[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提高绩效来保持竞争优势。
而平衡计分卡绩效考核模板作为一种综合评估工具，被广泛应用于各行各业。
本文将介绍平衡计分卡绩效考核模板的基本概念和构成要素，并提供一个通用的模板供企业参考和应用。
二、平衡计分卡绩效考核模板的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具，它通过将企业的战略目标划分为四个维度，并建立相应的指标体系，来评估和监控企业的整体绩效。
这四个维度是：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
三、平衡计分卡绩效考核模板的构成要素1.财务绩效财务绩效是衡量企业运营状况和盈利能力的重要指标。
在财务维度，可以设置指标如营业收入、净利润率、投资回报率等，来评估和监控企业在财务层面的表现。
2.客户绩效客户绩效是衡量企业与客户关系的重要指标。
在客户维度，可以设置指标如客户满意度、客户保留率、市场份额等，来评估和监控企业在客户层面的表现。
3.内部业务流程绩效内部业务流程绩效是衡量企业内部运营效率和流程质量的重要指标。
在内部业务流程维度，可以设置指标如生产周期、产品质量、流程改进率等，来评估和监控企业在内部业务流程层面的表现。
4.学习与成长绩效学习与成长绩效是衡量企业学习与创新能力的重要指标。
在学习与成长维度，可以设置指标如培训投入、新产品研发比例、员工满意度等，来评估和监控企业在学习与成长层面的表现。
四、平衡计分卡绩效考核模板的应用步骤1.确定战略目标首先，企业需要明确自己的战略目标和方向。
根据企业的使命和愿景，制定相应的战略目标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
2.设计指标体系在每个维度下，根据战略目标，设计相应的指标体系。
指标应该具备可衡量性、可操作性和与战略目标一致性。
3.设定目标值为每个指标设定理想目标值和可接受范围，以便后续的评估和监控。
4.数据收集和分析通过搜集和分析企业的关键数据，计算和比较实际业绩与目标值之间的差距，以评估绩效表现。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中一个至关重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提升员工的工作动力，激励员工的创新和进步。
而基于平衡计分卡的绩效考核则是一种全面而系统的评价方法，能够更全面地评估员工的表现，从多个角度来衡量员工的工作成果。
下面将介绍基于平衡计分卡的绩效考核的相关内容。
一、平衡计分卡的理念简介平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在上世纪90年代提出的一种绩效管理系统。
它的理念是基于四个不同的维度来评价企业的绩效表现，包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度将企业的目标和战略与员工的工作表现联系起来，帮助企业全面而系统地评估自身的表现。
1. 财务维度：财务维度关注企业的盈利能力和财务表现，包括利润、现金流和资产利用率等指标。
2. 顾客维度：顾客维度关注企业在市场中的表现和声誉，包括市场份额、客户满意度和客户忠诚度等指标。
3. 内部业务流程维度：内部业务流程维度关注企业内部的运营和管理，包括生产效率、产品质量和成本控制等指标。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注企业的人力资源和组织发展，包括员工满意度、员工培训和创新能力等指标。
基于这四个维度，企业可以全面地评价自身的绩效表现，找出自身的优势和不足，制定有效的战略和目标，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1. 财务维度：在员工的绩效考核中，财务维度可以体现为员工对企业财务目标的贡献，包括工作成果对企业的盈利能力和利润增长的影响。
销售人员的绩效考核可以通过销售额、毛利率和客户续费率等指标来评价，而财务部门的绩效考核可以通过成本控制、资产利用率和财务风险控制等指标来评价。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度可以体现员工对自身发展和组织发展的贡献，包括员工的学习能力、团队合作和创新能力等。
员工的绩效考核可以通过培训成绩、绩效改进和创新提案的数量来评价，从而帮助员工不断提升自身能力和价值。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
平衡计分卡绩效考核方法
平衡计分卡绩效考核方法平衡计分卡可有意思啦。
它可不只是简单地看一个方面，就像咱们看人不能只看脸一样。
它从四个大的方面来考察呢。
一个是财务方面。
这就好比是看咱们这个小家或者一个公司的钱袋子。
比如说，公司的利润有没有增长呀，成本有没有控制住啊。
就像咱自己过日子，每个月工资多少，花了多少，还能存下多少，这都是财务的事儿。
对于公司来说，要是财务指标不好，那可就像房子的地基没打牢呢。
再说说客户方面。
这就是在看咱们有多招人喜欢啦。
客户满意不满意，客户有没有增加，客户的忠诚度高不高。
就像咱开个小饭馆，客人吃了觉得不好吃，下次不来了，那可不行。
要是能让顾客吃完了还想带朋友来，这就是客户方面做得棒。
还有内部流程方面。
这就像是咱家里的各种规矩和做事的步骤。
公司里的话，产品生产的流程顺不顺呀，服务的流程有没有漏洞。
比如说，一个电商公司，从顾客下单到收到货这个过程，中间每个环节都得安排得明明白白的，要是包裹老是发错，那就是内部流程有问题啦。
最后是学习与成长方面。
这就像是咱们人要不断进步一样。
公司的员工有没有得到培训，有没有新的知识和技能。
就像咱自己也得不断学习新东西，不然就跟不上时代啦。
对于公司来说，员工要是不进步，那公司也很难有新的发展。
平衡计分卡把这四个方面都综合起来看，就很全面。
不会像有些考核方法，只盯着钱或者只看客户，它是让整个公司像一个健康的人一样，各个部分都协调发展。
而且呢，这个方法能让公司里的每个员工都清楚自己的工作是怎么和这四个方面挂钩的。
这样大家就不会盲目干活，都知道自己的努力是为了让公司在这几个重要的方面变得更好。
不过呢，这个平衡计分卡也不是完美无缺的。
它在实施的时候可能会有点复杂，要收集很多数据，还要把这些数据合理地分到这四个方面里。
但是总体来说，它还是一个很有创意、很实用的绩效考核方法啦。
宝子们，现在是不是对这个平衡计分卡有点感觉了呢 。
bsc绩效考核方法
bsc绩效考核方法BSC绩效考核方法。
BSC（Balanced Scorecard）即平衡计分卡，是一种绩效考核方法，它将企业的战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者更好地把握企业的发展方向，实现战略目标。
BSC绩效考核方法已经被广泛运用于企业管理中，下面我们将详细介绍BSC绩效考核方法的相关内容。
首先，BSC绩效考核方法包括四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
在财务维度中，可以通过考核企业的盈利能力、资产利用率等指标来评价企业的财务状况；在客户维度中，可以通过考核客户满意度、市场份额等指标来评价企业的客户关系；在内部业务流程维度中，可以通过考核生产效率、质量控制等指标来评价企业的内部运营状况；在学习与成长维度中，可以通过考核员工培训、创新能力等指标来评价企业的潜在发展能力。
这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效考核体系。
其次，BSC绩效考核方法的核心是建立绩效指标体系。
在建立绩效指标体系时，需要根据企业的战略目标确定相应的绩效指标，并确立指标的权重和目标值。
在确定指标权重时，需要根据不同维度的重要性来分配权重，以确保各项指标的权重能够反映企业的战略重点；在确定指标目标值时，需要根据企业的发展阶段和行业特点来设定合理的目标值，以激励员工的工作动力和提高企业的绩效水平。
再次，BSC绩效考核方法的实施需要借助信息化技术。
信息化技术可以帮助企业建立绩效考核的数据平台，实现数据的收集、分析和报告，提高绩效考核的效率和准确性。
同时，信息化技术还可以帮助企业实现绩效考核结果的可视化展示，让管理者能够直观地了解企业的绩效状况，及时调整战略和资源配置。
最后，BSC绩效考核方法的落地需要全员参与。
绩效考核不仅仅是管理者的事情，而是全员参与的事情。
只有员工们都认同绩效考核的重要性，才能够真正推动绩效考核的落地和实施。
因此，企业需要加强对员工的绩效管理意识培训，让员工们能够理解和接受绩效考核的原则和方法，从而更好地配合绩效考核的实施。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法，它综合考虑了员工在多
个维度上的表现，包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
平衡计分
卡的核心理念是“以财务绩效为导向，同时关注非财务绩效”，通过考虑多个维度的表现，能够更全面地评估员工的工作贡献和潜力。
财务绩效是绩效考核的重要指标之一。
财务绩效反映了员工对于公司财务目标的贡献
程度，包括销售额、利润率、市场份额等。
通过设定明确的财务目标，并将其与员工的个
人绩效关联起来，可以激励员工努力实现公司的财务目标。
客户绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
客户绩效反映了员工对于客户满意度和
忠诚度的影响，包括客户投诉率、客户满意度调查等指标。
员工在与客户的沟通、服务和
支持方面的表现，直接影响着公司的客户关系和市场竞争力。
将客户绩效纳入绩效考核体系，可以激励员工更好地满足客户需求，提高客户满意度。
内部流程绩效是评估员工绩效的指标之一。
内部流程绩效反映了员工对于公司内部流
程的改进和优化的贡献程度，包括工作效率、流程质量、成本控制等。
通过关注内部流程
绩效，可以激励员工积极参与流程改进和优化，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
学习与成长绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
学习与成长绩效反映了员工在个
人成长和职业发展方面的表现，包括知识更新、技能提升、团队合作等。
通过关注学习与
成长绩效，可以激励员工持续学习和提升自己的能力，为公司的长期发展提供持续的动力
和支持。
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（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核平衡计分卡法绩效考核（壹）基本思想平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
和传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
2．平衡计分卡能够提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容均是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理方案，将见似不关联的要素有机地结合于壹起，能够大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。
3．注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是壹个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门于企业整体中的不同作用和功能，使他们认识到某壹领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参和意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制和考核。
而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这壹管理系统强调的是激励动力。
因为于具体管理问题上，企业高层管理者且不壹定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不壹定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计且监督实施的，可是，由于专业领域的差别，财务专业人士且不清楚企业运营管理、技术创新等方面的关键性问题。
因而，无法对企业整体运营的业绩进行科学合理的计量和评价。
5．平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少于当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。
这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡能够使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的关联指标于保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
（三）运用前提通过理论探索和实践检验，要运用平衡计分卡，壹般应具备以下四个前提条件：前提之壹是组织的战略目标能够层层分解，且能够和组织内部的部门、工作组、个人的目标达成壹致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的壹个重要前提。
前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部运营过程、学习和成长——之间存于明确的因果驱动关系。
可是这种严密的因果关系链于壹个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标且不是必需的。
前提之三是组织内部和实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及和绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
前提之四是组织内部每个岗位的员工均是胜任各自工作的，于此基础上研究壹个战略业务单位的组织绩效才有意义。
（四）和关键业绩指标(KPI)有何不同及其缺点KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
而平衡计分卡是以总体战略为核心，分层设置的。
和平衡计分卡相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，于时间的维度上也没有超前和滞后之分。
它的分解和落实均是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
所以对应平衡计分卡，KPI最适用的应该是财务指标和任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解了。
美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：“多少年来，人事管理专家壹直于煞费苦心地寻找壹种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法且不存于……”因此，平衡计分卡也不例外。
首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。
引用壹位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。
其次，平衡计分卡的工作量极大。
于对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，且找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，于考核和数据收集时，也是壹个不轻的负担。
最后，不适用于个人。
且不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡计分卡且不具备这些特点。
总而言之，对于管理和考核的工具，企业壹是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要会用，要对工具有足够的认识和理解，而不是壹知半解，浅尝辄止；三是要善用，于深刻理解工具内涵的基础上，能够和自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。
（五）实施流程企业如何实施平衡计分卡，总结成功实施平衡计分卡企业的经验，能够将平衡计分卡的实施概括为以下六个步骤：步骤壹：战略分析中国公司面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的商业形势，日益激烈的竞争抗衡以及和日俱增的客户期望。
因此高层面临的关键问题是，如何于充满挑战的动态环境中立于不败之地。
管理委员会和项目需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的公司战略，于以下领域进行分析、讨论且取得共识。
·企业生命周期·SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析·目标市场的价值定位于我国，许多民营和国有企业过去均没有经过这类系统、全面的分析过程。
有些公司的成功靠的是直觉和创业的冲劲，有些则凭借过去市场垄断的先天优势。
然而，随着我国市场的变化和竞争不断加剧，单靠直觉已不可能取得长期成功。
这壹步骤的分析过程对这类公司的长期发展十分有益，对有些经理人而言，这可能仍是第壹次体验系统性的战略分析方法，这样的学习对他们今后的职业生涯将影响颇深。
步骤二：形成且确定战略高级管理层(项目组)应该基于之上的分析结果，确定公司的愿景、使命和战略。
这项活动应用研讨会的形式进行。
企业成功的关键环节之壹于于：对关键客户和目标市场制定壹个制胜的价值定位。
战略意味着选择。
壹个公司想包罗万象，什么生意均做，什么顾客均拉，到头来只能是壹场空，什么均满足不了。
大部分公司会选择壹个或几个细分市场，让自己的价值定位于特定市场上，且脱颖而出。
高级管理层必须能够回答客户的这个问题：我为什么要从你的竞争对手那里购买？他们需要考虑应该于哪个领域胜人壹筹：是产品领先、运作优异，仍是客户亲密度。
依据企业性质的不同和企业所处的生命周期阶段(成长期、成熟期、夕阳期),这三种价值定位往往决定了不同的战略目标。
优秀的企业经常于其中的俩个领域基本达到客户要求，而于壹个领域占有绝对优势。
项目组需要根据公司的价值定位确定几年后的战略重点。
步骤三：公司目标的设定于定义或明确了公司使命、愿景和战略之后，高级管理层开始制定公司的战略绩效目标，通常从四个角度展开：财务、客户、流程、学习和成长。
项目组应该把公司战略和平衡计分卡用俩个方式联系起来：·财务和非财务目标·领先绩效指标和滞后绩效指标我们鼓励高级管理层于开发平衡计分卡时运用战略图（见图7－11）。
战略图能够反映出高层对公司战略要素中因果关系的假设。
项目组要制定具体的指标、目标值和行动方案，以实现关键目标。
最后应该定出每个行动方案的任务，对每壹项任务进行跟踪，确保落实和执行。
这是战略实施的关键环节之壹。
步骤四：目标分解项目组负责把战略传达到整个组织，且把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。
于分解公司平衡计分卡的过程中，要注重构建组织内部的协调统壹。
如前所述，必须精心设计公司的结构、系统和流程，使它们相互之间协作有方，且适用于公司的战略。
这对成功实施战略事关重大。
各分支或部门首先应该考虑公司的战略、目标、指标和目标值，然后把公司目标分解到分支或部门的平衡计分卡，且把内部客户的需求包括于内，以建立横向的联系。
步骤五：建立平衡计分卡的部门评价指标体系评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，按照企业的战略目标和远景来制定。
表7－12至表7－14详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。
由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。
如表7－14所示，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每壹过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
这样，于计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务过程的值，于对这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发现问题产生于哪个环节。