价值管理-以绩效价值为导向的目标管理分享 精品
目标管理路线
战略
目标 问题 策略 计划 （12） （5） （3） （3）
执行
发现问题的流程 越明确的问题越容易解决。
明确 目标
罗列 现象
找到 根本 原因
定义 问题
问题 排序
（四）
策略研讨
案例
李经理在今年的工作目标达成方面做了一些思考， 根据使用目标管理工具后，他发现部门工作流程不合理 是一个关键问题，于是他：
目标和计划有什么区别和联系？ 1、计划就是小目标 2、计划是目标的抓手（写出动作来） 3、计划是目标的充要条件
GROW模型
G 设定科学合理目标
R 分析现状、找到问题
W 制定行动计划和评审 O 策略研讨，制定解决方
方案
案
目标的六大要素
挑战性 明确性 时限性
可行性 可衡量性
系统性
目标的六大要素
系统性
只有找到根本原因，才能解决问题
案例： “孩子发烧了”
分析问题的工具
“保险丝又断了” 工具一：五个为什么 “交货又延误了” 工具二：情景再现法
案例研讨： “上个月招聘目标只达成30%”
• 工具三：鱼骨图
• 数据是管理的眼睛，没有数据的事实不是 事实。
• 数据的积累很重要，利于问题的发现。
练习
填写《问题清单》
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、1
（政、经、社、 技术应用）2
技、法、环）
3
优势（strength）
劣势(weakness)
1 2 3
机会（opportunities） SO 进攻战略
WO 扭转战略
1 2 3
利用优势和机遇，采取 利用外部机会，弥补内
进攻战略
部弱点，采取扭转战略
威胁（threats）
宣布组织架 构人事调整
流程变更
岗位职责变 更
月度计划自检会（月初）
上 月 哪 些 未 完
分 析 原 因
改 进 措 施
何 时 完 成
写 入 本 月 计
成
划
每周例会（周一早晨）
部门依次发言
上周工作事项 本周工作事项 需要什么支持
总经理发言
哪几个部门会后会 本周重点跟踪事项 谁留下继续汇报
主持人阐明 一项有待解
决的问题
填写创意卡
收齐创意卡
收集意见
罗列全部创 意
合并同类项 兼并相似项
列出清单
统计意见
提出质疑 征询提出人 交换意见
定稿
评估意见
排序 定义 确定责任人 整理形成书 面文件
决策
练习
挑选一个问题 进行策略研讨
（五）
计划管理
制定计划
计划应该来自哪里？ 先事后人，还是先人后事？ 自上而下，还是自下而上？ 计划要给上司看，还要给谁看？
每次半天
每周例会
每次1小时
共计9天 + 50小时
年度经营计划会（岁末年初）
高层会议
SWOT分析 战略梳理
形成公司级 年度目标
商议 组织机 构与人事调
整
收集报告
各部门主管 年度报告
报告审核 不合格退回
报告人制成 PPT
正式会议
宣布公司年 度战略和公
司级目标 目标分解
策略研讨 制定计划
会后落实
整理《手册》 并发放
一，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作”
二，“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域 没有目标，这个领域的工作必然被忽视“
三，“管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了最高目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标“
➢从战略到目标 ➢目标分解
机会（opportunities） SO 进攻战略
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸式发展
重点攻坚销售三家战略 大客户
提高生产效率和产能 加强核心团队建设
威胁（threats）
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
ST 多元化战略 WT 防御战略
在维护现有产品的基础上 提加强信息管理
研发“种子产品”
避免核心人员流失
“从战略到目标”的方法三：重要领域法
市场领先
利润增长
技术创新 客户服务
六大
重要工作 领域
产品品质 管理改进
练习
制定公司级目标清单
目标分解
价值活动分析法
公司目标
公司目标
公司目标
责任部门 目标
支持部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
责任部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
练习
从前次练习所列的公司级目标 分解到部门目标
（三）
问题分析
什么是“问题”
问题就是达成目标的阻力和困难
目标 障碍
起点
只要找到并解决了问题，目 标就能实现。
什么是“问题”
如果目标不明确，就找不到问题
什么是“问题”
案例： “孩子发烧了”
什么是“问题”
我们相信员工都想把事做好，没有执行到位， 只是理解不充分，而不是态度问题。
作用和意义（二）
先有目标、再有工作
公司有战略、上级有目标，下属有方向。 目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。 优先做好目标有关的工作，避免“忙、盲、茫”。
作用和意义（三）
保证了企业运营的“确定性”
成功=设定目标+达成目标。 “确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。
输出成果
如何提高效率（管理三化）：
标准 化
工具 化
程序 化
标准 目标计划管理是一种化围绕着“达成目标”而开
展的具有“标准化”、“工具化”和“程序化”
特点的管理工作模式。
工具 化
程序 化
➢标准化：工作简单易行，可操作； 能让工作尽量简单化； 真正成功的人不会说对错，而是关注效
果和结果。
➢工具化：用软件来控制，标准化是趋势； 表单 会议（会前、会中、会后），会议的效
《日清表》简化版——工作日志
工作日志
一、完成事项
1、
2、
今日工 二、未完成事项 作总结 1、
2、 计划外新增工作 1、 2、
一、月、周计划中的工作
1、
明日工 2、 作计划 二、新增工作
1、
2、
今日工 作心得
1、 2、 3、
练习
根据策略写三项符合 要求的计划内容
计划管控
年度经营 计划会
1+2天
月度计划 自检会
公司目标
部门目标
长期目标
中期目标
销售目标
利润目标
质量目标
人力目标
个人目标 短期目标 产量目标 研发目标
“从战略到目标”的方法一：使命愿景法
愿景：国际一流的****提供商
战略目标 主要参数（公司级目标）
利润一流 净利润 规模一流 销售收入 质量一流 技术一流 效率一流
“从战略到目标”的方法二：SWOT分析
率决定组织的效率；
➢程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋 没有机会做错事。
案例
序号
1 2 3 4 5
每周巡检记录及跟踪表
问题 内容
改善 改善工作 完成 措施 责任人 时间
完成 记录
作用和意义（一）
设定清晰的目标、提高执行力
每一件工作都应预先设定想要达到的标准（目 标），并达成共识，否则执行很容易出偏差。
制定计划（计划的标准写法）
计划 多（数量） 快（时间） 好（质量） 省（成本）
例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出
考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上 的心得，本次活动一共要申请费用20000元。
制定计划
“从明天起，每天早晨跑步半小时” “我要和C公司刘部长搞好关系”
“我要看三本有助于调整心态的书” “下周给陈总打电话”
Байду номын сангаас
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸式发展
威胁（threats）
ST 多元化战略 WT 防御战略
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
技术应用） （政、经、社、
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
1 2 3
ST 多元化战略 WT 防御战略
发挥自身优势，回避或 减轻外部威胁所造成的 影响
旨在减少内部弱点，回 避外部环境威胁
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
技术应用） （政、经、社、
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
机会（opportunities） SO 进攻战略
制定计划
计划书写的十六字方针： 多快好省、时间切分、内容切分、外部评价。
1、日常性的工作不要写在计划里，突破性工作才写在计划里。 2、计划完成日期不能写最后一天。 3、所有的计划要与目标相关。
制定计划
《月度计划表》（模板） 《周计划表》（模板）
《日清表》（模板）
日清表的作用
➢ “今日事， 今日毕 ”； ➢ 明天早上不会 遗忘 ； ➢ “累计工作时间”太少，说明 工作效率不高 ； ➢ “临时新增计划”比例太高说明 没有计划性 ； ➢ 用来检查计划和工作是否指向 目标 ；
价值管理
股东价值管理
• 股东价值含义 • 投资者关系管理
• • • •
股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） • 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。
企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。
• 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度
四、员工价值的核心是什么？
• • • • •
2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道
• 3、投资者忠诚度管理 • （1）市场定位： • （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理
员工价值管理
• 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。
价值管理
一、价值管理概念
1 价值管理的内涵
• 价值管理（Value Management）又称基于 价值的管理（Value Based Management， VBM）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。
客户价值计算方法
• 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即Vc=Fc — Cc （Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc： 客户感知成本） • 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本， 如果大于1，则表明此项产品或服务提供了 客户价值，否则就是无价值。
企业绩效管理体系的构建——价值管理的视角
绩 效管理体 系无法 凸显价值 管理理念 ， 因此本 文结合 国内外文献 ， 构建起 以价值 管理为核心 、 以资本市场为基础、 以企业价值最
大 化 为 目标 、 时 采 用 Ｅ Ａ体 系 为 企 业 价 值 测 量 工具 、 Ｂ Ｃ体 系 为 企 业 价值 创 造 工具 的企 业 绩 效 管 理体 系 。 同 Ｖ 以 Ｓ
企业价值 管理理论演化进程 现 代意 义上 的企业价值理论源于美国学者 Ｍ ｌｒ Ｍｏｉ ｉｅ 与 ｄ． ｌ ｇ ａｉ １５ 年所提出 的 ＭＭ无公司税资本结构模型。１ ｕＩ在 ９８ Ｉ 【 但因 企业价值内涵 丰富性和 复杂 性 ， 后续 学者从 不 同角度 展 开研 究 ：． １ 价值理论视角 ， 界定企业价值为股权资本 市场价 值与负 债市场价值之和 ， 即在有效协 调的基础上 ， 证券市场价格 机 将 制 引入企业价值的生成过程 ， 突出债务资本与股权资本在价值 生成过程 中的不同作用 ；．折现现金流量视角 ， 为企 业价值 ２ 认 是未来时期 内期 望现 金流量 的现值 之和 ， 考虑风 险 因素同 在 时， 突现未来 的获取 现金 的能力 ；．经济 增加值视 角 ， ３ 把企 业 税后经营利润与投入 资本成本之差视为企业价值 ， 关注经济利 润 ， 引入非财务性 绩效衡 量指标 ；． 并 ４ 托宾 ｑ 值视 角 ， 资产 把 重置更新成本与增长 的期权价值之和视 为企业价值 ， 从市场角
【 作者简介】 郭斌（９９ ）男， １ 一 ， 浙江杭州 ， ６ 人 浙江大学管理学院高级访问学者， 浙江广播电视大学经济管理学院副教授 ， 研究 方向： 学。田书军（９２ ） 男， 管理 １８ 一 ， 浙江杭 州人 ， 东方通信集 团有限公 司 力资源部 ， 普天 人 研究方向： 力资源 。 人
价值管理-4态度、价值观与管理 精品
国家立法：回家看妈
• 今年过节，你回家了吗？
• 顺从阶段：或是出于主体的意愿，不知 不觉地模仿他人；或是受到群体规范的 压力，从而产生从众或服从性态度。
• 同化阶段：自愿地接受他人的观点、信 念、行为或新的信息，这一阶段已经与 所要形成的态度相接近，但没有同自已 全部态度体系相融合。
• 内化阶段：内心发生了质的变化，新的 观点、新的情感和新的意愿已经纳入了 自己的价值体系之内，成为自己态度体 系中的一部分，比较稳固，也不太容易 改变。
主体
权威性 可信性 喜爱性
信息沟通 组织规范 传递方法
客体
原有态度
个性 原有态度
4、态度改变的方法
人不能改变过去，但可以改变现在； 人不能改变别人，但可以改变自己； 人不能改变环境，但可以改变态度；
（1）增加接触，增进了解 （2）参与活动 （3）利用群体或组织规范 （4）说服、宣传教育
二、工作态度与工作满意度
习惯改变，你的性格跟着改变；（2）掌握改变态度的方 性格改变，你的人生跟着改变。 法
第一节 态度ห้องสมุดไป่ตู้
一、态度的含义
1、态度的概念
态度是指个体对某个特定对象——客观 事物（包括人、事、物等）所特有的心理评 价和行为反应倾向。
2、态度的构成
态度由三种成分构成：认知、情感、行为倾向
（1）认知成分：指人们对态度对象的看法、评价及带 评价意义的叙述。
以爱护和关心他人为中心，热心社会活动，喜欢与人交往，能为他 人牺牲自己
追求知识和真理，求知欲强，富于幻想，重视用批判和理性的方法 对待真理
最高价值是整体性，相信命运，注重超自然的力量和感觉的东西， 将自己与对宇宙的信仰联系起来
清华双胞胎姊妹花
以绩效价值为导向的目标管理(分享)
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸Leabharlann 发展威胁（threats）
ST 多元化战略 WT 防御战略
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
（政、经、社、 技术应用）
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
果和结果。
➢工具化：用软件来控制，标准化是趋势； 表单 会议（会前、会中、会后），会议的效
率决定组织的效率；
➢程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋 没有机会做错事。
案例
序号
1 2 3 4 5
每周巡检记录及跟踪表
问题 内容
改善 改善工作 完成 措施 责任人 时间
完成 记录
作用和意义（一）
设定清晰的目标、提高执行力
机会（opportunities） SO 进攻战略
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸式发展
重点攻坚销售三家战略 大客户
提高生产效率和产能 加强核心团队建设
威胁（threats）
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
ST 多元化战略 WT 防御战略
在维护现有产品的基础上 提加强信息管理
1 2 3
ST 多元化战略 WT 防御战略
发挥自身优势，回避或 减轻外部威胁所造成的 影响
旨在减少内部弱点，回 避外部环境威胁
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
（政、经、社、 技术应用）
以价值管理为目标的绩效考核体系
３ ．营业收入指标的测算
数 ，计 算 各 单 位 应 收 账 款 周 转 完 成
第 二步 ： 按照 各单位 的综 合净
资产收 益率测算利 润总额
利 润 总 额 一 综 合 净 资 产 收 益率
Ｘ２ １ ０ 期 初 的 净 资 产 １年
以利 润 总 额 测 算 的 结 果 为 依 率 水平 。具体计 算公 式 ： 据 ，根 据 各 单 位上 年 销售 利 润 率 ，
好值 ，２ ０ ０ ９年为 ８ １ ； ．％ 国际先进 企 业净资 产 收益率 的
在 ２１ ０ ０年 Ｅ Ａ 实 际 发 生 数 部 分指标构成 ， 重各 占５ ％。 中 ， Ｖ 权 ０ 其
的基 础 上 ，根 据 ２ １ ０ １年 预 算 利 润 上年 应 收账款 回收额 以各单 位年初 应 收账款 余额 为基 数 ，按货款 回收
结合 市场 订 单、趋 势分析 和生 产产 能 情 况 测 算 各 单 位 的营 业 收 入 指
贷 款 回 收 完 成 率
上 年 应 收 账款 累计 回 收额 上 年 应 收 账款 回 收额 进 度 指 标
其 中 ， 期 初 净 资 产 在 剔 除未 分 标 。具 体 计 算 公 式 ： 配 利 润 的基 础 上 计 算 确 定 。
标 的 单 位 ， 实 现 的 超 额 利 润 按 税 后 部 分 的 ３ ％ 直 接 用 于 对 职 工 的 奖 ０ 励 ，对 管 理 层 的 奖 励 按 照 “ 层 单 基
Ｅ ＶＡ （ 济增 加值 ）考 核 的核心理 额 、生产 产值 、营业 收入 、货 款 回 经
率 １０ 计 算 。 当 年 应 收 账 款 周 转 ０％
天 数 以各 单 位 的 营 业 收 入 指 标 为 基
如何在企业中进行价值导向性管理
如何在企业中进行价值导向性管理企业是为了创造价值而存在的，而价值导向性管理则是一种有效的管理方式，能够在企业中营造积极进取、追求卓越的氛围。
这种管理方式不仅能够满足员工的需求，提升员工的职业成长和满意度，还能够促进企业的长久发展。
在企业中实施价值导向性管理，需要建构起企业的核心价值观。
企业的核心价值观需要结合企业的长期目标，以及企业文化、企业行为准则和员工的期望等多方面因素。
企业必须以价值观为基础，引领企业的行为、工作和管理，使得对内对外的所有行为皆能体现企业价值观。
其次，价值导向性管理需要建立健全的绩效评估体系。
绩效评估体系需要符合员工的工作职责、企业业绩以及企业价值观的考核标准。
企业绩效考核不仅仅是衡量销售和业绩等数字标准，还要考核员工在工作中是否尽职尽责，并认为这种尽职尽责是透露出员工对于企业价值观的认同程度。
企业评价员工绩效的标准必须体现企业价值观，这样才能确保员工根据企业价值观安身立命，激励员工的积极性并提升工作效率。
此外，价值导向性管理还需要加强培训和开发。
培训和开发可以帮助员工更好地掌握技能、拓展思维和提升领导力、沟通能力、团队合作力等方面。
企业可以开展多样的职业培训课程，通过学习培训的方式更加深入地传递企业的价值观，提升员工的专业水平和职业素养，增加员工对企业的认同感。
最后，企业必须坚持在企业内营造积极进取、追求卓越的文化氛围。
这意味着企业需要运用多种形式的激励方式，如薪酬激励、奖励和荣誉等，来提高员工的工作积极性，挑战员工的个人成长空间，并促进企业的长期发展。
总的来说，在企业中进行价值导向性管理需要企业有明确的价值观，建立符合企业价值观的绩效评估体系，通过培训和开发提升员工的自我认知，努力营造卓越文化氛围，激励员工自我成长，实现企业和员工共赢。
只有这样，企业才能未来发展越来越顺畅，走向快速、高效和可持续的方向。
实施价值导向性管理还需要考虑以下因素：1. 建立企业精神：企业精神是指企业在经营管理过程中常常形成并长期保持的文化、情感共识，是企业成功的重要因素。
价值管理方案范文
价值管理方案范文引言近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业必须不断寻求提供更具价值的产品和服务，以满足客户的需求并保持竞争优势。
价值管理作为一种重要的管理策略，帮助企业建立起以价值为导向的组织文化和出色的业务绩效。
本文将就如何制定和实施一个成功的价值管理方案进行深入探讨。
价值管理的概念和目标价值管理是一种管理方法，重点关注提供给顾客的产品或服务所提供的价值，以及尽可能地最大化这个价值。
通过价值管理，企业能够更好地了解顾客需求，制定和提供符合这些需求的产品和服务，从而实现顾客满意度的提升和业务绩效的增长。
其核心目标如下：1.了解顾客需求：通过市场调研和顾客反馈等方式，深入了解顾客的需求和期望，为制定和优化产品和服务提供依据。
2.价值创造：基于顾客需求，设计和提供高品质的产品和服务，通过不断创新和优化，提高产品和服务的竞争力和价值。
3.提高顾客满意度：确保产品和服务能够满足顾客期望，并关注顾客体验的各个环节，提高顾客满意度和忠诚度。
4.优化成本效益：通过优化供应链和业务流程等手段，降低成本并提升生产效率，以实现产品和服务的成本效益最大化。
5.建立长期竞争优势：通过不断改进和创新，提高产品和服务的附加值，从而建立起企业的长期竞争优势。
实施价值管理的步骤要实施一个成功的价值管理方案，以下是一些重要的步骤和建议：1. 确定价值目标首先，企业需要明确自己的价值目标。
这些目标应该与企业的战略和顾客需求相一致。
例如，一个旅游公司的价值目标可能是提供独特、优质的旅行体验。
确定明确的价值目标是制定价值管理策略的关键。
2. 了解顾客需求企业需要进行详细的市场研究和客户调研，了解顾客的需求和期望。
这可以通过定期开展市场调研、分析竞争对手的产品和服务、收集客户反馈等方式来完成。
通过深入了解顾客需求，企业可以更好地制定和提供符合这些需求的产品和服务。
3. 创造和提供价值基于对客户需求的了解，企业需要进行产品和服务的设计和优化，以创造和提供价值。
企业价值管理与绩效考核
企业价值管理与绩效考核在现代企业管理中，价值管理和绩效考核是不可避免的两个主题。
企业价值管理是企业为了实现长期利润和股东价值最大化而采取的一种管理制度。
绩效考核则是企业利用目标管理、激励机制等手段来对员工的工作成果进行考核。
两者密不可分，只有合理地使用和协调两者，才能让企业运转更加高效、顺畅。
企业价值管理主要体现在企业管理者对企业发展的长远规划和目标的明确，以及通过科学有效的经营措施提高公司价值，实现股东回报最大化。
价值管理的核心是公司品牌价值、员工价值、客户价值和社会责任价值。
公司品牌价值即建立品牌并提高其价值的能力，在于保持稳定的服务质量和满足不断变化的客户需求。
员工价值指企业培养员工的能力，并提高员工贡献和员工价值的体现。
客户价值指企业提供的产品服务所带来的客户感受和满意度。
社会责任价值则指企业在经济、环境、社会等多方面的责任体现。
绩效考核则是企业在价值管理基础上的体现，是企业运营中达到目标的重要手段。
企业绩效考核应该是公司治理的重要组成部分，应该平衡各种不同因素——财务因素、市场因素、员工因素等。
绩效考核的目的是评估公司的业绩、员工绩效和业务运行效率，针对评估结果进行调整，从而为下一个阶段的企业经营目标制定铺平道路。
企业应该根据自身实际情况来制定考核指标和标准，区别开来不同岗位、不同业务线、不同企业规模和发展阶段。
然而，在实际操作中，企业往往会陷入单一的财务指标陷阱中，如利润或净利润。
这会导致员工的表现被忽视、员工不信任、留任问题等一系列问题的产生。
企业还容易出现重复抄袭的问题，由于没有有效的评估方法，员工不再寻求创新改进。
因此，企业如果真正想发挥价值，必须实现不同层次之间的目标协调和资源协作，提高均衡发展能力。
除去指标的科学性和合理性之外，绩效考核还需要有一套激励机制，来促进员工积极性和创造性的发挥。
这些激励机制可能涵盖无形的荣誉、晋升和福利，亦有可能涉及到直接的奖金和分红。
然而不同的员工对激励方式的接受程度、性质和事项有所不同。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
投资资本
经营单位经济利润
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源
层面 3 “种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力
第三阶段
财务及市场模型的量化研究
15-20个主要价值驱动因素
可操作性 评估
深入分析
初步筛选
3-5个主要价值驱动因素
战略规划
实施方案
业绩指标
量化检验及敏感性分析
优先排序
具体工作
工作成果
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标
固定资产投入
经济利润
投资规模
投资净回报率
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
非上市公司
上市公司
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
净利润 销售回报率(ROS) 每股收益
产量 市场份额
可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本
衡量标准
缺陷
产值 销售收入 收入增长
忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
-
-
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
价值管理-以公共价值为基础的政府绩效治理理论实践(PDF78页)
以公共价值为基础的政府绩效治理：理论与实践马佳铮博士上海市委党校/上海行政学院兰州大学中国地方政府绩效评价中心现代政府绩效管理起源于西方。
20世纪70年代，西方国家政府对公共事务积极干预的大政府管理模式逐渐展露其弊端，政府组织规模不断扩张、行政效率低下，财政危机、信任危机、管理危机成为政府面临的严峻挑战。
为应对挑战，西方国家掀起政府改革的浪潮，改革试图将市场竞争机制、企业管理理念与方法引入政府管理领域。
在此背景下，政府绩效评价与管理作为有效的管理工具被引入公共部门，以提高行政效率和公共服务水平。
在我国，政府绩效评价与管理作为推动政府职能转变的有力抓手和有效工具被积极引入和推广。
20世纪90年代以来，政府绩效管理与评价的实践探索和理论研究已取得大量成果，积累一定经验。
未来，政府绩效评估将作为我国政府管理的一项基本制度在各级政府推广实施，政府绩效管理已逐步走上制度化、规范化轨道。
政府绩效管理基础理论西方国家的实践经验我国的现状与反思一、政府绩效管理的基础理论●理解政府绩效：内涵与变迁●政府绩效评价与管理●政府绩效评价体系●政府绩效评价中的“三权”●政府绩效评价的基础模型（一)政府绩效的内涵与变迁何为政府绩效？“政府绩效”这一概念是整个政府绩效管理理论体系的逻辑起点。
“绩效”的内涵是随着组织变迁、时间变化而发生变化的。
学者对“绩效”的定义尚无统一认识，伯纳丁（Bernardin）将绩效定义为“在特定时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
”而墨菲（Murphy）等学者则认为绩效“是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”，认为绩效是行为而非产出。
“政府绩效”表征“政府”这一特殊组织的“绩效”，对其定义就更加困难了。
简单来说，政府绩效就是政府通过资源配置而得到的有效输出。
从不同的视角，对政府绩效有不同的理解。
（一)政府绩效的内涵与变迁何为政府绩效？政府绩效有狭义与广义之分，广义政府绩效认为完整的政府绩效不仅仅表现为政府的行政结果与行政投入之比,还应当包括公民满意度和地方发展战略机制等重要方面。