果项目质量出现问题，造成了不可挽回的损失，责任人员应当承担相应的责任，例如附加扣款、记过等处罚措施，以强化团队对于项目质量的重视和责任感。
3、团队分歧处理处罚：团队合作中难免会出现意见分歧，但如果团队成员在处理分歧时采取了不当的方式导致了团队效率低下，可以根据具体情况给予相应的处罚，以警示他们要尊重他人意见，妥善解决分歧。
4、违反规定处罚：项目管理是一个遵守规章制度的工作，如果团队成员违反了项目管理制度中的规定，应当按照规定予以处罚，例如口头警告、书面警告、暂停工作等，以维护项目管理制度的严肃性和权威性。
5、职业道德处罚：项目管理是一个高度专业的工作，对团队成员的职业道德要求也是非常高的。
如果团队成员涉嫌违反职业道德规范，应当进行严肃处理，保持团队的职业操守和专业精神。
激励约束薪酬机制在项目管理中的实证研究
关键词： 薪酬激励机制； 项目管理机制 ； 建设工程项 目管理
一
、
公 司项 目部 薪酬 机 制存在 的 问题
１ ． １ 实行 新 的项 目管 理 激励 约 束薪 酬机 制 前 ，企 业仍 然 由 劳动 和 社会 保
从 长计 议 ， 不 敢 中途懈 怠 。 因此新 的薪酬 激励 机 制能 够 有效 地 结合 长 短期 利 益， 综 合调 动 员工 的参 与热 情 与劳 动 主 动新 和 积 极性 ， 使 得 整个 项 目部和 公
司二线形成一个严密的“ 利益共同体” ， 从而达到很好的管理效果。
障部 核定 各 企业 的年 度 工资 总额 计 划并 进行 工 效挂 钩结 算 。 由于 在 工资 方案 的制 定 、 经 济 指 标核 定 基数 的确 定 、 业 绩 的考 核 等方 面 的 不合 理 性 与严 重 滞 后， 造 成职 工 收入 水平 普 遍不 合理 ， 达不 到 应有 的激 励 效果 。 １ ． ２对 企业 经 营 管理 者 的 年 收入 水 平 最 高不 得 超 过 ５ 倍 的规 定 显然 已过 时， 达 不到 应有 的激励 效 果 。 身处 施 工一 线 的项 目管 理 人员 劳动 强度 大 ， ５ ＋ ２ 、 白加 黑 的工作 模 式却 无 相应 的加 班 补助 ， 节假 日无 休 等 制度 难 以 唤起 管 理人
距很 大 。企 业经 营 管理 者 的职 务消 费 随意性 很 大 ， 根 本 无标 准 ， 也不 公 开 ， 特 酬 吸引 人才 、 保 留人才 、 激励 人 才 的作用 ， 同 时能 够有 效促 使 员 工之 间 的竞 争
在 于长效激励约束效果不强， 只能在短期产生效果 ， 久而久之会使员工产生 懒惰情绪 ， 从而混饭吃的人越来越多 ， 如何解决以上问题是工资制 收入分配 去 ， 从而很好的发挥人的主观能动性 ， 使项 目部全体员工心往一处想 ， 力朝一 要解 决 的 问题 。 处使， 打造“ 利益共同体 ” 从而更好的激励约束员工的行为， 使整个公 司和项 目管 理朝 着更 加 良性 的方 向发 展 。 ． 二、 项 目管理激 励 约束 薪酬 机制 的手段 与 目标 （ ４ ） 在公 司项 目管 理 的激 励 机 制方 面 ， 充 分利 用 项 目风 险金 ， 股 金 入股 分 企 业 的 薪酬 体 系不 可能 是一 成 不变 的 ， 应 该 随着 企 业 内外 环 境 的变 化 而 红 机 制 ， 调 动 相关 管 理者 的从业 积 极 性 ， 使 整 个 项 目管 理 层形 成 一 个 紧密 的 发 生 变革 。不管 这种 变 革是 主 动还 是 被动 的 ， 薪 酬 体系 的 变革 和 创新 都 对 企 利 益共 同体 ， 激 发大 家齐 抓 共管 ， 实 现共 赢 ； 业 的生存 和 发展 意 义重 大 。 对 整 个薪 酬体 制 的改 变 和创 新有 利 于企 业 的长远 （ ５ ）在项 目管理 的约束 机 制方 面 ，利 用 风 险金 缴纳 ／ 模 拟股 金 入 股等 手 发展 ， 有利 于 调动 员工 的 积极 性 和提 高员 工 的幸 福度 ， 体 现 岗酬 相结 合 、 工效 段 ， 充 分 约束 并 激发 管理 层 的 管理 意 识 、 安 全 防 范 意识 、 成 本节 约 意 识 ， 针 对 相结合、 责权利相结合 。 进 出场 材料 的严 格 监 管 ， 结 合 材 料使 用 过程 的损 耗分 析 ， 制 定相 应 的 技术 量 薪酬体系改革是指企业为 了适应薪酬体系的战略层面所发生 的战略性 化指标， 有效 的限制材料使用的损耗， 研究并制定主要耗材的损耗指标 ， 充分 变化对薪酬战略和薪酬制度、 薪酬运行管理进行根本性的变革 和创新 ， 塑造 降低工程成本 ， 从源头上进行约束从而带动项 目运营利润的提升 ， 从机制上 个新的战略性薪酬框架 ， 以促进组织 目标的实现和长远发展。 实现 建设 工 程项 目管 理 的创 新 ， 带 动企 业项 目管 理 跨越 式发 展 。 公司目前主要采用物质激励手段（ 薪酬激励 ） ， 与传统物质激励手段的最 参考 文献 大不 同点 就是 加 入 了项 目风 险金 ／ 二 线模 拟 股金 等 手段 ，使得 员 工 在短 期 和 ［ １ 】 宋智平 《 浅谈施工企业项 目管理模式》 Ⅱ 】 经济师， ２ ０ ０ ４ ， （ ｏ ８ ） 对施工企业发展 长期 都 能受 到有 效 的激 励 ， 从 而 大大 提 高员 工 的劳 动与 工 作积 极 性 。整 个 激 与 项 目管理 之 间关 系的认 识 基础 上 ， 提 出 了建 立科 学 的 内部 管理机 制 励机制 的目标就是达到项 目管理效益最大化 ， 实现项 目盈利最大化 ， 员工收 ｌ ２ Ｉ 张雪丽， 徐伟 ， 曾宪桃． 《 关于转变建筑业企业项 目管理模式的思考》 田价值
基于激励约束机制的施工项目管理模式研究
基于激励约束机制的施工项目管理模式研究激励约束机制是指通过激励和约束相结合的方式来管理施工项目的一种管理模式。
该模式通过激励和约束的相互作用，使项目组成员在完成任务过程中能够得到合理的激励，同时也受到相应的约束，从而提高项目的效率和质量。
在施工项目中，项目组成员的动力和积极性是推动项目顺利进行的重要因素。
通过合理的激励措施，可以激发项目组成员的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
激励约束机制可以通过以下几种方式体现：激励约束机制可以通过经济激励措施来实现。
这包括对优秀项目组成员进行奖励，如年终奖金、绩效考核、岗位晋升等。
对未能达到目标的成员进行相应的经济约束，如减少奖金、降低绩效评定等。
经济激励措施能够明确地将激励和约束直接与个体的表现和贡献挂钩，激发项目组成员的工作积极性。
激励约束机制可以通过项目管理流程和规范来实现。
建立一套完善的管理流程和规范，明确各个岗位的职责、权限和约束，确保项目组成员在工作中按照规范和流程来进行，减少人为因素的干扰和负面影响。
监督机制也是激励约束机制的重要组成部分，通过监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目进展顺利。
激励约束机制可以通过团队合作和激励机制来实现。
鼓励项目组成员之间的团队合作和协作，通过分工合作、信息共享和资源共享等方式提高团队的整体效能。
合理的激励机制也能够激发团队成员的合作意愿和工作动力，提高工作效率和质量。
激励约束机制可以通过个人发展机会来实现。
为项目组成员提供个人发展和晋升的机会，通过培训、学习和技能提升等方式，提高项目组成员的专业素质和能力水平。
也要进行恰当的约束，要求项目组成员按照职责进行工作，遵守相关的规定和要求。
激励约束机制是一种有效的施工项目管理模式，能够通过合理的激励和约束来提高项目的效率和质量。
在实践中，需要根据具体的项目情况和团队特点来制定相应的激励和约束措施，确保项目能够按时、按质完成。
还需要不断改进和完善激励约束机制，以适应不断变化的项目环境和需求。
公司项目人员管理制度
公司项目人员管理制度第一条绪论为加强公司项目人员管理工作，规范人员行为，树立良好的企业形象，提高项目管理效率，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司所有项目组成员，包括项目负责人、项目经理、项目助理、项目成员等。
第三条项目组织架构公司项目组织架构包括项目组长、项目经理、项目助理、项目成员等，项目组长负责整体项目管理工作，项目经理负责具体的项目实施工作。
第四条项目人员聘用公司项目人员的聘用遵循公平、公正、公开的原则，根据项目的需求进行招聘，聘用程序需经公司领导层批准。
第五条项目人员考核公司项目人员定期进行绩效考核，评定项目人员的工作表现，根据考核结果进行奖惩，提出进一步的发展建议。
第六条项目人员培训公司为项目人员提供相关的技术培训、管理培训、团队合作培训等，提升员工的综合素质和专业能力。
第七条项目人员激励机制公司建立激励机制，鼓励项目人员在工作中提出创新性的建议和解决方案，给予相应的奖励，激发员工的工作积极性。
第八条项目人员升迁公司项目人员根据自身工作表现和能力进行升迁，通过内部竞聘或定期评定等方式确定晋升机会。
第九条项目人员约束项目人员应当遵守公司相关规章制度，严格执行项目计划和任务，不得擅自调整项目计划，不得违反公司职业操守和道德规范。
第十条项目人员离职项目人员如需离职，需提前向公司提出书面申请，经公司批准后安排离职手续，公司将进行员工离职面谈，收集员工离职原因，为改善企业管理提供参考建议。
第十一条附则本制度由公司人力资源部门负责解释，公司项目人员应当遵守本制度，提高自身素质，共同为公司项目管理工作做出贡献。
以上为公司项目人员管理制度，如有补充或修改将视公司实际情况进行调整，最终解释权归公司人力资源部门所有。
工程项目管理奖励措施(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理作为我国基础设施建设、工业生产、房地产开发等领域的重要组成部分，其质量、进度、成本和安全等方面的管理直接关系到工程项目的成功与否。
为了提高工程项目管理水平，激发项目管理人员的积极性和创造性，本文将针对工程项目管理制定一系列奖励措施。
二、奖励原则1. 公平、公正、公开原则：奖励措施应确保所有参与项目的人员都有机会获得奖励，同时奖励结果要公开透明，接受监督。
2. 绩效导向原则：奖励措施应与项目管理人员的实际工作绩效挂钩，体现多劳多得、优绩优酬的原则。
3. 适时激励原则：奖励措施应根据项目进度、阶段成果等适时调整，确保激励效果。
4. 激励与约束并重原则：奖励措施既要激励项目管理人员的积极性和创造性，又要对其工作质量、进度、成本和安全等方面进行约束。
三、奖励措施1. 个人奖励措施（1）绩效考核奖励：根据项目管理人员的年度绩效考核结果，对优秀员工给予一定的物质奖励和精神奖励。
（2）突出贡献奖励：对在工程项目中作出突出贡献的项目管理人员，给予一次性奖励。
（3）晋升奖励：对在工程项目管理中表现突出的员工，优先考虑晋升。
（4）培训奖励：为提高项目管理人员的业务能力和综合素质，定期组织培训，对参加培训并取得优异成绩的员工给予奖励。
2. 团队奖励措施（1）项目团队奖励：对项目团队在项目实施过程中取得优异成绩的，给予团队奖励。
（2）项目标兵奖励：对在项目实施过程中表现突出的个人，授予“项目标兵”称号，并给予一定的物质奖励。
（3）项目优秀团队奖励：对在项目实施过程中，团队协作好、工作效率高、工程质量优的团队，给予奖励。
3. 项目奖励措施（1）优质工程奖励：对项目实施过程中，工程质量优良、进度顺利、安全文明施工的工程项目，给予奖励。
（2）科技创新奖励：对在工程项目中应用新技术、新材料、新工艺、新设备等方面取得显著成果的，给予奖励。
（3）安全生产奖励：对在工程项目中实现安全生产目标的，给予奖励。
四、奖励实施与监督1. 奖励实施（1）制定奖励方案：根据工程项目管理实际情况，制定详细的奖励方案，明确奖励对象、奖励标准、奖励形式等。
项目管理激励方案
项目管理激励方案在项目管理中，激励方案是非常重要的一环。
一个好的激励方案可以有效地激发团队成员的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
本文将探讨项目管理中的激励方案，包括激励的原则、激励的方式以及如何制定一个有效的激励方案。
激励的原则。
在制定激励方案之前，首先需要了解激励的原则。
激励的原则包括公平原则、激励与激励对象的关系、激励的多样性和激励的及时性等。
公平原则是指激励应该是公平的，不同的人在不同的情况下应该得到相应的激励。
激励与激励对象的关系是指激励应该与激励对象的需求和动机相适应，不同的人可能对不同的激励方式有不同的反应。
激励的多样性是指激励方式应该多样化，包括物质激励和非物质激励。
激励的及时性是指激励应该及时给予，及时的激励可以更好地激发团队成员的积极性。
激励的方式。
在项目管理中，激励的方式有很多种，包括物质激励和非物质激励。
物质激励包括奖金、晋升、福利待遇等，这些都是直接的物质回报。
非物质激励包括表扬、认可、培训机会等，这些是间接的激励方式。
在实际的项目管理中，可以根据团队成员的需求和动机来选择合适的激励方式，有针对性地进行激励。
制定有效的激励方案。
制定一个有效的激励方案需要考虑以下几个方面，首先是激励的目标，激励的目标应该明确具体，可以是完成某个阶段的任务，也可以是达到某个绩效指标。
其次是激励的对象，不同的人可能对不同的激励方式有不同的反应，需要根据激励对象的需求和动机来选择合适的激励方式。
再次是激励的方式，可以采用多种方式结合的方式进行激励，比如可以采用物质激励和非物质激励相结合的方式。
最后是激励的评估，激励的效果需要进行评估，可以通过问卷调查、绩效考核等方式来评估激励的效果，及时调整激励方案。
在制定激励方案的过程中，需要充分考虑团队成员的需求和动机，制定出符合实际情况的激励方案。
同时也需要不断地进行激励方案的调整和优化，以适应项目管理中的不断变化的情况。
总结。
在项目管理中，激励方案是非常重要的一环。
公司软件项目管理制度
公司软件项目管理制度一、项目管理的原则和目标为了确保公司软件项目的顺利进行和高效管理，制定本项目管理制度。
本制度的宗旨是：规范项目管理行为，提高项目管理效率，保障项目质量，保证项目按时完成和在预算范围内进行。
公司软件项目管理制度的目标是：确保项目管理的全面、科学、规范和有效，确保项目按时交付，质量优良，客户满意。
二、项目管理体系1. 项目管理组织结构公司项目管理组织结构应为以项目为中心的组织结构。
在该组织结构下，公司各个部门和各级管理者都应以项目为导向，合作共事，确保项目真正能够达成其目标。
2. 项目管理过程公司软件项目管理过程应包括：项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等五个阶段。
每个阶段都应有明确的目标和标准，以确保项目得以规范、科学、有序地进行。
3. 项目管理资源公司在项目管理中应合理配置项目管理资源，包括人力资源、物资资源、技术资源等，以确保项目得以高效进行。
4. 项目管理流程公司软件项目管理流程应包括：项目立项、项目计划编制、项目实施和监控、项目验收和总结等一系列环节。
在每一个环节中，都应有相应的管理程序和操作规范。
三、项目管理的主要内容1. 项目立项项目立项是整个项目管理的起始阶段，也是项目管理的基础。
公司软件项目立项内容应包括：项目目标、项目范围、项目背景、项目风险、项目计划等一系列内容，以确保项目管理的清晰、明确，目标达成。
2. 项目计划编制项目计划是项目管理的基础。
公司软件项目计划编制内容应包括：项目目标、项目范围、项目时间表、项目资源计划、项目风险控制计划等一系列内容，以确保项目按时完成，质量可控。
3. 项目实施和监控项目实施和监控是项目管理的核心。
公司软件项目实施和监控内容应包括：项目实施、项目进度控制、项目质量控制、项目成本控制等一系列内容，以确保项目按计划进行，质量可控。
4. 项目验收和总结项目验收和总结是项目管理的结束阶段。
公司软件项目验收和总结内容应包括：项目成果验收、项目总结报告等一系列内容，以评估项目成果，总结项目经验，为下一个项目的进行提供依据。
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1.1 项目管理与项目治理
随着大量PPP项目、投资项目、国际项目的落地 实施，公司在项目管理中的角色已发生巨大变化，
传统的项目管理理念、模式、方法已经无法满足企
业发展的要求。我们要根据形势变化，站在项目治 理的高度，大胆探索创新，全面提升项目管理水平
。
——2017年《董事长工作报告》
1.1 项目管理与项目治理 治理: 它是用来明确相关角色、工作责任和工作流程的，确保 对象有序地、可持续地得到管理。它是使相互冲突或不同的 利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权 迫使人们服从的正式机构和规章制度，以及种种非正式安排。 治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过 程；治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相 互作用。代理问题的存在以及交易费用大到该问题不能通过 合约完全解决，这样治理就会产生。 项目治理:包括价值体系、职责、程序和政策，使得项目 得以为实现组织目标服务，并促进项目朝着实现内外部利益 相关方及公司本身利益的方向前进。
总部对二级总部的激励约束
二级总部对项目部激励约束
项目部内部激励约束
2.2 公司激励约束机制
集团股份公司激励约束要求 《指导意见》对公司激励约束机制建设提出了明确要求: 集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定 分配、以业绩用干部、以业绩评先进。 把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。 所属企业的工资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确 定。 经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照 激励型指标和约束型指标分类设计。 各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制 定。 要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考 评方法，实事求是、公平公正地进行业绩考核和评价。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1）案例：
一公司工资总额管理
（1）项目部工资总额基数的确定及依据(依基本工资制度核心单元测算， 分国内项目部、国际项目部及专业分公司机关分别下达)
国内项目部工资总额基数（J) =完成产值×0.1%+[35555×A/12+(200+26.6×B)×C ] 式中：A为月度岗位工资系数三档之和的累加值,B为外勤补贴的 标准值,C为月度职工人数的累加值。 此模型的显著特点：1.模型依基本工资制度核心单元测算构建， 确保了基数核算的科学性；2.依月度累加值核算，为工资总额过程 管控提供了有力抓手，同时有效解决了项目部人员的变动影响问题； 3.产值含量工资以人员核定工资的0.1倍为限，既体现了对公司的相 对价值，又确保了内部相对公平。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
案例： （2）项目部工资总额和经营业绩挂钩情况说明 责任制工资总额=J×(营收实现率×50+公司管理费实现率 ×50-约束性指标扣分)/100 说明：分项考核指标完成值超过目标值的115%时，按目标 值的115%计算考核值；分项考核指标完成值低于目标值的85% 时，按目标值的85%计算考核值。
2.2 公司激励约束机制
2）二级总部对项目部激励约束 主要是通过年度责任制体现，年度责任制考核指标体系由激 励性指标和约束性指标两部分组成； 激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分指标，激励性指 标得分总额减去约束性指标扣分总额为项目部年度总得分； 年度总得分与项目经理年薪以及项目部年度工资总额挂钩； 激励性指标、权重各公司有所不同； 对项目实行分级分类管理； 实行过程动态管控。
2.1 什么是激励约束
定义：激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过
各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、
主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过 程。
按照重要性、导向性原则，根据公司发展战略、年度经营
目标，结合企业所处行业特点和功能定位分类制定，一般设臵2到3个指标。 根据管理的需要，企业管理的短板及各单位的业务特点进
2.2 公司激励约束机制
3）项目部内部激励约束 目的在于强化项目管理意识，推动项目管理观念的普及， 提高项目管理水平； 依据二级总部与项目部签订的项目责任书和年度经营责任 书制定； 考核指标以激励为主，约束为辅。内容包括工作态度、能 力和业绩等多个方面； 针对不同部门、不同岗位，要科学、合理、公平、公正地 制定考核指标； 项目部考核结果除了和薪酬分配挂钩外，还应作为员工职 位晋升和评先评优的重要依据。
3.1 项目管理中存在的主要问题 1）总部管控不力
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
2）项目经理考核与兑现（项目责任书） 各公司对项目都有分级、分类，在此基础上确定项目管理责 任书业绩目标； 项目经理/班子成员年薪与项目年度经营管理责任书密切相 关，与项目部经营业绩挂钩； 项目经理/班子成员年薪考核指标包括上交的营收、管理费、 利润和安质环等指标，各单位考核重点不同 项目经理年度薪酬构成主要包括项目经理责任书考核兑现、 超额奖励。
行制定，一般有通用条款和专用条款。
激励约束机制是一个利益机制，激励和约束是相辅相成的。
2.1 什么是激励约束
激励约束机制五 个基本要素
方法——向什么 方向激励约束
目标——怎样激 励约束
客体——对谁激 励约束
环境——什么条 件下激励约束
主体——谁去激 励约束
2.2 公司激励约束机制
公 司 激 励 约 束 机 制
2.2 公司激励约束机制
1）集团股份公司对二级单位激励约束 建筑业企业年度经营管理考核指标由激励性指标和约束性 指标两部分组成；激励性指标为得分指标，约束性指标为扣分 指标； 激励性指标得分扣除约束性指标扣分，为被考核单位年度 总得分； 建筑业企业激励性指标设臵了营业收入、利润、签约三大 指标； 约束性指标除通用条款外，公司各职能部门根据各单位业 务特点设计约束性指标专用条款； 年度考核结果除与子企业负责人年度薪酬挂钩外，还与子 企业全员工资总额挂钩。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
4）目前存在问题 项目工资总额管理中存在问题： A 部分项目工资总额内部考核发放太随意，不能调动积极性； B 极少数项目内部工资发放拖欠严重； C 项目部内部工资分配没有和公司下达给项目部的工资总额 挂钩； 项目经理考核兑现中存在问题： A 有些单位兑现延后时间过长； B 部分单位考核制度规定的薪酬兑现无上下限； C 总部对部分项目责任制的制定缺乏合理性和公平性； 项目部的约束性指标考核方面问题： A 约束性指标在考核中的地位不高，起不到约束作用； B 没有建立起对违反约束性指标的监督、统计和公布制度； C 针对约束性指标考核部门的责任追究制度执行力不足。
1.2 公司项目管理体系
公司不再对项目进行直接管理和具体业务的操作、协调，项目管理职 能调整为规则制定、目标导向、决策引导、政策研究、宏观管理。 子公司总部为项目管理责任主体，负责项目管理策划、资源配臵、项 目经理聘任、项目履约过程管控，确定项目管理模式、授权范围、激 励约束机制、责任制指标。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
1）公司工资总额管理
2016年，公司加强工资总额二次分配工作， 一公司、五 公司、三峡建设公司项目部工资总额与年度经营业绩挂钩率达 到了80%以上，二公司、三公司、六公司、基础公司、电力公 司、机电公司、易普力公司、机船公司、房地产公司项目部工 资总额与年度经营业绩挂钩率达到了50%以上。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
5）激励约束机制下一步方向 二级总部根据实际情况和工作目标，科学合理地制定经济责 任制。 全力推行工资总额制度，优化分配机制，激发员工潜力，达 到企业和职工的双赢； 项目部的薪酬分配应拉开差距并向管理骨干、生产骨干和业 绩突出的员工倾斜； 应逐步提高绩效工资的比例。
1.2 公司项目管理体系
2012年以来，公司重构项目管理体系的基本思路是：重新定位项目管理主 体责任，围绕“两个体系”和“四个平台”，重构项目管理体系，理顺项 目管理关系，提升项目管控能力，提升项目管理水平。 两个体系：是指技术管理体系和商务管理体系。 四个平台：是指市场开发平台、集中采购平台、资金管理平台和科技管理 平台。 公司逐步实现了由传统建筑承包施工产业向全产业链高端市场的转变；公 司总部管理也由传统项目管理实现向项目治理的转变。
以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。
1.1 项目管理与项目治理
项目管理：是管理学的一个分支学科 ，是指在项目活 动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够 在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望 的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关 的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、 进度计划和维护组成项目的活动的进展。
实例：一公司：直管项目部年度经营责任书范本.doc
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
3）约束性指标 项目年度责任书的激励性指标，包括营收、利润和其他的安 全、质量、荣誉等。 总部对二级总部考核主要依据的约束性指标； 一公司：2017年度约束性指标.doc 二级总部依据上级总部下达的约束性指标，结合自己实际情 况制定针对项目管理的约束性指标； 约束性指标分为通用条款和专用条款，由职能部门考核； 约束性指标主要是扣分项，部分单位设臵了加分项； 集团股份公司2013年8月发布《集团股份公司管理禁令》 （中葛股党„2013‟54号），主要针对严重危害公司利益、违 法乱纪的行为制定。
2.3 总部对项目部激励约束管理要点
案例： （3）项目部员工绩效工资与项目部经营业绩挂钩情况 项目部绩效工资发放比例与项目部产值完成、形象进度、 成本消耗、质量、安全、环保等主要生产经营指标挂钩，根据 月经济活动分析考核会考核结果决定绩效工资发放比例。 项目部根据内部绩效考核情况决定每个员工工资发放额度。
公司激励约束和项目管理