强化成本管理.doc
企业如何加强成本管控措施
企业如何加强成本管控措施一、制定成本控制目标企业在运营过程中，应制定明确的成本控制目标，并根据目标进行成本预算。
通过对各项成本进行细化分析，确定合理的成本控制标准，使企业在生产经营活动中始终围绕成本控制目标进行。
同时，要定期对实际成本进行核算，与预算目标进行对比，找出偏差并采取有效措施进行改进。
二、优化生产流程优化生产流程是降低企业成本的重要措施之一。
通过对生产流程进行分析，找出瓶颈环节和浪费现象，通过改进工艺、调整生产布局、提高设备利用率等手段，降低生产过程中的能耗和物耗，提高生产效率。
同时，要关注生产过程中的细节问题，通过精益化生产等管理方法，消除浪费，降低成本。
三、降低采购成本采购成本是企业成本的重要组成部分，降低采购成本对于控制企业总成本具有重要意义。
企业应建立完善的采购制度，规范采购流程，通过比价、谈判、集中采购等方式降低采购价格。
同时，要加强对供应商的管理，建立稳定的供应链关系，确保采购物料的质量和交货期，从而降低企业的采购风险和成本。
四、强化员工培训员工是企业的重要资源，提高员工素质和技能水平对于降低成本具有积极作用。
企业应加强对员工的培训和教育，提高员工的成本意识和节约意识。
同时，要建立科学的激励机制，鼓励员工参与成本控制工作，发挥员工的积极性和创造力，为企业降低成本提供有力支持。
五、推广节约文化节约是企业降低成本的重要手段之一。
企业应树立节约意识，通过推广节约文化，让员工自觉养成节约习惯。
例如：减少浪费、节约用水、用电、用纸等，从小事做起，从点滴做起，让节约成为企业的文化基因。
同时，要加强对员工节约意识的引导和教育，让员工充分认识到节约对于企业成本控制的重要性。
六、完善监督机制企业应建立完善的监督机制，对成本控制工作进行全程监控。
通过对各项成本进行定期检查和分析，及时发现和解决成本管控中存在的问题。
同时，要加强对成本管控工作的考核和评估，对表现优秀的部门和个人给予奖励和表彰，对存在问题的部门和个人进行督促和整改。
增强成本意识,切实加强成本管理
增强成本意识，切实加强成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，成本管理直接关系到企业的经济效益和竞争力。
因此，企业必须不断增强成本意识，切实加强成本管理，以提高企业的竞争力和盈利水平。
一、成本意识的提高企业要提高成本意识，就必须从管理者上下功夫。
首先，管理者要明确成本意识的重要性和意义。
其次，管理者要将成本管理纳入企业长远战略规划的核心内容，以确保每一项经营决策都能对企业成本带来积极的影响。
最后，管理者要通过定期的成本培训和业绩考核，引导员工积极参与成本管理，将成本管理融入企业文化和日常工作中。
二、加强成本管理成本管理是指通过统计、核算、分析和控制各项成本，使企业在保证产品质量和服务质量的前提下，降低生产成本，提高经济效益的一种管理活动。
加强成本管理的主要措施有：1、制定科学的成本管理制度，明确成本结构、核算方法、监控指标和控制流程，为成本管理提供规范和基础。
2、设立专门的成本管理部门，配备专业的成本管理人员，承担成本核算、分析和控制的工作，切实提高成本管理的效率和专业性。
3、加强成本核算，确保成本数据的真实可信。
通过建立完善的成本核算系统，采用先进的成本核算方法，及时、准确地获取各项成本数据，为成本控制提供精准的依据。
4、分析成本数据，寻找成本降低的空间。
通过对成本的分类分析、变动成本和固定成本的分离，及时识别出成本结构中的薄弱点和浪费痕迹，并针对性地制定成本降低方案，开展成本优化工作。
5、建立成本控制机制，加强成本监控和管理。
通过建立成本预算制度、成本分析制度和成本控制制度等，有效地控制各项成本，防止随意花费和浪费，实现成本的精细化和优化。
强化成本意识和加强成本管理不是孤立的，二者要相互结合，形成一种有机整体。
具体而言，要实现成本意识与成本管理的有效结合，可以从以下几个方面入手：1、思想上要认识到“成本就是利润”，只有降低成本，才能增加利润。
管理者和员工都要牢固树立这一意识。
2、加强与员工的沟通和协作，充分调动员工的积极性和创造性，集思广益，共同制定成本控制、降低计划和实施方案。
增强成本意识,切实加强成本管理
增强成本意识，切实加强成本管理在当今激烈的市场竞争中，企业若要立于不败之地，就必须不断强化成本意识，切实加强成本管理。
成本作为企业经营的重要组成部分，直接关系到企业的获利能力和竞争力。
只有深入理解和有效管理好成本，企业才能在市场中占据优势地位，实现稳定发展。
本文将从成本意识的重要性、成本管理的方法和策略以及成本管理的障碍等方面进行探讨。
增强成本意识的重要性不言而喻。
成本是企业在生产经营过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和，它直接反映了企业的资源利用效率和经营效益。
成本意识是指企业员工对成本问题的了解和关注程度。
只有成本意识强烈的企业才能在经营活动中注重成本问题，从而在巨大的市场竞争中稳定发展。
增强成本意识对企业有以下几个重要作用：1.提高资源利用效率。
成本意识可以帮助企业员工意识到成本的重要性，明确资源的价值，避免资源的浪费和低效使用，从而提高资源利用效率。
通过降低成本，企业可以提升产品的竞争力，实现价格的优势，从而在市场中获得更多的份额。
2.优化企业决策。
成本意识可以帮助企业管理层更加清晰地了解企业的成本结构和成本来源，有利于做出更加科学合理的经营决策。
只有清楚了解到成本的来源和构成，才能找出降低成本的机会和方法，从而降低企业的经营风险。
3.提升企业竞争力。
成本意识可以引导企业对外部环境的敏感度和对竞争对手的分析能力，从而更好地应对市场竞争。
通过不断改善成本结构，提升工艺效率和技术水平，企业可以提供更具竞争力的产品和服务，赢得更多的市场份额。
为了加强成本管理，企业可以采取以下几种方法和策略：1.制定明确的成本管理目标。
企业要在整体战略规划中明确成本管理的目标和任务，确保成本管理与企业的发展目标相一致。
将成本控制纳入绩效考核体系，激励员工积极参与成本管理活动。
2.建立科学的成本管理体系。
企业要建立完善的成本核算体系，确保成本数据的准确性和真实性。
通过成本分析，找出成本的主要来源和影响因素，为成本控制提供依据。
关于加强成本控制的通知
关于加强成本控制的通知在当前激烈的市场竞争环境下，成本控制已经成为企业提高经营效率、增强核心竞争力的关键所在。
为进一步加强公司整体成本管控能力，现就有关事项通知如下：明确成本管理目标公司要结合自身发展阶段和行业特点，制定切实可行的成本管理目标。
不同部门和岗位应建立相应的成本管控指标，并纳入绩效考核体系。
同时密切关注市场变化和行业发展趋势，适时调整管控目标和措施。
强化成本管控机制公司将进一步健全成本管理体系,明确各部门和岗位的成本管控职责,建立完善的信息沟通和数据共享机制。
同时优化成本核算方法,加强成本预算编制和控制,重点关注重点环节和关键费用,强化过程监控和分析。
落实成本减费举措各部门要结合实际情况,主动寻找降低成本的潜在机会。
例如优化生产工艺、提高能源利用效率、精简管理环节、合理控制采购成本等,切实降低各项可控费用支出。
同时加强对非生产性支出的管控,严格审核和控制各类管理费用支出。
提升成本意识与能力公司将组织开展针对性的成本管理培训,增强全员的成本意识和管控能力。
鼓励员工提出有价值的成本优化建议,对于实施效果显著的,给予适当的激励和表彰。
同时强化成本信息反馈机制,及时分析问题,持续改进管控措施。
持续完善成本管控公司将定期评估成本管理目标的达成情况,及时发现问题并采取针对性措施。
同时密切关注政策法规变化,持续优化完善成本管控体系,确保公司整体成本持续下降,为实现业务目标提供有力支撑。
加强成本管控是企业提升经营效率和核心竞争力的必然要求。
公司上下要充分认识成本管理的重要性,通过明确管控目标、优化管控机制、落实减费举措等系列举措,持续提升成本管控水平,为公司高质量发展提供有力保障。
关于强化成本管控,实现降本增效的工作意见
关于强化成本管控，实现降本增效的工作意见（一）为应对错综复杂的国内外形势，推动企业科学发展，必须强化成本管控，实现降本增效，提升企业核心竞争力。
按照XX公司部署，现就相关工作提出以下意见。
一、指导思想按照国资委持续推进管理提升和降本增效的要求，认真落实集团公司系列文件精神，通过完善成本管控体系，切实解决XX公司成本管控的突出问题和薄弱环节，实现企业盈利；通过建立降本增效长效机制，构筑企业成本竞争优势。
二、管理目标全面提高企业生产经营效益，坚决杜绝项目亏损，实现公司盈利。
三、强化成本管控，实现降本增效的主要措施（一）建立健全成本管控责任制坚决执行成本目标责任制，严格兑现考核奖惩；落实《年度经营业绩目标责任书》和《项目管理经营目标责任书》，层层分解指标。
明确各级“一把手”为第一责任人、负总责，副职按分工负责，谁主管，谁负责；实行分级负责，一级抓一级，下级对上级负责。
坚决落实问责和追究制度，促使责权利相互对等统一。
建立健全以项目经理责任制为核心的项目核算、考核、监督、评价责任体系，落实奖惩兑现，实现项目管理的各项目标。
（二）以项目成本管控为重心，确保项目不亏损1、加强成本策划，提高项目管控能力认真做好项目前期策划，精细测算项目的控制成本和目标利润，及时下达各层次成本指标，落实《成本控制目标责任书》，要严控超出目标成本和未依据策划执行的情况。
优化施工方案，确保技术增效；优化设计图纸，确保开源增效，要在市场开发阶段提前介入项目的设计（图纸）优化工作，争取按照有利于项目成本最低、施工便利的方向进行设计。
全面分析项目实施过程中可能遇到的履约风险、经营风险、安全质量风险及其他风险。
2、加强分包管理，防范经营风险严格资格审查，选择合格的分包商、供应商；严格分包管理程序，坚持货比三家，防止串标抬标行为。
推行分包投标保证金制度，将分包合同所有条款列为招标条件编入招标文件，确保定标后及时签订分包合同，做到先签合同再施工，完善手续再付款，避免仓促进场、临急赶工现象。
加强项目成本管理,提升项目创效水平
加强项目成本管理,提升项目创效水平一、项目成本管理的重要性项目成本管理是项目管理中的重要环节，它直接关系到项目的盈利能力和企业的竞争力。
良好的成本管理可以帮助企业实现项目的预算控制、资源优化和效益最大化。
同时，它也可以帮助企业提高项目质量、降低风险、增强项目竞争力，从而提升项目创效水平。
二、提升项目成本管理的方法1. 制定合理的项目预算：项目预算是项目成本管理的基础，要根据项目的规模、复杂程度和风险等因素，制定合理的项目预算。
预算要充分考虑项目的各项成本，包括人力资源、物资采购、设备租赁等，确保项目的成本控制在合理范围内。
2. 精细化的项目成本核算：项目成本核算是项目成本管理的核心内容，要求对项目的各项成本进行精细化核算。
通过建立完善的成本核算体系，可以及时了解项目的成本变化情况，及时采取措施进行调整和控制。
3. 优化资源配置：项目成本管理不仅仅是成本的核算和控制，更重要的是要通过优化资源配置来提高项目的创效水平。
在项目实施过程中，要根据项目的需求和资源的可利用性，合理配置资源，提高资源的利用效率，降低项目的成本。
4. 强化成本监控和控制：成本监控和控制是项目成本管理的关键环节，要通过建立有效的成本监控机制，及时发现和解决项目成本超支的问题。
同时，还要采取措施对成本进行有效控制，确保项目成本在可控范围内。
5. 提高项目管理能力：项目成本管理需要项目经理具备一定的管理能力和技巧。
项目经理应具备良好的沟通协调能力、团队管理能力和决策能力，能够有效地组织和管理项目成本，提升项目创效水平。
三、项目成本管理的效益1. 降低项目成本：通过项目成本管理，可以及时掌握项目的成本情况，发现和解决成本超支的问题，从而降低项目的成本，提高项目的盈利能力。
2. 提高项目质量：项目成本管理可以帮助企业优化资源配置，提高资源的利用效率，从而提高项目的质量。
项目成本管理还可以通过控制成本，确保项目按时按质完成，提高项目的质量水平。
增强成本意识,切实加强成本管理
增强成本意识，切实加强成本管理【摘要】本文旨在探讨如何增强成本意识，切实加强成本管理。
首先从员工成本意识的重要性入手，探讨提高员工成本意识的必要性和途径；接着分析成本管理的关键措施，包括建立有效的成本控制制度和优化成本管理流程；然后深入探讨实施成本管理的难点，包括信息不对称和决策者偏好等问题；通过案例分析展示成本管理的具体实践效果；最后探讨成本管理的未来发展方向，包括数字化技术在成本管理中的应用和成本管理的智能化发展。
在提出加强成本管理的建议，总结成本意识增强的重要性，并展望未来的成本管理趋势，为企业管理者提供指导和启示。
通过本文的阐述，希望能够引起企业对成本管理重要性的重视，推动企业实现更加高效和可持续的经营管理。
【关键词】成本意识、成本管理、员工、重要性、关键措施、难点、案例分析、建议、趋势、发展方向1. 引言1.1 背景介绍在当今市场竞争日益激烈的情况下，企业需要不断提升自身的竞争力，其中成本控制是一个至关重要的方面。
随着经济全球化的加剧和市场环境的变化，企业面临着越来越严峻的挑战。
在这种背景下，管理者们需要更加关注成本管理，提高员工对成本的意识，切实加强成本管理。
对于企业来说，提高员工成本意识的重要性不言而喁。
员工如果对成本缺乏认识，就难以在工作中发挥节约成本的潜力，容易造成浪费和不必要的支出。
建立节约成本的意识，让每位员工都充分了解企业对成本的重视，是企业持续发展的关键。
成本管理的关键措施也是企业不可忽视的一环。
通过合理的成本分析和控制，企业可以提高效率，增强盈利能力。
只有加强成本管理，企业才能更好地把握经营状况，做出正确的经济决策。
在实施成本管理的过程中，可能会遇到各种难点和挑战。
面临着不断涨价的原材料、人工成本的增加等问题，企业需要找到有效的应对之策，保持竞争力。
本文将通过案例分析，探讨成本管理的实际应用和效果。
也将展望未来成本管理的发展方向，为企业的成本管理提供新的思路和参考。
1.2 问题提出在企业管理中，成本管理是一个至关重要的环节。
关于加强成本管理提高经济效益
关于加强成本管理提高经济效益一、背景介绍在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业的成本管理已经成为企业经营管理中不可忽视的重要问题。
高效的成本管理可以帮助企业更好地掌握经营状况，合理利用资源，提高经济效益。
二、成本管理的重要性成本是企业生产经营的一种要素，成本管理是企业经营管理的核心内容之一。
成本管理可以帮助企业掌握产品成本、经营成本和成本结构等信息，提高经济效益，提高企业竞争力。
同时，成本管理还可以通过精准的成本核算和分析，发现成本浪费和存量成本，推动降低成本的措施落地。
三、加强成本管理的具体措施1. 强化成本意识加强成本管理首先要强化每个员工的成本意识。
要求员工在生产过程中关注成本，严格执行成本控制程序和规定，防止产生不必要的浪费。
2. 建立科学的成本核算体系建立科学的成本核算体系是加强成本管理的基础。
需要从生产、采购、库存、销售等方面，建立完整的成本核算体系。
同时，应该注重成本核算的精细化和准确化。
3. 制定合理的成本控制措施制定合理的成本控制措施是加强成本管理的重要手段。
需要根据实际情况，制定合理的成本控制目标和措施。
同时，应该注重成本控制措施的有效性和可操作性。
4. 建立成本分析体系建立成本分析体系可以帮助企业深入了解每个环节的成本构成和变化情况，发现成本浪费，为企业制定成本降低措施提供依据。
同时，成本分析还可以为企业制定价格策略提供参考。
5. 推广成本管理工具成本管理工具可以帮助企业更好地实现成本核算和分析工作。
例如，利用成本管理软件可以更方便地进行成本核算和分析，提高效率和准确度。
四、结语成本管理是企业经营管理中的重要组成部分，可以帮助企业掌握经营状况，提高经济效益。
加强成本管理需要从意识、成本核算、成本控制、成本分析和成本管理工具等多个方面入手，才能真正提高企业的经济效益。
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强化成本管理一、日本成本管理的显著特征日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：1.日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这些目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。
负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础的，其他一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算一个部件的成本。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
在尼桑汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说：“这只是成本核算战役的开始”。
这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高过目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种做法与欧美国家的习惯做法大相径庭。
阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而且一开始就由工程师设计图纸，设计阶段结束后，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。
”倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下投入新产品生产。
这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。
罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。
哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出：“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。
日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
同其他大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。
为了更清楚解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，“这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法，……我们首先研究制造某种产品排斥材料制作方法，然后分析组装工序。
采用这种‘拆卸法’，我们就能弄清这种产品的大致成本。
”最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。
如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对手丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对尼桑的这类部件作成本分析。
美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组织部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知部分对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。
因此NEC制定目标成本不全参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门、对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。
这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
2.采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。
一般来讲，日本公司的管理者们一开始就使其员工确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。
公司经理们主要使用的直接经营指标有：新建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间；由于员工的失误造成原材料报废的数量；从外部购进的零部件由于不合格而废弃的比重等。
明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案：公司是否应该推广某种新产品?是否应该收缩某种传统产品?某种部件由公司内部自己生产还是从外面购进较为合算?西方典型的成本管理体系通常的做法是将原料、工资、厂房、设备折旧费、维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其他费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。
按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。
因此，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。
罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯·对萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当精确的成本核算体系，而失去了它们在东方贸易机会。
IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。
不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占用了本来应该放在改进产品、降低成本上的时间，从而削弱了价格竞争能力。
二、日本成本管理的成功之本从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采用目标成本进行成本管理，在所有市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同，也就是说，假如欧美企业也采用目标成本进行成本管理，其结构也不可能像日本企业那样成功。
在这方面日本公司之所以十分成功，主要取决于以下因素：1.企业之间长期稳固的协作关系在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在东京的库帕斯·里布壮德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或以承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使承包企业达到难度极大的降低成本目标。
曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。
2.以全部产品的经营状况作为投资和费用的分摊基础如前所述，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注意考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采用的经营指标不是员工们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是让人看来高深莫测的投资收益率、销售利润率等让人无能为力的经营指标。
而对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。
索尼及其他日本公司的做法是根据各种产品在产品生产周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文·琼斯说，“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。
因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
”再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组织音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所谓的皮克斯作一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为虽说公司对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。
尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司确信它已有以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现的亏损。
尝试结果出乎索尼公司的意料之外，这种细微的改进立即产生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%。
倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为惟一的依据，索尼公司就不会得到这种意外的成功。
日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计数据所左右，在项目投资评估方面，被美国公司视为无关键的一项指标—投资收益率，仅仅是在日本公司经理“工具箱”角落里才能找到的一个微不足道的统计手段。
主要生产微型滚珠轴承的滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂。
该公司的计划部主任说：“我们事先并未精确的核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳌头。
”为了在滚珠轴承行业成为世界第一，该公司在泰国投入了11.5亿美元，实现了这一目标。
正如麦金西咨询公司的凯文·琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出：“在一家日本公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是在本公司所经营的行业里，我们是否占据领先地位？本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势。
”为了在21世纪求生存图发展，日本公司应采取什么战略？日本公司的经营目标就是鼓励管理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。
倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题，但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。
日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体员工实现他们在世界上独占鳌头的目标。
案例测评根据以上案例，请回答以下问题：1.日本企业的目标成本制作为( )A.从本企业历史上最后的成本水平或国内外同类产品先进水平中选择标准B.按上年实际水平扣减成本降低率C.按目标利润进行预测D.按预测销售价格和销售收入及变化2.五十铃汽车公司采用的成本预测办法是( )A.预计成本测算法B.历史资料分析法C.因素预测法D.定额测算法3.日本企业采用的随时可做改进的简单的经营指标的特点( )A.实际是对每项产品费用的分摊B.可控成本C.全过程控制D.责任中心成本控制4.日本企业在作出决策时往往只考虑到相关成本，它包括( )A.边际成本B.沉没成本C.不可避免成本D.共同成本5.目标成本是一个总的奋斗目标，这不便于日常控制，还需要( )A.采用例外管理原则B.开源节流相结合C.将目标成本层层分解为责任成本D.全过程控制。