麦当劳和肯德基不为人知的关系要了解一下吗
麦当劳与肯德基-市场营销
“麦叔”“肯爷”争锋，硝烟之后谁才是真正的霸主？在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家",从一开始进入中国市场就展开竞争，尤其是近几年，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同，麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得不亦乐乎。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区.目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军.在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场.在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。
但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢,并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基,目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。
2013年餐厅数量预计达到2000家。
1986年9月下旬,任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理,承担起拓展中国市场的重任。
1987年,肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔.肯德基自进入中国市场之初,时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。
目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。
【1】作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
肯德基先发制人麦当劳滞后紧追除开肯德基较麦当劳早进入中国市场3年，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。
2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京开业。
麦当劳与肯德基市战略分析
麦当劳和肯德基到现在为止的 竞争结果
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这 样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、 最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了 不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格 战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的 竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值 得中国本土企业思考和借鉴。
撰写分析报告
客观而言，在内在管理机制上， 麦当劳与肯德基难分其高低，但在 市场定位、产品、价格与渠道等基 本营销策略与执行上的细微之别， 却深刻地影响了双方连锁餐厅的投 资收益与经营质量，进而整体上影 响了连锁店的扩张速度与数量。
谢谢大家
麦当劳之所以获得成功 一是所售食品能有统一的标准和质量，它采用颁发许 可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，而且这一制度 沿用至今；另外，劳动成本低廉、始终保持较低价格是其成 功的另一主要因素。施洛斯尔说：“麦当劳开辟了一条雇佣 劳动的新途径，那就是非全日制工人、低报酬和不提供保 险。”如今，在美国从事快餐业的员工流动性很大，由于他 们大都是临时打工族，因此，辞职或被炒鱿鱼十分普遍，而 快餐公司却能从联邦政府那里得到大量补贴，这是对它们为 贫穷人员创造了许多就业机会的奖励。按施洛斯尔的话，这 是“美国的纳税人实际上在给这一高流动率行业发放补助 金”。
肯德基成功的启示 几年前，肯德基和麦当劳的“冰淇淋价格战”和“鸡肉 汉堡口水战”让人记忆犹新，这种产品层面的低级竞争，不 仅没有分出胜负，而且两败俱伤。近年，肯德基避开了与麦 当劳针锋相对的正面冲突，跳出了低层次的价格竞争，在品 牌形象、产品创新和营销推广等高层面实施了差异化的竞争 战略，有效形成了与麦当劳的市场区隔，继续保持了其竞争 优势和领先地位。没有人会想到把洋快餐做得很中国，但肯 德基做到了；也许有人曾想把洋快餐做得更健康，但肯德基 先做到了。按照竞争大师迈克尔？波特的观点：如果你和你 的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战，而战 略就是要使你与众不同、独一无二，实现差异化战略的方式 很许多，如名牌形象、技术特点、顾客服务、商业网络等， 如果企业差异化战略获得成功，就能建立起竞争的防御阵地 并能有效应对挑战。
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
肯德基的“水涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。
麦当劳和肯德基各自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, andheavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing,end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's andKFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of howto compete ？关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。
肯德基和麦当劳的区别
肯德基和麦当劳的区别一、肯德基与麦当劳的市场竞争比较1、肯德基的价格稍高，但量大；麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。
2、肯德基是百事可乐；麦当劳是可口可乐。
3、肯德基主要以鸡为主；麦当劳有牛肉类和鸡类。
4、肯德基的背景墙主要是发展历程；麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。
5、肯德基的音乐轻快、悠闲；麦当劳的音乐纯真、童趣。
6，肯德基点餐方便，名字顺嘴；麦当劳组合复杂，名字坳嘴。
曾在网上查过麦当劳和肯德基这两个快餐品牌的资料。
“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”同时，我也找到了一份关于两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。
综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。
在比较肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩，他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。
这也许更值得中国本土企业去思考和借鉴！二、肯德基与麦当劳的营销策略比较1987年，肯德基进入北京，开始了在中国内地的辉煌历程。
2005年，“苏丹红”令肯德基陷入信任危机，在关键时刻，肯德基及时加强在央视招标时段的广告投放，借助央视平台，与消费者进行充分沟通，澄清了误解，成功化解了危机，重拾消费者信心。
此后，肯德基保持每年在央视招标段的稳定投放。
纳什均衡：为什么肯德基和麦当劳开在一起
为什么肯德基和麦当劳开在一起——纳什均衡为什么麦当劳和肯德基往往是紧挨着的？为什么一个街角总是散落几家奶茶店？本文，将剖析麦当劳和肯德基这类店铺聚集现象。
这些现象的背后是”纳什均衡”导致的。
纳什均衡定义：它是一种策略组合，使每个博弈者的策略“是对其他参与人策略的最优反应”，即所有参与人没有办法因为改变自身行动增加收益。
同时，为了保证利益最大化，所有参与者都不愿改变自身策略而形成的“非合作博弈”状态。
纳什均衡前提： 整个这个局里面的所有参与者，是独立不合作、互相不沟通的。
经典案例：经典案例：囚徒困境假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。
警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌 疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。
如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年。
如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。
如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
下面通过麦当劳和肯德基的例子来讲解到底什么是”纳什均衡”麦当劳和肯德基市场定位：产品相似，存在很强的竞争关系开店选址原则：人流量大，年轻人和儿童多的地方现象描述：如果麦当劳建在了一个新地方，肯德基自然不满麦当劳占据此地的所有客户，所以也会紧跟着在这里安营扎寨。
这样竞争博弈下便产生了纳什均衡，形成了一种选址的”共同策略”。
结果：纳什均衡中参与者的”共同策略”是相互妥协的产物，并不是双方获利的最优点。
起始麦当劳和肯德基可以分别获得1/2客源，在不断向中心靠拢后，二者依旧获得1/2客源，并没有达到最优。
从”纳什均衡”产生的背后可以对企业的启示？合作是有利的”利己策略”，企业管理者应从”纳什均衡”的普遍意义领悟管理制度中的博弈现象，制定出基于”合作”的管理制度。
麦当劳和肯德基还能吃吗
麦当劳和肯德基还能吃吗这是我今天刚刚看到的一篇文章，看后感觉非常恐怖，我虽然不经常光顾麦当劳，肯德基（因为感觉它们很油），但大多数孩子们都非常爱吃，而且看起来在中国的市场也非常好，大家看看下面我转的这篇文章吧，然后再决定以后还要不要再吃它们了吧。
【麦当劳&肯德基】是美国在中国的基因武器试验场有些时候，一提肯德基，我真的控制不住自己的情绪。
在这里，我只是以一种十分客观的态度把肯德基的一些内幕告诉大家，只希望每个中国人。
能真正认识肯得基。
我慢慢说我的经历吧。
本人是个在外漂泊的大学生，说来惭愧，在外也认识了不少朋友。
我的一个朋友的父亲是中国银行某市的一个高层领导。
他和美国的肯德基之间有些合作的关系，一次高层领导之间的互访使我朋友的父亲有幸参观了肯德基的鸡厂，那是个对外严重保密的地方，任何人都不能随便入内的。
那天我和朋友也正在上自习，朋友突然接到他父亲的电话，是从美国打来的越洋电话，以后绝对不允许再吃肯德基了。
'他父亲说完就挂了。
一星期之后，他父亲从美国回来后专门来了一趟我们学校，我和他们父子在一起聊天，也有幸听到了肯德基鸡厂的内幕。
他说每个鸡身上全被插着管子，一只鸡从孵出来到成品鸡的时间是两个星期，朋友们，我不说你们也知道管子给他们输的是什么了吧，就是激素啊！每个鸡身上根本没有毛，就象我们见到的已经开膛破肚拔完毛之后的鸡一个样！朋友们，你们知道我们在肯德基里面吃的是鸡的腿和翅是最多的，几乎全是腿和翅，你们想想，哪里来那么多的腿和翅，其它的部位都哪去了呢?同学的父亲说，他粗略的数了数，差不多每只鸡身上有4-5 个翅膀，3 -4 个腿。
我真的都已经出离愤怒了。
看着城市里那一块块肯德基的牌子，我……无语了一切都是为什么，为什么我们中国人这么喜欢吃肯德基呢？如果有特别细心的朋友可以到肯德基里面去观察一下，在里面吃的都是什么人，你一定少看到外国人的，几乎都是中国人啊。
外国人自己发明的东西自己却不喜欢吃，并且美国很多州立法明文规定不许孩子吃，“聪明”的中国人啊，大家都想一想这是为什么呢？？？据说，不管肯德基还是麦当劳或者其他西方快餐连锁企业，为了在中国市场开创“大好”局面，都有专门研究特别适合中国人口味，让中国人喜欢的口味配方，以此作为企业开发重点。
[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式
![[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式](https://img.taocdn.com/s3/m/30f0ba54227916888486d772.png)
[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式我们运用1997年的中国投入-产出表估算了肯德基公司 __经济的直接效应与间接效应。
如今肯德基和麦当劳有怎样的经营模式呢？下面就为大家解开肯德基和麦当劳的经营模式，希望能帮到你。
麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。
肯德基：本土化战略——入乡随俗。
1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着 __消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们 __消费者的口味推出了一系列的新产品。
虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
麦当劳与肯德基相邻而居经济学分析
麦当劳与肯德基相邻而居经济学分析无论是繁华的商业区还是幽静的居民区，麦当劳与肯德基总是形影不离，像是一对热恋中的情人。
麦当劳与肯德基作为全球最大的两家连锁快餐店，为什么都要把分店开到对方的门口，而不是选择另外一个人口聚集区呢。
这看上去很不合理，但实际上却体现了商家的高明之处，这种现象的背后隐藏着经济学的道理。
首先我们可以用豪特林选址模型对这个问题进行分析，豪特林选址模型将空间简化为一个有固定长度的街道，消费者沿这条街道作均匀分布（实际情况下，消费者不是均匀分布的，这是一个简化），因此每个街区的消费者数目相等。
假设街道的长度为1，麦当劳和肯德基就可以选择连锁店的位置来使自己利润最大化。
除位置外所有的消费者都是相同的，他们除了愿意在最近的快餐店消费外，对任何一个快餐店都不存在偏好。
这个条件基本上满足，麦当劳和肯德基提供的产品和服务基本上是无差异的，二者的替代性很强，对大多数消费者来说，去麦当劳和肯德基都是一样的。
麦当劳和肯德基的选址模型就是一个博弈的过程，假设图中的A为坐标原点，B为坐标是1的点，麦当劳和肯德基的策略就是在[0，1]上选择坐标。
麦当劳的策略空间为[0，1]，肯德基的策略空间也是[0，1]。
先给定麦当劳的策略，肯德基要选择策略使自己的利润最大化，只有当顾客数目最多时其利润才达到最大化。
假设麦当劳的策略为X。
当X0.5时候，肯德基的利润最大化的最优策略是比X稍微小一点，即麦当劳紧左边的位置。
此时肯德基获得了它左边的全部顾客，这些顾客占了全部顾客的大部分。
如果给定肯德基的策略，麦当劳的策略也可以做如上的分析。
对于这个博弈，纳什均衡只有一个，即（0.5，0.5），所以麦当劳和肯德基都会把连锁店选择在街道中央，各拥有一半的顾客。
豪特林模型是一个简化的模型，与实际情况不是完全相符。
豪特林模型的选址空间是一条固定长度的线性街道，实际上麦当劳和肯德基的选址空间是一个二维的平面，我们完全可以将模型扩展到二维的空间上，假设消费者均匀分布在一个半径为1的圆面上（均匀分布是一个简化），其他条件与豪特林模型完全一样，此时麦当劳和肯德基的策略是在这个半径为1的圆面上选择坐标。
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麦当劳和肯德基不为人知的关系要了解一下吗
麦当劳和肯德基是竞争对手，两者都是来自于美国的在美国，麦当劳的规模远远超过肯德基，麦当劳在全球拥有超过3万家店，营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3，约为1.1万家。
麦当劳公司（McDonaldsCorporation）是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。
肯德基（KentuckyFriedChicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，第一家肯德基由哈兰·山德士于1952年创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基属于百胜餐饮集团。
百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
但在中国，肯德基进入中国市场早于麦当劳，且规模也远超过麦当劳的规模，
肯德基的餐厅总数是1500家，而麦当劳却只有700家麦当劳一直是以汉堡为自己的骄傲，甜点饮料确实比肯德基更胜一筹，年麦当劳推出的“麦咖啡”似乎要将其引向休闲西餐厅的行列。
而且麦当劳也是快餐业的领军人物，一切标准由他创造肯德基是以炸鸡为卖点！以各种鸡肉汉堡和鸡类小食为主打产品，冰淇淋、饮料、沙拉等为附属产品。
恰好中国人比较喜欢吃炸鸡，肯德基也更适应市场，因地制宜，推出不少中国化的食品，比如豆浆油条、粥的等，比麦当劳丰富得多肯德基如今的汉堡都已经被中国同化了，
好比这前段时间很火爆的小龙虾汉堡，这小龙虾就是中国吃货最喜欢的美食，跟汉堡结合起来之后，就跟受到中国吃货的喜欢了，而麦当劳还是一直保持者欧美的口味从套餐的价格来看，明显肯德基的价格会贵一些差不多的汉堡、可乐和薯条套餐，肯德基只是比麦当劳多了一份烤翅小吃，就整整贵了二十元左右。
以前小优也是不知道原来这价格差别这么大的，看来以后还是去麦当劳吃会划算一点，因为感觉东西都是差不多的。