关于企业文化与员工观念

论文关键词:文化企业文化员工观念演进

论文摘要:企业不只是一系列产品和服务的组合，它同时也与人文团体一样，也培育了特殊的形式和氛围，g卩“企业文化”。置身于其中的员工将如何顺应企业文化的演进，从旧人改造成新人，这是文章所要重点论述的。

一般认为，“文化”一词在西方是源于拉丁文culture,其原义是对土地的耕耘和植物的栽培;后来又引伸为对人本身的身体和精神的培养。从作为主体的自我实现这个角度来说，文化是人的本质力量(社会力量和潜能)在实践活动中，在对象化和非对象化的矛盾的不断解决中得以形成、存在、积累、传递、发展和发挥的永不停息的活动过程及其成果,是体现在人类创造物质、精神财富中，以价值体系为核心的一整套规范的结构和功能的统一;它中介着人和外部世界的关系,也媒介着同代人之间的社会联系和不同世代人们之间的历史联系。文化本质上是创造价值的活动,是把旧人改造成新人的活动。

1.企业文化及其演进

企业已不只是二纟列产品和服务的组合,它同时也与人文团体一样，它也培育了特殊的形式即“企业文化”。美国学者约翰? P ?科特和詹姆斯? L ?赫斯克特认为，企业文化“是一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象”。特雷斯*E ?肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。文化部常务副部长高占祥认为：“企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识以及这种意识产生的行为规范。”由此可见，企业文化是在一定的民族文化、道德、伦理文化等背景下生成的，并在一定的企业中形成自己的个性，它是影响自己成员思考、体验和行为的主要方式。那么,无论是企业家，还是普通员工，如果对自己企业的文化没有深刻理解和认知,要想在事业上大展宏图是不可能的。

大多数当代企业文化尽管存在许多差异，但也存在惊人的相似，某些现象随处可听见:官僚作风，互相推诿，逃避责任,互相嫉妒，恶性竞争，得过且过，无所作

为。这些共同特征的出现不足为奇。毕竟，当今的许多企业是在相同的商业环境中诞生和成长的，面临相同的压力和问题。而且由于商业环境培植因素重于自然造就因素,大多数当代成熟企业所处环境的主要特征是过去的二百年间或多或少地需求大于供给，即企业处丁?优势地位，生产商对消费者而言一直占据上风(除了经济萧条时期)，想购买商品的人总是多于能满足他们需求的供应品。

事实上，无论是工人还是经理，都觉得工业化时代的企业令人窒息和沮丧，创造力被繁文缛节所吞没，雄心抱负更多地淹没在政治角逐中，而不是表现在生产力创造上，创造力在白白流逝的时间里淹没。那人们对此又为何能容忍呢?答案很明白：工作保障。简而言之，过去企业文化的中心是达成一笔交易：以服从与勤奋换取工作保障，或用工作保障来换取服从与勤奋。这一交易并非一蹴而就的，许多工人不得不通过成立工会和进行罢工来得到真正的保障，更别提加薪了；管理层不得不通过监督和官僚机构设置谋取交易的另一部分。这笔交易一直存在，并在现代社会持续已久。

社会的巨大变化引起巨大的商业环境变化，商业环境的变化又驱使着企业文

化的深刻改变，其最终的结果是打破交易。顾客需求的增加(高品质、多元化、人性化)是冲破工作保障、服从和勤奋之间的一种强大的催化剂。从经济学的角度来看，当供给大于需求时，企业生产经营活动就得以顾客为中心，企业文化随之就得有所调整，有所创新。顾客对企业的管理结构、战略计划和财务结构不感兴

趣，他们只关心一件事——结果，即企业创造的价值。以顾客为中心驱使人们强

调结果，从而塑造一种支持这一传输方向的企业文化。在这一新体制下，经理不

再是雇员命运的主宰，而顾客却是。公司不会自行倒闭或裁员，而顾客却能以自

己所为或不为导致这种结果的发生。

无论喜欢与否，稳定、安全的企业环境将一去不复返了，因为再也没有人能

提供这些了。企业无能为力，因为顾客不愿意这样。企业并非无情无义的冷酷之

辈，他们只能秉承苛刻的客户需求，并使之满意。在企业工作的人们也不得不按

此运作。5见在得对自己说“你属于你自己”。这并不是说没人关心你，也不是说谁也管不了你，而是说你得对你自己负起责任来。换个角度说，即你得站在顾客

的立场来思考问题,进行工作。但新的体制仍然为那些失去控制权力的经理和失去顾客及市场保护的员工提供了一种补偿，它给人们以自由和空间。现代企业组

织新的交易本质是一种交换：以进取换得机会。企业为员工提供了机会，即以提

供经常性地培训来促使和达到个人的成功;作为回报，员工们须开拓进取，为顾客

创造价值并由此为企业创造利润，同时也为自己找到了生存、发展的空间。

2. 企业员工观念

现在大家都接受了变化是永恒的这一现实，变化己成为事物的自然规律，而

人的变化首先应是由观念的变化引起的。要适应社会，观念得时常更新变化。只

是唯命是从已不再是成功的保证，埋头苦干不再成为美德。当顾客就是上帝的时

候,只会埋头苦干而不求甚解，缺乏灵活和热情是无济丁?事的。必须巧干，目标适度，随机应变，以满足顾客的需要。这就需要有想象力、灵活性、专注性和专

业

性。如果目标没有实现，你再也不能推倭：“但我是按要求做的，我很卖力的，你

看……”这没用，人们将只看结果不计过程。

没有保障，也就不必服从，也不必死心踏地、忠诚如一了。作为企业产物的

忠诚，已被对商业成功的追求所取代。半封建时代对企业员工的要求——企业利

益至上以获得责权及保证个人成功，如今已显空洞乏味。没有结果，没有商业成

功，忠诚是一句空话。如果不能保证企业的成功，也就保证不了个人的成功。实

际上，现在的企业应敦促员工把对顾客的忠诚置于对企业的忠诚之上，因为这是

使企业兴盛、保持生命力的唯一办法，而不是家长式的专制管理。企业再也不是

“头脑”，员工也再不是“双手”。现在的员工应是成熟能干、自我依赖的成人。企业不再允诺照料员工，员工也没有对等的保证。因为这样的承诺无疑是空泛、不切实际的、错误的。“照顾你的员工”意味着你具有某种驾驭周围环境的能力，使你可以随时将周围的各种力量掌握控制起来，以保护员工免受其影响。这

种承诺一度是实际可信的，而如今发生了变化。代之以保障，企业如今为员工提

供了机会:工作出色，取得成功并得到了发展机会。过去员工是作为外在主体而“被培训和再培训”，如今已被“提供培训”这一新交易所替代，当职工离开企业时应该比他初来乍到时知识面更宽、能力更强。但这有一个前提条件：即员工

自己能牢牢把握各种机会。我们可以将这些变化称为一种新型的雇佣关系。

这些变化是好是坏，有待于每个人做出各自的价值判断。有些人会认为新的关系犹如一种解放和赋权，尤其在市场经济不发达、不健全的地区，他们能通过

打破某些莫名其妙的桎梏，将尊严和自主还给员工。而另一些人则认为这是一个

严厉、残酷的新世界，一个达尔文式的适者生存的丛林，毫无人情味。

3.大企业梦境的变迁

长久以来，大公司一直在创造一种梦境，使置身其中的人们幻想存在保障这

回事，可以通过努力工作和循规蹈矩来抵挡外面世界的冲击和不稳定。企业一度

提供了现实的缓冲地带，一个可预料未来的稳定的地方，只要需求大于供给而且

顾客温顺驯良，这一梦幻就会持续。但是好梦不再,企业再也驾驭不了整个市场，

操纵不了所有顾客，再也不能胸有成竹地把握自己的未来，一切都得重新开始。

事实上，大公司和小公司之间、创建伊始的公司与历史悠久的公司之间本

质

上的区别已不复存在，仅存在纯粹的量上的差异。大公司不再与小公司迥然不同。

如果一家大公司本质上与小公司相差无几，那么,工作在其中的每一个人都应该

像小公司所有者那样去思考和行动。我们新的榜样不再是大公司经理而是小企

业家，在小企业中不需有人指点，企业主便接近顾客，降低非贏利开支，保持

灵活

的经营策略以迅速适应市场新动态，满足顾客需求。他们能很清楚地感受到经

营

业绩与S己个人成功和企业未来前途的密切联系。小企业主为取得成功可以不

顾一切，因为他明白，过去的成就并不预示未来,不能确保将来也有如此业绩，

一

时的成功并不意味着全面的收获，而必须随时要头脑清醒、敏锐观察、灵活应对、

迅速果断地作出决策。

21世纪组织的特征将是责任、自主、风险和不可预测。这可能不是一种柔

顺的环境,但却是富有人情味的环境，即耕耘和收获之间有着必然而密切的联系。传统企业那种人为的死板和教条的环境将被一个充满混沌、机遇和挑战并存的

世界所取代。

参考文献：

[1] 陈筠泉,刘奔.哲学与文化[M].北京:中国社会科学出版社，1996.

[2] 〔美）F ?赫塞尔本.未来的组织[M].成都:四川人民出版社，1998.

[3] 刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社，1999.

论企业文化与员工关系管理

论企业文化与员工关系管理《世界商业评论》https://www.360docs.net/doc/8815570313.html, ( 日期：2005-08-09 09:20) -------------------------------------------------------------------------------- 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方

企业文化华为企业文化与管理的关系

★★★文档资源★★★企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息” 企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，

又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外着名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层

公司企业文化理念

公司企业文化理念一、企业价值理念: 体现自我价值，共创美好的生活,做成行业内的（巨龙）。全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。体现自我价值，共创美好的生活，,做行业巨龙，这是我们的价值理念，是所有企业文化理念的核心理念。体现个人价值就是追求自我价值实现，它可以摧人奋进，使人向上，能使人在困境中奋起，从而成就自己的辉煌人生。追求个人价值实现,可以使我们在实践中不断地学习，不断地进步，不断地成长。我们的认识能力和认知水平，也可以在追求自我的过程中，不断地得到提高，只要我们不断地学习，不轻言放弃，就会慢慢地从错误和失败中发现问题并解决问题，最终看到胜利的曙光。共创美好生活: 通过我们共同努力, 逐渐实现基础物质目标, 改善个人及家庭物质生活条件,从而提高生活质量; 提升自身综合素质体现自我价值, 创造实现个人美好的生活。做行业巨龙：我们既然踏入这个行业，走进这个行业，热衷于这个行业，坚持自己的信念，把企业做强做大，占据市场（甚至，亚洲乃至全球建设市场）要让其他企业认可，让国家认可，同时要让其他企业以我们山工的品牌为标准，把山东山工的旗帜插遍世界的每一个角落这是我们的梦想，更是我们山工人的动力。我坚信在不远的将来，通过我们在座员工共同的努力。我们山东山工会在世界五百强的建设领域里占有一席之地。二、员工精神: 忠诚、协作、专业、进取忠诚: 尽职尽责，以维护公司利益为基准。忠诚是天理之道，诚信是做人之基。“忠诚”就是对企业不存私心，同心同德，一心一意，知恩图报，建功立业。忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。在一个企业里，我们需要的是一

企业文化与员工关系管理

企业文化与员工关系管理作者：江油砂矿潘艳日期：2011-2-23 最近，曾总在中期会议上强调了对一线员工的关心和管理问题。这使得我陷入深深思索，结合自己实际工作体会，我感受到企业文化对员工关系管理存在着一定的影响。在当今社会越来越多的人喜欢不断地跳槽和换工作，为什么？工资？其实不然，很大一部分的跳槽者并不是因为自己得到的钱有多少，而是觉得没有感受到企业的关怀。那这种关怀体现在哪里？企业文化上。而企业文化最直接的表现就是管理者对下级的关心，员工对企业文化的认识很多都是来自于管理者的传输和体会管理者对员工的管理方式。南玻集团作为一个上市集团公司有着二十几家子公司，而每个下属子公司在南玻文化这个大框架下都有其独特的一个文化氛围和员工的相处模式。我觉得最能让员工真实感受到的企业文化，就是体现在同事的相处和领导对员工的管理。领导对员工工作的引导、资源的支持、服务的提供和生活的关心都能很好

的体现企业带给员工的归属感；员工只有在企业找到了这种归属感才会很好的工作，才会长期的工作。当一位求职者在找寻工作并到公司应聘，我们首先介绍给他的是这个公司的基本情况、公司的文化，再就是所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容等等。而用人单位在选聘员工时不仅仅是看这个员工的工作能力还有就是他对企业文化的一种认可态度。员工只有对本企业的文化有一定的认可度后才能认真地对待工作。员工进入公司后有一段时间的岗前培训，培训的主要内容也是企业文化，让其掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，这就能让他比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。在员工度过了“磨合适应期”，企业尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，也许这个工作环境的硬件条件不是很好，但在公司的文化渲染下能让员工工作愉快，开心地实现其价值从而员工本人也成为整个企业文化的一点并能身体力行地宣传这种文化，这也就是企业文化的一种成功。

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题一、企业文化与管理问题大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》）二、企业文化是企业核心能力吗我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。三、关于中国传统管理问题中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。四、中国企业管理发展问题终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

企业文化管理建设的理念与角度

企业文化管理建设的理念与角度三流企业靠人管、二流企业靠制度管、一流企业靠文化管，文化管理已成为企业追求和发展的趋势，文化建设自然也是众多企业发展的重要议题。我们在企业文化管理建设建设的研究中发现了两类很有意思的现象。一类是公司的文化理念看起来很严苛，只讲究绩效，凡事奉行结果导向，拿业绩说话，按说应该是有一定的激励作用，但是往往员工在任时忍辱负重接受企业的培养，一有机会就立马跳槽，还会诟病企业没有人情味。另一类是企业构建了非常理想、人性的文化体系，按照文化体系的理想构想，应该是企业非常体贴地关爱员工、员工积极热情地奉献企业，员工和企业又共同回报社会。但有趣的是在外表上看来有着非常理想的企业文化管理建设氛围中的公司里，老板在尽力为员工营造一种理想化的文化，关键员工流失率却非常高，并且员工工作效率低下，部门之间沟通很不通畅。难道，那些所谓的精神激励、人性化等词汇都是用来骗人的? 两种企业文化管理建设都试图建立一种具有企业特色的理念，来引导、约束和激励员工，但是都没有成功。第一种我们称之为压力锅文化，只关注结果的文化。从现代企业管理的角度来说，压力锅文化并无多大的过错，现代企业管理大多缘起于军队管理，军令如山倒，阵地拿下了就是拿下了，没拿下就是没拿下，所谓没有功劳还有苦劳，绝对不行。在企业，完不成合理指标的人，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。严不一定不好，目的是茁壮成长，企业追求的就是效率，就是利润。但企业终究是人的企业，从长远发展的角度来看，压力锅企业文化管理建设貌似缺少了那么一点企业性与人性的平衡，这个度把握的分寸一定程度上决定了企业的效率和长远发展。2001年，曾经是世界最大的综合性天然气和电力公司之一的安然公司破产，引发业界的大讨论，重要的原因之一就是它的赢者通吃、只重结果、人被轻视的压力锅文化，在这种理念的导向下，为追求并保持赢者的姿态，虚报、造假、隐瞒、腐化越来越严重，终究在表面繁华的背后练就了一个纸造的安然。严苛的管理保持了企业的一定的发展，但是也带来了核心高管及大批员工的离职，带走的不

企业文化和经营理念的感想1：企业文化课感

企业文化和经营理念的感想1:企业文化课感企业文化和经营理念的感想1:企业文化课感想企业文化包括3方面内容：使命、愿景和价值观。使命是说一个企业是干什么的；愿景是指企业要到哪里去，也就是要实现什么目标；价值观是指用什么方式实现目标。在这里，最关键的是价值观管理。我所理解的一种良好的企业文化的建立应该包括3个步骤：调查研究找到问题、继承企业原有的优秀基因、深植企业文化。先说调研，现在有些企业的文化不是通过调研找到问题，然后针对问题提出解决办法，而是从员工那里征集来的。这不是科学的做法。他们认为员工了解自己的企业，但其实员工不能站在全局的高度，掌握大量材料来发现问题。继承企业原有的优秀基因也是很重要的，这是保持企业稳定发展的关键。最后也是最重要的一点是文化的表现，而现在大多数国企的做法正好相反，呈企业文化并不是一成不变的，它随着企业的变化而变化，以适应企业不断发展的需要。以上是我们对企业文化和东洲文化的一点理解，希望生机勃勃的东洲文化伴随着、促进着东洲的成长。企业文化和经营理念的感想2:企业文化感想有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才？一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为

一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题！“责任协同创新共赢”是一种意识形态，属于上层建筑范畴，因而它隐匿地存在于广大员工的心灵之中，并在员工的潜意识中形成共识，在员工的心灵中打上深深的烙印。企业文化融入员工的心灵，要经历一个长期的潜移默化的过程，它与企业共存亡。企业在发展中创造了独特的企业文化，而企业文化反过来又促进了该企业的发展。企业文化一旦定型，将长期发挥作用，这种力量不同于引进一台先进设备，也不同于改造一条生产线那么直观。企业文化强调以人为本，十分尊重人的感情，久而久之，在企业中酿造了一种团结友爱、相互信任、和睦相处的气氛，形成了一种无坚不摧无往不克的团体意识。一个组织，一个企业，没有这种团队意识，终究无法生存。这种企业文化使企业管理者和全体员工之间形成一种强大的凝聚力和向心力。大家想企业的前途之所想，急企业的命运之所急，共同的价值观造就了共同的目标和理想，从而整个企业上下步调一致，形成一个统一的整体。这种团队互相勉励，互相配合，取长补短，就能在市场竞争中应对自如，无往不胜。因为种种原因，企业的领导及管理者之间、企业内部各部门之间、企业的管理层与员工之间、员工与员工之间，有时难免会产生一

什么是企业文化与管理制度

什么是企业文化与管理制度企业文化是什么，在现在可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是老板为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，

它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着“定性”，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。

一个企业的企业文化与经营理念重要吗

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一个企业的企业文化与经营理念重要吗？听说利澳厨柜的不错，不知有没有人能告诉我？利澳人写给员工一封信，利澳人分四种： ☆能完成绩效并认同利澳理念的，将很快获得晋升； ☆不能完成绩效但认同利澳理念的，还有一次机会； ☆既不能完成绩效又不认同理念的，他很快会和利澳说再见； ☆能完成绩效但不认同利澳理念的，哦，这种人最令人头痛，我们必须和他沟通、尽量感染他，甚至和他搏斗……如果不放弃他，就必须改变他！既然你现在在看这篇文字，那么我想你一定是新入职的利澳员工……哦，至少也是打算加入利澳的应聘者吧？做为公司的主要领导人之一，我想和你谈谈咱们公司的几个“关键词”，如果理解并认同这些重点，那么我想你一定会在利澳工作得很愉快。资深的企管专家告诉我们，即使是一个最优秀的企业，也不适合每一个优秀的人来工作——重点是，还要看这个人的性格和这家企业的性格是否合拍——举个例来说，苹果电脑和IBM 都是世界顶级的优秀公司，但是适合苹果的人才，一定不适合去IBM工作，因为苹果讲求创新，鼓励不循规蹈矩，即使是副总裁，也可以穿着牛仔裤去上班。而IBM呢？却崇尚传统、要求事事稳重，上班一定要打领带、配深蓝色西服（这也正是他们“蓝色巨人”绰号的由来）。你无法评判苹果或IBM的这些“公司性格”谁对谁错，更难评价谁更“高明”些，那不重要，重要的是：如果一家公司聚集的是群相同性格的人，那么大家都会很愉快。可如果一半人是“苹果性格”，一半人是“IBM性格”，想想看，是不是每天都要打成一锅？所以，认识利澳这家公司的性格，是十分有必要的。其实，如果让我再更早一些写出下面的这些关键词，我还真做不到。因为，这些是利澳人的性格，不是谁来引导或规定的，而是自发形成。就象一个婴儿，未来是长成一个艺术家，还是成为运动健将，无法在他几个月大的时候来预测。可是，随着时间的推移……大约十来岁的时候吧，总会闪现出某些方面的天赋，这时，你就不能违背了——喜欢唱歌，就应该买架钢琴。喜欢运动，就应该送他个足球…… 利澳人呢，成长到现在，已经出现了下面的这些性格，来，看看吧，看看是否也能成为你性格中的一部分：敬业——不客气的说，咱们中国人，大多数都得过且过。几乎所有的老牌国营企业，墙上都刷着“爱岗敬业”的标语，每个字一人多高，可是刷了几十年，却没一个人往脑子里去。利澳人不一样，我们的墙上没刷任何字样，却将这两个字刻在了脑海中。就在写下这些词句半个小时前，那大约是在晚上十点多，我走出办公室取东西，发现运营部的王总，和订单部马丽，还在加班。没人要求他们这么做，他们只是埋头在做自己认为该做的工作，我对他们表示深深的尊敬！不过说句老实话，我倒也没觉得太意外，因为这在利澳常常发生，几乎很多平凡人开始要睡觉的时候，利澳的精英们还在神勇拼搏。很多业内业外的人惊讶于利澳的成长速度，并且不厌其烦的抄袭利澳模式。从我们的广告词、到我们的种种创意，都肆无忌惮大抄特抄。不过他们还是很纳闷，为什么利澳的距离却越来越远呢？呵呵，秘密你大概已经猜到——如果没有这群敬业的人，其余一切岂不是空中楼阁、水中映月？所以，打算投身利澳的你，也要最好准备噢！和你并肩作战的战友们，都是一群超人！精力旺盛、才智过人，意志有如钢铁、思维快似闪电……夸张吗？呵呵，你可能会问，“难道利澳这些人都不是普通人么？”答案是：对也不对。就好比1949年以前的中国，军阀割据、内战频频，几万日本人就横扫全中国。可统一后的中国，虽然武器依旧落后，在朝鲜战场却

公司经营理念及企业文化.doc

公司经营理念及企业文化1 公司经营理念及企业文化：“创新、卓越、真诚” 企业目标：“创新信息技术、建立应用模式、主导系统标准、助创用户品牌” 公司质量目标： a)产品一次交付验收合格率>98% b)顾客满意度>95% 研发部质量目标： a)任务完成率>90%。将一个项目按照里程碑分为若干个任务，任务完成率为在某一时间段内实际按计划完成的任务数除以计划完成的任务数。 b)产品发布前，缺陷率≤2%，并且存在的缺陷严重等级只能是一般，β测试由销售部或者用户完成。研发部职责 a)研发部，下辖开发组、质量控制组和UI设计组 b)负责软件产品的需求分析、方案设计、概要设计、详细设计、编码和测试工作

c)负责软件产品的用户界面策划、设计和制作工作 d)负责软件产品的商品化工作 e)负责软件产品的技术培训和内部技术支持工作 f)负责软件产品的相关技术文件的编制和软件配置管理工作 g)负责软件产品的发布、技术支持工作 h)负责软件产品相关的技术文件和资料的管理公司经营理念及企业文化：“创新、卓越、真诚” 企业目标：“创新信息技术、建立应用模式、主导系统标准、助创用户品牌” 公司质量目标： a)产品一次交付验收合格率>98% b)顾客满意度>95% 研发部质量目标： a)任务完成率>90%。将一个项目按照里程碑分为若干个任务，任务完成率为在某一时间段内实际按计划完成的任务数除以计划完成的任务数。 b)产品发布前，缺陷率≤2%，并且存在的缺陷严重等级只能是一般，β测试由销售部或

者用户完成。研发部职责 a)研发部经理负责软件项目的策划工作，并负责《软件开发计划》（含《配置管理计划》和《质量保证计划》）的审批，负责重点项目软件需求分析文档的审批，负责对重大技术问题进行技术指导和质量审查。 b)研发组按照本程序的规定，负责软件研发的需求分析、概要设计、详细设计、编码与集成等工作的具体实施。 c)质量控制组负责软件研发的质量管理、软件测试工作、软件配置管理、技术支持等工作。 d)UI设计组负责研发产品的用户界面策划、设计和制作工作。公司经营理念_企业文化标语4 《公司经营理念》 1、质量出效益，点滴成江河。 2、贴心的服务诚心的交流 3、体系有效运行，销售蒸蒸日上。

员工理想中的企业文化

员工理想中的企业文化员工希望怎样的企业文化说起这个题目，是因为在许多企业的企业文化建设中，很少有人关注员工需要的问题，而大部分是在讨论：我们的企业需要怎样的文化?因此，在具体谈这一话题之前，我们首先想弄清楚一个问题：企业文化到底是谁的文化? 这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是企业的文化了!但是，企业又是由谁组成的呢?当然是企业的人了!那么，企业的人包括哪一些呢?当然是包括全体人了!这全体人当中谁占多数呢?当然是员工占多数了!好了，说到这里答案可能就出来了，就是在很多企业的文化建设中，领导者只提出了满足了自己的和企业的需求，比如要用某某思想和某某理念来统一员工的思想云云，而没有任何一个企业，只要它连续存在一定的时间，有了一定的历史，也都会形成它特有的企业文化。也就是说，企业文化并非一定要有意识地专门进行设计、构建，它才能形成和发展。它可能是在企业组织的运行过程中，企业组织的构成人员，把他们的思想观念、行事方式和思维程序，通过他们每一个人的脑、口和手，填充到企业目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分之中后，不知不觉地沉淀下来形成的。但是，这种不自觉地形成的企业文化，并不一定能保证是企业发展所需的企业文化。企业发展所需的企业文化，不仅必须能起到协调行动、统一步伐的作用，而且还必须能够对企业组织的发展注入活力，能使企业组织健康长寿。也就是说只能是一种强势企业文化，而不是分裂、腐化企业组织，阻碍企业发展，扼杀企业生命活力的病毒、病菌和毒瘤。因此，任何一个企业组织，要保证其健康、稳定发展，也就不能听任企业文化的自然形成和自由发展变化，就像栽在马路边的树，不能任其自然生长，要剪枝打顶一样，必须对它的形成和发展变化进行管理。自主进行文化建设，也必须对文化建设过程中的活动进行管理，保证所构建企业文化对企业持续快速发展的推动促进作用。其目标有二： 1、锁定企业文化的性质，稳定企业文化的作用方向，使之发展成为能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化。

企业文化和管理沟通的关系

企业文化与管理沟通的关系随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。管理是人类最重要的活动之一，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。美国著名管理学家哈罗德。孔茨认为：“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。沟通的重要性越来越受到人们的重视，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地

与人沟通，也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能，都有必要掌握管理沟通技能和技巧。管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。海曼（Haimann）对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。优秀的管理者必然有良好的沟通技能。正如巴纳德指出的：“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏，不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。”管理学大师德鲁克（Drucker）说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。一、沟通的概念和模式《大英百科全书》的解释：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。《韦氐大词典》解释，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。拉氐韦尔（HaroldLasswell）

员工关系--企业文化

企业文化建设方案企业文化，是企业综合实力以及雇主形象的体现，最终达到以文化管理企业的目的便是企业成功的第一步；员工的归属感，认同感与优秀的企业文化密切相关，员工感到更加快乐，就会用更高的工作效率来回报企业，可见企业文化是成功的第一步。企业文化构建体系，主要由内衍生到外。一、理念层（1）价值观企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为，员工的思想导向很重要。（2）核心人物企业文化的核心人物，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。刊物杂志上可评选出月度优秀员工，稿件以员工提供的为主，（3)文化仪式企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情

戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵。如：墙壁上树立企业文化宣传牌，宣传栏上明星员工的优秀事例等；二、制度层 (1)奖罚分明制度的存在是用来约束、规范、管理“违反制度和有违反制度动机的人”；处罚体现胆识，激励则体现胸怀，处罚要体现公平，通过公平不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才；同时更要大力激励员工，承诺并兑现。“激励为主，处罚为辅”的制度，是激励型管理机制的精髓所在。员工渴望得到的是认可与公平对待，领导的偏爱要给那些努力工作，创造出绩效的员工。制度是条“高压线”，又像是悬挂在员工头上的“达摩剑”，只要不去触犯，将不会伤人。三、行为层（1）员工行为员工行为规范、员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣传工作的开展。（2）员工沟通定期建立员工与上级的沟通，把握员工的思想动态，需求，进行思想引导。建立员工投诉制度，如果有解决不满意的情况，可发送邮件给总经理。总经理对员工的申诉给予解答，赢得员工归属感，建立公司管理人员和普通员工沟通的桥梁纽带。（3）以身作则，尊重下属及其成果不以质问的语气与下属沟通，情绪勿传递给员工；明确员工的岗位职责，清晰分配工作任务；给员工需要的支持与资源，工作与生活且用心帮忙，赢得员工的认可。四、物质层（1）内在物质内部转岗机会、人际关系良好、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、得到指导、工作和生活

企业精神、企业文化、发展理念口号大全汇总

企业文化、企业精神、发展理念、服务理念口号标语大全企业理念大全企业宣传标语大全 1.不断超越，追求完美。 2.诚信为本，创新为魂。 3.居安思危，自强不息。 4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 6.对工程负责，让用户满意！ 7.公司是我家，发展靠大家。 8.奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂！ 9.创建精品工程，加速与国际接轨！ 10.创建精品工程，回报XX人民！ 11.干甲中华工程，创新世纪名牌！（外高桥工程） 12.建中国最好电厂，创世界一流品牌！（阜阳工程） 13.重回旧战场，再度创辉煌！（平圩工程） 14.全力干好电厂工程，努力振兴安徽经济！（省内其他工程） 15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 16.向质量要市场，向管理要效益。 17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 18.认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 19.以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 20.求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！ 21.树企业形象，创优质工程！

22.热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作！ 23.衷心感谢社会各界对电建事业的理解、关心和支持！ 24.创建精品工程，再展铁军雄风！ 25.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 26.克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务！ 27.质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 28.人人守规章，个个保平安！ 29.遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！ 30.你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！ 31.安全是最大的节约，事故是最大的浪费！ 32.安全保证生产，生产必须安全！ 33.事故不难防，重在守规章！ 34.质量是安全基础，安全为生产前提！ 35.抓质量、保平安、促进度、创效益！ 36.严格工艺纪律，确保工程优质！ 37.劳动创造财富，安全带来幸福！ 38.一人把关一处安，众人把关稳如山！ 39.安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑！ 40.质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业！ 41.消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想！ 42.树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任！ 43.安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。 44.强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境！ 45.讲职业道德，爱本职工作，树企业形象！

企业文化与企业战略的关系

企业文化与企业战略的关系在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。 1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。 2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。 3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为

企业文化与管理论文

青岛农业大学课程：企业文化与管理论文题目：论企业文化在企业管理中的作用姓名：于翠凤班级：物流管理1301 学院：经济与管理学院时间：二零一四年十月二十六

论企业文化在企业管理中的作用摘要:企业文化的概念及企业文化在企业管理中的作用。关键词:企业文化企业管理经营理念（一）企业文化与企业管理企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在企业管理的各个方面，科学的企业管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等。可以这样认为“企业管理”是一个企业生命体的骨架，这个骨架结构支撑着企业中的每个细胞的新陈代谢的同时也需要自身不断的新陈代谢。从整体上分析企业管理包括四种职能：计划、组织、领导和控制，也可以这样认为广义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称（二）、企业文化的内涵企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。现在的成功企业都拥有自己的企业文化，在这些企业中企业文化不在是企业单方面向员工输送的文化概念，而是员工都自觉自发的去维护、发展企业文化，当一个企业能做到这些时，想不成功也很难。（三）企业管理的内涵企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念（四）企业文化在企业管理中的作用（1）导向功能企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生停逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。（2）约束功能企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主