ERP实施风险分析及风险控制策略
ERP项目实施风险及如何规避
ERP项目实施风险及如何规避随着企业管理需求的提升和信息化程度的加深，越来越多的企业选择实施企业资源计划（ERP）系统，以实现企业各个功能部门的集中协同管理和决策支持。
然而，ERP项目实施过程中存在着一定的风险，需要采取相应的措施进行规避。
本文将从不同方面探讨ERP项目实施的风险及规避措施。
1.技术风险：1.1系统集成风险：ERP系统需要与企业现有的IT系统进行集成，这可能涉及到各种不同的平台、数据库、版本等技术要素，导致集成问题和数据交换缺失。
为了规避这一风险，可以采取在项目初期进行充分的系统调研和准备工作，确保系统的兼容性和集成性。
1.2数据迁移风险：ERP系统实施需要将现有系统的数据迁移到新系统中，这可能面临数据丢失、数据错误、数据不一致等问题。
为了规避这一风险，可以进行充分的数据清洗和备份工作，同时建立数据迁移方案和恢复机制。
2.组织风险：2.1业务流程重组风险：ERP系统实施需要对企业的业务流程进行重新设计和调整，这可能涉及到组织结构、职责划分、工作流程等方面的问题。
为了规避这一风险，可以在项目前期进行充分的业务分析，确定合理的业务流程，同时进行组织内部的培训和沟通，确保各个部门的配合和协同。
2.2变革管理风险：ERP系统实施将带来企业内部的重大变革，可能引发员工的不适应和阻力，导致项目的推进困难和效果不佳。
为了规避这一风险，可以在项目开始前进行充分的变革管理工作，包括明确项目目标和利益、制定培训计划和沟通方案、建立激励机制等。
3.管理风险：3.1项目管理风险：ERP项目的成功与否与项目管理的能力和经验直接相关。
缺乏项目管理经验和能力可能导致项目目标定义不清、计划执行不力、资源调配不当等问题。
为了规避这一风险，可以聘请有经验的项目经理进行项目管理，建立合理的项目管理流程和制度，确保项目的顺利推进和达到预期目标。
3.2资源投入风险：ERP项目需要投入大量的人力、物力和财力资源，这可能导致项目成本超支、资源浪费等问题。
ERP实施风险的控制
185《商场现代化》2005年10月（下）总第447期随着企业竞争的日益加剧，一些企业纷纷投入巨资实施自己的ＥＲＰ系统，以期通过系统的实施达到提高企业的管理水平，提升企业的经济效益和竞争力的目的。
然而在实施过程中却出现了“实施ＥＲＰ兵败如山倒”、“实施ＥＲＰ成功的几率等于”和“实施ＥＲＰ在放卫星”等现象，究其原因主要是企业没有控制好ＥＲＰ实施中的一些风险。
笔者在长期从事ＥＲＰ实施的过程中，对常见的几种风险提出了自己的一些控制措施，愿能给实施ＥＲＰ的企业得来一些启示：一、 组织文化风险的控制组织文化风险主要是由于ＥＲＰ实施造成的企业价值观、工作方式的改变而使员工、管理人员和社会产生的抵制变革的行为。
为了控制组织文化风险，我们可以采取以下控制措施：１．加强沟通由于缺乏沟通，ＥＲＰ实施团队对未来认识具有不确定性，就会变得紧张和不安，自然倾向是工作行为受到抑制，不愿承担那些对企业有益的合理的风险。
ＥＲＰ的复杂性经常无意地强化了员工的抑制倾向，加剧了他们的担心，使实施人员对ＥＲＰ事件更加敏感，很小的失误，就会使他们采取防备的态度或变得消极。
为此，ＣＩＯ应该努力通过沟通、激励等手段建立并保持一种适宜的氛围，使员工感受到鼓舞、支持和充满希望。
并通过正式地、私下地、非正式等形式让每一员工真正理解ＥＲＰ的有关基本理念、实施原则和实施方案。
与其他形式的改革措施相比，ＥＲＰ实施的信息沟通工作量更大。
所以，企业在投入一定的人力、财力和物力的同时，应采用合理的手段与方法，做好信息沟通工作。
２．明确责任、确定角色ＥＲＰ实施过程中的抵触很大程度上是来源于企业成员对自身未来职位、工作性质的不确定性。
因此，在ＥＲＰ实施计划阶段就需要根据ＥＲＰ实施的变革方式和范围重新确定他们的权限、上下级关系及所承担的责任，并让他们充分熟知和理解自己的工作应该达到的标准。
在ＥＲＰ实施开始时，为了避免实施人员的盲目性或做自己不该做的事，就应该尽早明确自己的职责，避免员工的职责冲突，使ＣＩＯ将主要精力投入到ＥＲＰ实施的关键环节。
ERP项目实施中的风险管理分析
型
三 、 Ｒ 项 目实施 中的风 险分析与评估 ＥＰ
Ｅ Ｐ项 目实施中的风险管理分析 Ｒ
岳 鹏 中国石油大学 （ 华东 ）产业处 山东东营 ２ ７ ６ ５０ １
风 险 评 估 的 方 法 很 多 ， 文 主 要 从概 本 率 的角度 进行大致的定性分析 。 企业 可以 根据相关数据 资料 或专家经验 ， 确定 出企 业实施 Ｅ ＲＰ项 目过程 中各种风险事件 发 生 的概 率 及 其 可 能 产 生 的 影 响 ， 而 估 算 进 出各项风 险的严重程度 ， 并对各项风 险进 行排 序，分 别出主要和次要风险。如 图 ２
所示 ：
【 内客 摘 要】
Ｅ Ｐ 目的 开 发 实施 日益 成 为 企业 ｇ 项
的发展 战略 之一 ， －ｇ 实 施 的成 功 率 却 ￣ＥＰ 很 低 ，ｇ 项 目的实 施 中存 在 着诸 多 的风 ＥＰ 险 因素 ， Ｅ Ｐ 目进 行 有 效 的风 险 分析 对 ｇ项 和 管理 控 制 是非 常必要 和 重要 的 。
【 键 词】 关
ＥＰ ｇ ；风 险 管理 ；识 别 ；评 估 ；控 制
经济全球化的发展使企业面临着 日益 激 烈 的竞 争 ， 实施 Ｅ ＲＰ战 略 则 成 为 企 业 获 得 竞 争 优 势 的 一 个 重 要 途 径 。 ＲＰ项 目的 Ｅ 实 施 周 期 长 ，资 金 投 入 多 ， 涉 管 理 及 技 牵 术层面广泛 ， 实施过程 中存在 着诸 多的不 确 定 因素 ， Ｅ 项 目进 行 风 险 管 理 是 确 对 ＲＰ 保 其 成功 的 一 个 重 要 方 面 。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
可能 旧腿 险 ｝ Ｊ仆 玎 发环 境 没 备 ｒ ｒ 设 计错 误 带 束 的 实 施 Ｉ 雄
ERP项目实施过程中的风险控制
产 品 差 距 较 大 。 国外 的 Ｅ Ｐ软 件 对 企 业 险控 制 Ｒ
中图 分 类 号 ：２ 文献 标 识 码 ： １７ ＂ Ａ
一
第 一， 实施 Ｅ Ｐ应该认 真执行 “ Ｒ 整体
成 熟 性 和 稳 定性 上 表 现 较 突 出 ， 对 企 业 规 划、 步实施 、 但 分 关注试 点、 续优化” 持 的
第四， 资金风险。很 多企业在投入技 各 种 重 大 决 策 ， 不会 为 Ｅ Ｐ项 目营 造 足 Ｒ
术 改造 、 新 的 资 金 相 当有 限 ， 于 Ｅ Ｐ 够 的声势 ， 全体员工在意识上做好迎接 创 用 Ｒ 使
用 Ｅ Ｐ的 具 体 风 险 包 括 ： Ｒ
第一 ， 场环 境 风 险 。Ｅ Ｐ是伴 随市 的 资 金 也 就 更 少 。 Ｅ Ｐ实施 是 一 项 周 期 管 理 变 革 的准 备 ： 次 ， 务 部 门 要 积 极 市 Ｒ Ｒ 其 业
内部 管 理基 础 和数 据 基 础 要 求 高 ， 施 难 实施策略。 实 有些企业做 到了“ 整体规划 ， 分 Ｅ Ｐ 即 企 业 资源 规 划 ， 通 过 信 息 度大 。另外 ， Ｒ ， 它 步实施 ” ，但 忽 略 了 “ 注 试 点 ，持 续 优 关 国内企业的管理机 制和人员 化手段和工具 ， 公司 的计划、 将 生产 、 销售 素质与国外企业 也有较大差别 ， 多企业 化 ”在 某 一 阶 段 工作 完 成 后 ， 未 就 Ｅ Ｐ ， 并 Ｒ 很
、
引言
和 营 销 等 业 务 流 程 乃 至 人 力 资 源 整 合 成 从 国外 购 买 的 Ｅ Ｐ软 件 不 能 直 接 应 用 于 对 管 理 的 促 进 和 需 要 持 续 优 化 方 面 进 行 Ｒ
一
ERP系统实施方案管理与控制
ERP系统实施方案管理与控制随着信息技术的快速发展和企业内部管理需求的不断提升，企业资源计划（ERP）系统在各个行业中的应用越来越广泛。
ERP系统实施方案的管理与控制对于企业的成功实施至关重要。
本文将探讨ERP系统实施方案的管理与控制的重要性，并提出相应的解决方案。
一、ERP系统实施方案管理的重要性1. 提高实施效率和质量：ERP系统实施是一项庞大而复杂的工作，需要合理的规划和协调。
良好的管理可以提高实施效率，确保项目按时按质完成。
2. 控制项目成本和资源：ERP系统实施需要投入大量的资金和人力资源。
合理的管理可以帮助企业控制项目成本，避免资源的浪费。
3. 确保项目管理的连续性：ERP系统实施是一个长期过程，需要持续的跟踪和管理。
合理的管理可以保证实施过程的连续性，确保项目顺利进行。
二、ERP系统实施方案管理的关键要素1. 制定详细的项目计划：项目计划是ERP系统实施的基础，需要明确项目的目标、时间表、资源需求等。
同时，制定合理的里程碑和检查点，对项目进展进行及时的跟踪和控制。
2. 建立有效的沟通机制：ERP系统实施涉及多个部门和人员的合作，需要建立起有效的沟通机制。
定期召开会议、制定明确的工作安排和责任，确保信息的畅通和共享。
3. 风险管理与应对：在ERP系统实施过程中，难免会遇到各种风险和挑战。
建立风险管理机制，及时发现和应对风险，避免对项目实施产生不利影响。
4. 建立评估机制和反馈循环：ERP系统实施后期需要对项目效果进行评估和反馈，及时发现问题并进行调整。
建立评估机制和反馈循环，确保ERP系统实施的持续改进和优化。
三、ERP系统实施方案控制的策略1. 管理变更：ERP系统实施中，变更是不可避免的。
有效的变更控制可以确保变更的合理性和影响的可控性。
建立变更管理机制，对变更进行分析和评估，确保变更的有效实施。
2. 监控项目进展：ERP系统实施需要对项目进展进行监控和控制。
建立监控机制，对项目进展进行定期的跟踪和评估，及时发现问题并采取相应的措施。
实施erp风险管理的四个步骤
实施ERP风险管理的四个步骤步骤一：确定风险管理的目标和范围在实施ERP（Enterprise Resource Planning）风险管理之前，首先需要明确风险管理的目标和范围。
确定目标和范围可以帮助组织明确所需的风险管理策略和方法，并确保实施过程能够顺利进行。
目标确定在确定风险管理的目标时，需要考虑组织的整体战略和目标。
例如，ERP风险管理的目标可能包括提高系统的安全性、减少数据丢失的风险、降低项目延期的风险等。
范围确定确定风险管理的范围是为了明确需要进行风险管理的系统或部门。
在确定范围时，需要考虑到影响到企业整体运作的关键系统或关键业务部门。
同时，还需要考虑到可行性和资源限制等因素。
在确定目标和范围的过程中，建议召集相关部门和专家进行讨论和评估，以确保目标和范围的准确性和全面性。
步骤二：风险识别和评估风险识别和评估是ERP风险管理的核心步骤之一，通过识别和评估各种潜在风险，可以帮助组织了解现有和潜在的风险，并制定相应的风险应对措施。
风险识别风险识别是指对可能影响ERP实施的各种风险进行识别和分类。
这些风险可能包括技术风险（如系统故障、数据丢失等）、组织风险（如员工拒绝接受新系统、流程变更导致的问题等）、供应商风险（如供应商无法按时交付、供应商解散等）等。
在风险识别过程中，可以采用头脑风暴、问卷调查、专家访谈等方法来收集和整理相关信息。
风险评估风险评估是对已识别的风险进行定性和定量评估的过程。
定性评估可以通过定义风险的概率和影响程度来对风险进行描述，定量评估可以使用风险评估矩阵或数值模型等方法来对风险进行量化评估。
在风险评估过程中，需要基于可用的数据和信息进行评估，并对风险进行优先级排序，以确定哪些风险需要优先处理。
步骤三：制定风险应对策略和计划制定风险应对策略和计划是为了应对已识别和评估的风险，并降低风险对ERP 实施的影响。
风险应对策略根据已识别和评估的风险，制定适当的风险应对策略。
常见的风险应对策略包括风险规避、风险传递、风险减轻和风险接受等。
erp实施步骤的重要风险点
ERP实施步骤的重要风险点1. 项目启动阶段•缺乏清晰的目标和规划：在项目启动阶段，缺乏明确的目标和详细的规划可能会导致整个实施过程出现混乱和偏离预期的情况。
•缺乏项目团队的支持和承诺：如果项目团队对ERP实施项目缺乏支持和承诺，可能会导致资源不足、变更请求被拒绝以及项目延迟等问题。
•不合理的预算和资源规划：没有充足的预算和资源可能会导致实施过程中出现延迟、质量问题以及用户不满的情况。
2. 需求分析阶段•不完整或不准确的需求定义：如果需求分析不充分或者需求定义不准确，可能会导致设计和开发过程中的不一致，进而影响整个实施项目的成功。
•用户参与度不高：如果用户对需求分析过程缺乏积极参与，可能会导致实施过程中的需求变更频繁，影响项目进度和质量。
•需求范围扩大：如果在需求分析阶段需求范围没有得到充分约束和管理，可能会导致实施过程中项目范围的难以控制和管理。
3. 解决方案设计阶段•选择不合适的系统架构：在解决方案设计过程中，选择不合适的系统架构可能会导致系统性能低下、扩展困难等问题。
•系统集成难度高：如果解决方案设计没有考虑到现有系统集成的复杂性和难度，可能会导致实施过程中集成问题的频繁发生，影响整个项目的进展。
•缺乏业务流程的优化和改进：如果在解决方案设计阶段缺乏对现有业务流程的优化和改进，可能会导致实施后的系统不能满足企业需求，提高工作效率。
4. 开发和测试阶段•开发进度延迟：如果开发过程中出现延迟，可能会导致整个实施项目的进度滞后，并增加项目风险。
•测试覆盖不全面：如果测试过程中的测试用例不全面或未覆盖到重要功能模块，可能会导致实施后的系统存在严重的缺陷和问题。
•数据迁移风险：数据迁移是ERP实施过程中的一个重要环节，如果数据迁移过程中出现问题，可能会导致数据丢失、数据不一致等风险。
5. 上线和运维阶段•用户培训不足：如果用户在上线前没有得到充分的培训和指导，可能会导致上线后的系统不能被有效使用，降低工作效率。
ERP项目管理中的风险探讨
ERP项目管理中的风险探讨王艳梅摘要:本文从项目管理的角度对ERP的实施风险进行了分析,重点分析了ERP项目的风险控制,包括风险管理的基本内容,风险控制理论和应用以及风险的监理机制的建立。
关键词:ERP;项目管理;风险管理中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2007)4-033-01作者:北京航天航空大学硕士研究生;北京,100083一、ERP项目的风险分析11来自外部环境的风险(1)政治、法律风险;(2)经济风险;(3)ERP系统功能风险;(4)ERP公司二次开发能力的风险;(5)实施人员的风险。
21来自公司内部的风险(1)管理变革的风险;(2)业务流程优化的风险;(3)数据风险;(4)人力资源调配风险;(5)进度控制风险;(6)成本控制风险。
二、ERP项目的风险控制风险控制就是实施风险规避策略的控制计划,在必要时向项目提供必要的资源,有时还要修改项目计划,随时对项目的费用和进度重新进行估算,并采取相应的纠正步骤。
风险对ERP 项目能否成功具有决定作用,只有通过积极的、主动的措施和方法来识别和管理这些风险,才可以有效地降低这些风险发生的频率。
应用比较多的风险控制理论大致如下:11阶段控制理论在风险控制中,按照项目作业过程的延续,把控制过程分成若干阶段(过程),分析各阶段潜在的风险因素,从而制定出相应的对策进行分阶段控制,这是阶段控制理论的主要思想。
这种方法对常见的变动因素有一定的控制作用,但对于项目中出现的异常变化,应变效果就不那么迅速和有效了。
21风险链理论风险链就是围绕项目,通过对风险价值流的控制,从范围管理和供应管理开始,对项目进行进度、质量、投资、人力资源、沟通管理直至工程项目完成,并把工程项目移交到用户手中的包括供应商、承包商、分包商直到最终用户的功能网链结构模式。
31两种理论的操作在具体操作中,上述两种理论是这样操作的:(1)阶段控制理论的运用¹项目开始:项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划。
企业ERP项目实施风险分析与控制方法探讨
（） ３ 实施成本。ＥＰ在实施过程 中需要投入较大的成本 ．如软 Ａ
有 件 成 本 、实 施 咨询 费 用等 ，实施 结束 时资 金 的支 出 往 往 远远 超 出
１％ ～２％ 的项 目可以按期 、按质并在预算范围内成 功实施 ，在 当初 的预算 ，许 多意想不到的开支使成本急剧 增加 ，实施的成本 Ｏ Ｏ 系统集成方面 ：有超过 ５ ％的是失败的 约 ３ ％ 的系统没有实 可能是软件价格的三到五倍。从而可能导致 资金短缺 、甚至影响 Ｏ Ｏ 现 系统集成或只实现部分集成，而剩余 １％～２％ 的成功案例大 到 项 目的 实 施 。 Ｏ Ｏ
由于 历 史 的原 因 ，我 国企 业 长 期 存 在 的 组 织 机 构臃 肿 、绩 效
管理 滞 于 形 式 的 问题 ．已 经 严 重 制 约 了企 业 的发 展 ，所 以很 多企 Ｅ Ｐ的 目的 ，是 在 更 高 的层 面 理 清企 业 的模 式 、流 程 和 方法 ，属 Ａ 业 想 借 助 Ｅ Ｐ的 管理 理 念 来 改 善 企 业 管理 机 制 。但 是 当前 国 内 Ａ 于 宏观 概 念 ，因 此 风 险 很 大 。
多是 由三 资 企业 创造 的 。 因此 ，关 于 如 何 保 证 Ｅ Ｐ 目能 达 到 计 Ａ项 题 逐 渐 成 为 现 代 企 业 生 产 管 理 领 域 的一 个 研 究 热 点 。
一
（ ） 施质 量 的控 制 和 实 施结 果 的评 价 。 少企 业在 实施 之 初 ４实 不
划 与 实 施 同 比 、同步 如 何 进 行 风险 评 估 如 何 实 施 风 险 控 制 问 没 有 制 定 实 施 的 目标 和期 望 ， 实 施 过 程 中未 能 随 时控 制实 施 质 在
集团企业ERP优化中的风险控制探析
理模式偏松 ， 运营管理模式 偏紧 。如集 团对下属公 司的财务状 况无法实时管理 、 监控 ， 缺乏应有 的管 控力度 ， 各子公司相对独
立 ， 内部 资 源 无 法 最 优 配 置 ， 成 一 定 的 资 源 浪 费 。 因 此 在 则 造
其实 ， Ｒ Ｅ Ｐ更重要 的 目的是使集 团内资金 流 、 流、 物 信息 流进行 统一规划与协调 ， 团总部和各 子公司之 间持 续达到 资源最优 集
化 配 置 的平 衡 ， 并结 合 Ｅ Ｐ先 进 的 科 学 管 理 实 践 ， 断 支 持 企 Ｒ 不
集团对 子公 司的管控模式分为三种 ： 财务管理模式 、 战略管
企 业 管 理
集 团企 业 Ｅ Ｐ优 化 中 的风 险控 制 探 析 Ｒ
文 ／杨 英
摘
要 ： 于 集 团企 业组 织机 构 、 由 管理 方 式 的复 杂 性 ， Ｅ Ｐ项 在 Ｒ
企 业 价 值 链 的要 求 。另 外 ， 同 模 块 、 同部 门 人 员 理 解 上 差 不 不
目完成上线后 ， 进入后续 的优化 完善阶段 ， 但仍存在很 多不确 定
Ｅ Ｐ优化过程 中， 团协调各 分公 司资源 ， Ｒ 集 配合 Ｅ Ｐ优 化有一 Ｒ
定难度 。
５ 息技 术 与业 务 关 系 的协 调 ．信
Ｅ ＲＰ优化 中， 信息技术必须 与业 务信息有 效结合 。优化的 主体是企业 自己 ， 因此企业人员对 企业 的运作方式 、 业务流程必
在 Ｅ Ｐ优化过程中 ， Ｒ 会遇到企业业务快速发展造成 业务模
划， 对软件的选型没有充分考虑集团型企业 的发展要求 ， 造成较 多的信息 系统 成为孤岛 ， 以集成 ， 据共享无法有效 实现 ， 难 数 信
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流程变革风险 项目管理风险
系统安全风险
业务流程重组 实施项目化管理
建立安全防范措施
网络将各部门的大量业务信息集成，做到信息共享和快速反应。2. 与生产作业、采购和销售、库房、成本核算以及经营决策等业务方 到信息集成和高度共享的要求。3.解决业务流程中存在的突出问 应速度，从而整体提高公司管理、控制、协调能力和竞争能力。
业务流程重组
健全企业业务流程，对现有的流程进行重组和优化，消 的环节，持续改进现有 流程。
流程变革风险控制 充分的用户培训
通过实施方的有效培训： 1.避免某些部门和用户认为原来很好的历史操作方式被 产生心理抵触。 2.明确用户各自在整个业务流程中的每一项操作对其它 统的影响，减少部门间相互推诿和扯皮的现象。 3.积极有效的参与到相应的业务管理和流程改造中，使 理模式与ERP项目实施相匹配。 1.在ERP项目实施中因缺乏有效的项目管理组织。 2.没有制定严格的项目计划。
ERP实施风险分析及风险控制策略 实施前 实施过程 项目规划 项目决策
实施风险
项目规划风险 二次开发风险
项目决策风险
风险控制
明确我公司的总体目 标和需求规划，合同 条款约定
一把手工程，合理选 择ERP和服务提供商
项目规划风险控制策略
我公司的总体目标和规划：1.利用网络将各部门的大量业务信息集成，做到信 解决在经营与生产规划、生产计划与生产作业、采购和销售、库房、成本核算 面的数据信息进行处理和分析，达到信息集成和高度共享的要求。3.解决业务 题，进一步提高工作效率和生产响应速度，从而整体提高公司管理、控制、协
明确企业自身需求和未来发展需求，深入了解软件的功 ERP软件选型风险控制 性和价格，平衡目标和投入之间的矛盾，在人力和时间 而选出最适合企业的ERP软件。
实施组织决策风险 项目决软件，业务部门提出需求后，剩 实施方完成就可以了 2.ERP是一个管理系统，牵动企业的各个方面，在实施 各个部门的既得利益，没有一把手和管理层的参与、协 没有办法调动全局的。
是上一套软件，业务部门提出需求后，剩下的由企业IT工程师和 就可以了 管理系统，牵动企业的各个方面，在实施过程中会触及和影响到 既得利益，没有一把手和管理层的参与、协调、授权、拍板，是 动全局的。
策风险通过以下三种手段可以有效避免： ：去除ERP的软件外壳，其实它的核心还是企业管理，既然是企业 涉及到了企业的方方面面，因此ERP的实施是一个全员行为，而不 个部门的事情。 商的选择：由于服务提供商的经验和能力决定了实施过程的质量 ，所以在服务提供商的选择上要考虑解决方案和服务的成熟性， 务行业运营与管理的熟悉程度，同时从服务提供商的案例客户获 供商的实施效果获得评价。 程：必须支持项目在企业获得仅次于正常生产经营的第二战略地 业范围内的人力资源分配和进度安排，对业务流程的改变拍板。
实施组织决 策
实施组织决策风险通过以下三种手段可以有效避免： 1.改变认识：去除ERP的软件外壳，其实它的核心还是 管理那么就涉及到了企业的方方面面，因此ERP的实施 只是哪个单个部门的事情。 2.服务提供商的选择：由于服务提供商的经验和能力决 实施组织决策风险控制 和实施成效，所以在服务提供商的选择上要考虑解决方 对于企业业务行业运营与管理的熟悉程度，同时从服务 得对服务提供商的实施效果获得评价。 3.一把手工程：必须支持项目在企业获得仅次于正常生 位，进行企业范围内的人力资源分配和进度安排，对业
务流程，对现有的流程进行重组和优化，消除业务流程中不适应 续改进现有
的有效培训： 部门和用户认为原来很好的历史操作方式被换成了一种新的方式 触。 各自在整个业务流程中的每一项操作对其它流程、用户和整个系 减少部门间相互推诿和扯皮的现象。 的参与到相应的业务管理和流程改造中，使用户的知识技能、管 项目实施相匹配。
二次开发风险控制策略
隐患：对于标准ERP系统的实施，实施方通常不会遇到太大的困难，二次开发过 险也大得多，所以在签订合同之前必须确定二次开发的大致范围，并确定实施 条款写进合同，以防止日后陷于被动。
ERP软件选型风险 ERP软件选型
1.忽略了软件本省的功能和质量，造成无法满足企业的 2.片面追求功能强大的软件，忽视了企业自身管理水平 资金的浪费。 3.对软件过度客户化，违背了软件的设计思维
制和风险防范，避免误操作风险。 信息安全的网络设备和网络技术，正确设置操作系统和数据访问 对数据进行备份和存档，借助IT工具有效实施非法入侵检测和防 可以有效控制系统网络、软件和数据安全风险。
实施中因缺乏有效的项目管理组织。 严格的项目计划。
实施小组（各部门业务骨干必须参与），与服务提供商充分合作
效执行项目计划（实施范围、实施进度计划、二次开发计划、实 计划、保证质量计划、培训计划）和定期阶段性任务验收和成果 过实时的反馈，及时发现和纠正项目实施过程中的错误和偏差。 技术支持。 正常使用后由于安全管理不当造成ERP系统无法正常使用的各种可能性 的信息安全制度，加强员工的信息安全意识，使员工在进行业务
项目管理风险 项目管理风险控制 项目管理风险控制
系统安全风险 项目实施后风险及 控制策略
1.建立项目实施小组（各部门业务骨干必须参与），与 。 2.建立并有效执行项目计划（实施范围、实施进度计划 施顾问人员计划、保证质量计划、培训计划）和定期阶 认定，并通过实时的反馈，及时发现和纠正项目实施过 3.实施后的技术支持。 ERP系统投入正常使用后由于安全管理不当造成ERP系统
系统安全风险控制
1.结合企业的信息安全制度，加强员工的信息安全意识 操作时 进行安全控制和风险防范，避免误操作风险。 2.通过实施信息安全的网络设备和网络技术，正确设置 权限，按时对数据进行备份和存档，借助IT工具有效实 病毒木马，可以有效控制系统网络、软件和数据安全风
风险控制策略 实施中 项目实施 实施后 系统运行和维护
施方通常不会遇到太大的困难，二次开发过程中遇到的不确定风 必须确定二次开发的大致范围，并确定实施方开发费用，将必要的 动。
件本省的功能和质量，造成无法满足企业的实际需求。 功能强大的软件，忽视了企业自身管理水平，造成了系统功能和 。 度客户化，违背了软件的设计思维
身需求和未来发展需求，深入了解软件的功能性、易用性、扩展 平衡目标和投入之间的矛盾，在人力和时间上给与充分保证，从 合企业的ERP软件。